Типы управленческого планирования

Для решения конкретных задач управления используется (рис. 9.7):

• по периоду планирования – краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное планирование;

• по цели – стратегическое (заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цик­ла, формировании системы целей деятельности и стратегий поведения), оперативное (заключается в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации; имеет своей зада­чей реализацию потенциала организации в форме достигнутой прибыли, доходов, объемов реализации и пр.), операционное планирование;

• по содержанию планирования – продуктово-тематическое (заключается в формировании плана развития организации, определяющего ме­роприятия по обновлению продукции, совершенствованию тех­нологии и организации производства в организации), ресурсное (включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономи­ческих результатов и эффективности деятельности организации), объемно-календарное планирование (заключается в планировании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей, пост­роении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и всей совокупности планируемых работ, графиков загрузки оборудования и испол­нителей, распределения работ по отдельным календарным периодам);

• по направленности на среду – внутриорганизационное и внешнеорганизационное планирование;

• по замыслу планирования – планирование качественных изменений и количественных показателей;

• по признаку подчиненности (иерархии) – общеорганизационное планирование, планирование деятельности отдельного подразделения, планирование деятельности отдельного сотрудника;

• по адаптивности – жесткое и гибкое планирование;

• по предмету планирования – проектное планирование, бюджетное, инновационное, кадровое, сбытовое, снабженческое, финансовое, инвестиционное, НИОКР-планирование;

• по результату – желаемое, фактическое, идеальное, рациональное планирование;

• по масштабности – интенсивное и экстенсивное планирование;

• по субъекту планирования – экспертное, коллективное, коллегиальное, индивидуальное планирование;

• по типу предварительного прогноза – рационалистическое (детерминистское) и вероятностное (стохастическое) планирование;

• по приоритетности – первичное и вторичное (план составляется на основе плановых предположений относительно изменения ситуации в ближайшей перспективе) планирование;

• по уровню стандартизации – планы-цели, планы для повторяющихся действий, планы для неповторяющихся действий и проч.

Каждый вид планирования отличается составом решае­мых задач, используемой информации, планируемых пара­метров и степенью их детализации, методами выполнения плановых расчетов.

Для российских предприятий различных форм собственности самым актуальным и востребованным является сквозное управленческое планирование – бюджетирование. Разработка регулярных производ­ственных и финансовых планов (бюд­жетов) является важнейшей состав­ляющей планово-аналитической рабо­ты компаний всех без исключения отраслей экономики, при том, что технология бюджетного процесса весьма существенно варьиру­ется с учетом отраслевой специфики предприятия. Бюджетирование способствует уменьшению нерацио­нального использования средств пред­приятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением.

Сводный бюджет промышленной компании состоит из трех бюджетов первого уровня:

Рис. 9.7. Типы управленческого планирования

○ операционного, который фокусиру­ется на моделировании будущих рас­ходов и доходов от текущих опера­ций за бюджетный период;

○ ин­вестиционного, который рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и вложе­ний, долгосрочных финансовых вло­жений);

○ финансового, целью которого является планирование баланса де­нежных поступлений и расходов, а в более широком смысле – баланса оборотных средств и текущих обяза­тельств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.

«Выходными» результатами бюд­жетного процесса являются плановые формы сводной финансовой отчетнос­ти:

• отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках) – «выход­ная» форма операционного бюд­жета;

• отчет о движении денежных средств и отчет о движении фон­дов – «выходные» формы финан­сового бюджета;

• отчет об инвестициях – «выход­ная» форма инвестиционного бюд­жета;

• баланс – интегральная «выход­ная» форма, объединяющая ре­зультаты всех трех основных бюд­жетов, составляющих сводный бюджет предприятия.

Для сводного бюджета промыш­ленного предприятия характерна много­ступенчатая (многоуровневая) иерархическая структура (рис. 9.8), при которой бюджет каждого уровня состоит из бюджетов более низкого

Рис. 9.8. Взаимосвязь планов в системе планирования

уровня. Каждый из подбюджетов различ­ных уровней занимает свою строго оп­ределенную «нишу» и играет свою четкую «роль» в технологии составле­ния сводного бюджета компании.

Планированием в организациях должны заниматься специальные плановые органы и менеджеры различных уровней. При организации системы планирования в организации решаются три комплекса вопросов[75]:

• состав и характер спе­циализации органов планирования;

• формы координации ра­бот по планированию;

• характер формализации процессов планирования на предприятии.

Состав и характер специализации органов планирования в организациях определяется двумя основными факторами:

• уровнем централизации планирования в организации;

• ти­пом общей системы управления.

Для успешной реализации план должен формироваться на основе координиро­ванной работы как собственно плановых работников, так и лиц, занимающихся его реализацией. В противном случае одним из наибо­лее вероятных результатов планиро­вания может оказаться построение логически стройной конструкции, единственным недостатком которой будет ее практическая нереализуе­мость.

Для разработки любого типа плана могут использоваться четыре основных подхода:

• удовлетворенческий подход (ориентирован на выживание при ограниченности и невосполнимости ресурсов);

• подход «от достигнутого» (ориентирован на сохранение ста­тус-кво, текущего состояния организации, изменения стратегии, орга­низационной структуры и тому подобного, рассма­триваются как нежелательные, пото­му что эти изменения могут расстро­ить отлаженное функционирование, улучшение систем управле­ния, планирования поиска и анализа информации не приветствуется);

• адаптационный подход (ориентирован на учет меняющихся условий, подстраивание под них, привлечение дополнительных ресурсов);

• оптимизационный подход (ориентирован на достижение цели при незначительности ресурсного фактора влияния в силу избыточности последнего).

В любом случае план формируется ради достиже­ния результатов, ключевыми из кото­рых являются:

• позиция на рынке;

• интенсивность инноваций в:

○ продуктах;

○ деятельности;

• производительность:

○ руководителей;

○ персонала;

○ оборудования;

• привносимые ценности:

○ последовательность привноси­мых:

ценностей;

издержек;

○ отношения затраты/эффектив­ность;

• прибыль:

○ абсолютная;

○ удельная;

• возврат:

○ на собственность;

○ на активы;

○ на инвестиции;

○ продаж;

• моральный климат:

○ отношение к работе;

○ энтузиазм;

○ прогулы;

○ ответственность;

• ответственность перед:

○ акционерами;

○ потребителями и клиентами;

○ поставщиками;

○ сотрудниками;

○ обществом;

• ресурсы, выделенные для дости­жения целей:

○ материально-финансовые;

○ временные;

○ информационные.

Дата добавления: 2015-04-29