Факторы, создающие напряжение

Трудность №1

ТРУДНОСТЬ НАПРЯЖЕНИЯ:

Давление от того, что вы застряли посередине

СЕКРЕТ УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНИЯ НАПРЯЖЕНИЕМ:

Научитесь быть ведущим, невзирая на ограничения, которые налагают на вас другие.

Одна из самых больших сложностей, связанных с лидерством в средних звеньях организации, состоит в том, что вы не можете быть уверены, какое место занимаете. Как лидер вы обладаете определенной властью и влиянием, вы можете принимать какие-то решения, имеете доступ к некоторым ресурсам и право призывать людей к действиям и направлять их работу. При этом вам недостает власти в других аспектах. А если вы превысите свои полномочия, то можете навлечь на себя серьезные неприятности.

Мой друг и коллега Дэн Райланд называет это «давление ощущения, будто у вас есть вся власть и нет никакой власти». Если вы не руководитель высшего звена, то не берете на себя все управление, хотя и несете за него ответственность. Пусть даже вы считаете, что обладаете видением будущего и умениями, необходимыми для поднятия организации на более высокий уровень, если ей придется для этого свернуть с обычного курса, но у вас нет власти и полномочий принимать подобные решения самостоятельно. А это вызывает ощущение, будто вы застряли посередине.

Будучи лидером в среднем звене организации, вы не обладаете собственной властью. Если только вы не владелец или исполнительный директор, то власть вам передается человеком, который стоит выше вас на иерархической лестнице. И он имеет право лишить вас этой власти, уволив, понизив в должности или переведя в другой отдел. Если это не создает напряжения, то больше его ничто не создаст.

Все, кто пытается вести за собой, находясь в средних звеньях организации, по-разному испытывают влияние напряжения. Безусловно, большое значение имеют темперамент лидера и его способности. Помимо этого, влияние напряжения на лидера обусловлено следующими пятью факторами:

1. НАДЕЛЕНИЕ ВЛАСТЬЮ. КАКИМ ОБЪЕМОМ ВЛАСТИ И ПОЛНОМОЧИЙ ВАС НАДЕЛЯЕТ ТОТ, КТО РУКОВОДИТ ВАМИ, И НАСКОЛЬКО ВЫ СВОБОДНЫ В СВОИХ ДЕЙСТВИЯХ?

Д. Майкл Абрашофф в своей книге «Это ваш корабль» («It's your Ship»), бывший капитан, подробно рассказывал, как власть помогла ему значительно улучшить работу команды американского корабля «Benfold»:

«Когда я принял командование кораблем „Benfold", то понял, что никто, в том числе и я, не способен принимать абсолютно все решения. Мне нужно было научить команду думать и принимать решения самостоятельно. Власть позволяет определять границы, в которых люди вольны действовать, и предоставляет им свободу решений.

Но насколько свободна эта самая свобода? Каковы ее границы?

Я разработал такую стратегию. В тех случаях, когда последствия принятого решения могли нанести вред или убить кого-нибудь, растратить деньги налогоплательщиков или повредить корабль, решения должны были быть согласованы со мной. Все остальные решения команда должна была принимать без моего участия. Даже если решения оказывались неверными, я всегда поддерживал членов команды и выступал на их стороне. К счастью, они успешно учились на собственных ошибках. И чем больше ответственности ложилось на их плечи, тем быстрее и больше они учились».

Не у каждого имеется такая свобода для достижения успеха и совершения безнаказанных ошибок, какая была у команды Абрашоффа. Четкое разграничение власти и полномочий оказывает существенное влияние на наше восприятие напряжения. Чем более расплывчаты и размыты эти границы, тем больше шансов получить стресс.

Если вы когда-нибудь возглавляли волонтерскую организацию, как я, то наверняка замечали, что влиятельные лидеры и предприниматели зачастую испытывают напряжение, если им приходится расстаться с привычным миром бизнеса и принимать участие в волонтерских организациях. Будучи топ-лидерами, они привыкли, что их власть соизмерима с их ответственностью. Они привыкли формировать планирование будущего, указывать направление и влиять на ход событий. Когда они принимают участие в добровольных организациях, то лишаются своей власти и оказываются в переходной зоне — в средних звеньях организации. Многие плохо представляют, как нужно действовать в таких условиях. (Это особенно заметно в тех случаях, когда они являются лучшими лидерами, нежели те, кто возглавляет организацию.) Многие бизнес-лидеры реагируют на это либо попытками захватить власть, либо тем, что прокладывают собственный путь. А некоторые просто сдаются и возвращаются к деятельности, в которой ориентируются гораздо лучше.

