Вопросы для обсуждения. 1.Как работа Грэтхен связана с теорией трудовых характеристик Хэкмана и Олдхэма?

1.Как работа Грэтхен связана с теорией трудовых характеристик Хэкмана и Олдхэма? Какие аспекты были для нее мотивирующими? Какие возможные результаты очевидны при применении этой моде­ли? Какие аспекты теории объясняют ее решение уйти из музея?

Задание 23. Дэвид Кирнс и трансформация Xerox

Дэвид Кирнс (David Kearns), в прошлом председатель совета дирек­торов и главный исполнительный директор Xerox, может служить от­личным примером лидерства в качестве. Проблемы, возникшие у ком­пании в начале 1980-х годов, были многочисленны и типичны для многих американских производителей, впервые столкнувшихся с се­рьезной иностранной конкуренцией. К своему ужасу, Xerox обнару­жила, что японские компании могут продавать копиры в Соединен­ных Штатах примерно по той цене, которая соответствует затратам Xerox на их производство. Из-за этого их прошлая львиная доля рын­ка копиров и копировальных услуг резко уменьшилась до очень скром­ных восьми процентов. К тому же в это время Xerox вряд ли имела повод для самодовольства: производительность у нее росла каждый год примерно на 7—8%. Кирнс пришел к выводу, что, для того чтобы Xerox сравнялась с конкурентами, нужен прирост порядка 18%.

Примерно в это же время Кирнс прочитал книгу Филиппа Кросби Качество бесплатно (Quality is Free) и пригласил Кросби выступить перед руководителями компании. Призывы Кирнса к изменениям уп­равленческая команда вначале встретила в штыки, заявив, что они делают и так уже все, что могут. Кирнс ответил им, что их усилия по изменению Xerox напоминают попытки «толкать мокрую лапшу». Наступило время для более решительных действий.

В 1983 г. команда топ-менеджеров Xerox разработала новый под­ход к качеству, который они назвали «Лидерство через качество» (Leadership through Quality). Основным принципом нового подхода была идея, что качество следует определять на основе удовлетворе­ния потребителей, а не внутренних стандартов. Если потребители не удовлетворены, требуемое качество не достигнуто. Вторым принци­пом стала сфокусированность на процессах, а не только на выпуска­емой продукции.

В прошлом при плохих результатах обычно старались обвинить кого-то и прибегали к призывам лучше выполнять свои задачи. Такой подход был заменен другим, где основное внимание уделялось изуче­нию процесса, при помощи которого производилась продукция, и его совершенствованию.

Чтобы действовать в соответствии с этими принципами, были использованы несколько приемов. Xerox, возможно, лучше всего из­вестна своим масштабным использованием бенчмаркинга, процесса сравнения ваших операций с лучшими приемами, выполняемыми в других компаниях. В Xerox бенчмаркинг используют для сравнения с лучшими образцами, в какой бы отрасли их ни удалось отыскать. Так, Xerox осуществил бенчмаркинг свою процессов работы со сче­тами с аналогичными приемами в American Express, а процесс дистрибьюции — с L.L. Bean.

Чтобы продемонстрировать верность этим принципам, Кирнс и его управленческая команда первыми пришли вновь разработанный курс профессиональной подготовки по проблемам качества. После этого они стали учителями для следующего уровня руководителей, а затем подготовка таким же способом была проведена в масштабах всей организации. В ходе действий, представляющих крупное отступ­ление от традиций, каждый старший менеджер должен был сам при­нимать звонки от потребителей в течение «одного дня в месяц. Менед­жеры Xerox на «дежурстве» даже прерывали свои заседания, чтобы ответить на подобные звонки.

Хотя усилия Кирнса во многом способствовали улучшению дел, он считает, что лидерство должно (и в к случае так оно и было) также обеспечиваться и другими источниками, в том числе действия­ми Объединенного профсоюза работников текстильной и швейной отраслей, в который входят производственные работники Xerox.

«Мы также усвоили, насколько важно добиться, чтобы проф­союзные лидеры были в полной мере привлечены к процессу качества в ходе управленческих усилий. Если вы хотите, что­бы у всех сотрудников Xerox было светлое будущее, необходи­мо добиться мощной и получаемой на основе всесторонней информации поддержки со стороны профсоюзных руководи­телей, разделяющих видение менеджеров и понимающих, ка­кие изменения необходимо сделать, что становится важной составляющей лидерства. Поэтому мы верили друг другу».

Рост конкурентоспособности Xerox был действительно впечатля­ющим. Рыночная доля, доходы и прибыли в значительной степени восстановились. В 1980 г. Xerox стала одной из первых компаний-победителей и за высокие достижения общенационального уровня по показателям качества получила награды гак в США, так и в Канаде.

Кирнс уверен, что «Xerox — скорее всего, первая американская компания в отрасли, на которую стали ориентироваться японцы, что­бы сохранить рыночную долю без помощь введения тарифов или пра­вительственной поддержки»³⁴. Несмотря на восстановление позиции и награды, Кирнс и сегодня не отказывается от принципа постоянного совершенствования: «Мы, конечно, очень довольны, что получили эти награды, но следует признать, что еще очень далеки от совершен­ства. Мы узнали, что стремление к качеству — это гонка, в которой нет финиша. Мы видим разворачивающуюся бесконечную спираль все более усиливающейся конкуренции и все более требовательных потребительских ожиданий»³⁵.

В 1991г. Дэвида Кирнса на посту председателя совета директоров Xerox сменил Пол Аллер (Paul Allaire). Теперь Кирнс работает в Мини­стерстве образования США и занимается внедрением качества в аме­риканских школах.

Дата добавления: 2015-04-29