2. ИНИЦИАТИВА. КАК ВЫ УРАВНОВЕШИВАЕТЕ ИНИЦИАТИВНОСТЬ И ЗАПРЕТ НА ПРЕВЫШЕНИЕ СВОИХ ПОЛНОМОЧИЙ?

Хорошие лидеры редко думают об ограничениях; вместо этого они думают в контексте возможностей. Они не боятся проявлять инициативу. В конце концов, характеристикой всех лидеров под номером один является умение влиять на ход событий. Иногда желание проявить инициативу приводит к расширению круга обязанностей. В других случаях оно становится причиной конфликтов с людьми, которым они подчиняются.

Вы должны осознать, что чем сильнее ваше стремление к проявлению инициативы, тем выше вероятность напряжения. Если вы станете постоянно доводить ситуацию до крайностей, то будете лишь раздражать окружающих и восстанавливать других против себя. Однако есть и хорошие новости — если вы работаете в условиях, где лидеры на всех уровнях наделены властью, то люди с большей снисходительностью начнут относиться к вашим попыткам оспаривать привычный образ действий. Но ставя под сомнение идеи планирования или авторитетность своих лидеров, вы можете вообще оказаться не в среднем звене организации, а в поисках другой работы.

3. ОКРУЖЕНИЕ. КАКОВА ЛИДЕРСКАЯ ДНК ОРГАНИЗАЦИИ И САМОГО ЛИДЕРА?

Каждая организация отличается собственной уникальной средой. Если у вас за плечами военная подготовка, то вы не можете прийти в бизнес-корпорацию и ожидать, что она будет функционировать, как армия или флот. Если вы привыкли работать в крупной компании и перешли на работу в семейную лавочку, то вам придется адаптироваться, иначе у вас может возникнуть масса проблем.

Аналогично каждая компания приобретает черты личности своего лидера. Лидерская ДНК корабля «Benfold» сильно изменилась во время командования Абрашоффа. Он стремился создать условия, в которых члены команды наделялись определенными полномочиями. Людей ценили и уважали за их инициативу и предприимчивость. Те, кто проявлял такие качества, пользовались заслуженным почетом и уважением. И пока Абра-шофф командовал «Benfold», атмосферу, царившую на корабле, также отличали эти характеристики.

Если вы лидер в середине организации, оцените свое окружение. Способствует ли оно повышению или понижению напряжения? Можете ли вы преуспевать в той обстановке, в которой вы работаете, с существующим уровнем напряжения? Перевешивают ли положительные стороны организации отрицательное воздействие среды? То или иное окружение может идеально подходить для одного человека, но оказаться губительным для другого. Только вы сами в состоянии оценить его качество и то, насколько оно соответствует вашим требованиям.

4. ОПИСАНИЕ РАБОТЫ. КАК ХОРОШО ВЫ ЗНАЕТЕ СВОЮ РАБОТУ И НАСКОЛЬКО ХОРОШО ВЫ С НЕЙ СПРАВЛЯЕТЕСЬ?

Вы когда-нибудь замечали уровень напряжения, свойственный началу выполнения новой работы? Он довольно высок, не правда ли? Чем менее знакома работа, тем выше напряжение. Если вы плохо представляете, как следует выполнять ту или иную работу, то вам не избежать стресса, даже если вы быстро учитесь и не боитесь учиться. Но и после того как вы все освоите, будете чувствовать себя неуверенно, если не знаете, чего от вас ожидают окружающие. Только прекрасное знание своей работы и высокое качество ее выполнения в состоянии снизить стресс, вызванный тем, что вы находитесь в среднем звене организации.

5. ОДОБРЕНИЕ. МОЖЕТЕ ЛИ ВЫ ЖИТЬ БЕЗ ПОХВАЛЫ?

Кто-то однажды сказал: «Главной причиной раздоров и разногласий между нациями является тот факт, что большинство из них жаждет бить в турецкий барабан, мало кто хочет отвечать за непопадание в такт и никто не согласен на роль второй скрипки». Реальность управления в среднем звене организации состоит в том, что вы не будете получать столько же публичного внимания и признания, как лидеры, которые находятся наверху иерархической постницы. Все обстоит именно так, как обстоит. Чем сильнее ваша жажда славы и похвал, тем выше уровень стресса и тем труднее вам работать в среднем звене организации. Вы должны решить сами для себя, в достаточной ли степени удовлетворены своей работой, чтобы продолжать работать там, где вы работаете сейчас.

КАК СНИЗИТЬ УРОВЕНЬ НАПРЯЖЕНИЯ?

Недостаточно просто признать, что лидерство в среднем звене организации связано со стрессами. Простое выживание — плохое и неконструктивное решение. Вы хотите преуспевать, а для этого необходимо учиться понижать уровень напряжения. Предлагаю пять способов:

Дата добавления: 2015-04-29