Бригадные структуры управления

Бригадная структура управления – это структура, которая основана на групповой форме организации труда (рис. 14.15).

Рис. 14.15. Бригадная структура управления

Основой бригадной структуры является временная форма организации труда. Факторы ее использования: ускорение процессов обновления продукции и технологий, ориентация предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. Принципы организации бригадной работы:

° автономная работа бригад, в состав которых могут входить рабочие, специалисты и управленцы, полностью отвечающие и получающие вознаграждение за результаты деятельности;

° самостоятельное принятие решений и координация работ внутри бригад и с другими группами;

° замена жестких связей гибкими, вплоть до права привлекать для решения задач бригады работников из других подразделений, что разрушает традиционное деление производственных, технических, экономических и управленческих служб на изолированные подсистемы со своими целевыми установками и интересами;

° число членов бригады регулируется на базе опыта.

Такой подход к формированию бригад является сильным мотивационным эффектом как для бригады в целом, так и для ее отдельных членов. Переход к бригадным структурам обычно связан со значительной подготовкой. Прежде всего, это формирование бригад по их назначению (задачам), а также определение их состава. Концепция бригадной работы – взаимопомощь, взаимозаменяемость, групповая и личная ответственность, ориентация на запросы потребителей – предопределяет особую роль руководителя, который усиливает свои обучающие и консультационные функции и в большой мере опирается на групповое решение проблем. Это меняет требования к составу брига-ды – предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене заданий.

Преимущества бригадной структуры:

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

• возможность применения эффективных методов планирования и управления;

• сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной структуры:

• усложнение взаимодействия (в особенности для бригадной структуры);

• сложность в координации работ отдельных бригад;

• высокая квалификация и ответственность персонала;

• высокие требования к коммуникациям.

Стремление менеджмента адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды привело к появлению ряда управленческих инноваций[123]:

гибкие производственные системы – одновременно обеспечивающие большие объемы выпуска и приспособленные к работе под заказ потребителя, что достигается путем перестройки сборочных линий в набор легко программируемых производственных еди­ниц, которые быстро реагируют на колеба­ния потребительского спроса и изменения в технологии;

система снабжения канбан («точно в срок») – организация работает практически без производственных запасов за счет до­ставки сырья и комплектующих на рабо­чие места точно в назначенное время и с заданными характеристиками;

«всеобщий менеджмент качества» произ­водимой продукции – исключается выпуск дефектных изделий;

модель «подтянутого производства» – обеспечивает экономию затрат посредст­вом автоматизации труда, компьютеризован­ного контроля над рабочими, «уплощения» управленческой структуры (например, в виде «полой корпорации», занимающейся посредничеством между финансированием, производством и торговлей на базе создан­ной торговой марки или индустриального имиджа);

модель «горизонтальной корпорации» – гори­зонтальные внутренние связи (координация деятельности подразделений) и горизонталь­ные внешние связи (кооперация) оказывают на эффективность работы большее влияние, чем традиционная вертикальная система управле­ния, поэтому сокращается число уровней иерархии управления, а в качестве основных организационных звеньев создаются самоуправ­ляемые комплексные рабочие группы. В результате:

° организационная структура строится вокруг процесса, а не задачи;

° плоская иерархия;

° командный менеджмент;

° измерение результатов по удовлетворен­ности покупателя;

° вознаграждение, основанное на результа­тах работы команды;

° максимизация контактов с поставщиками и покупателями;

° информирование, обучение и переподго­товка сотрудников на всех уровнях;

сетевая структура – предполагает устойчи­вые отношения координации и взаимо­действия между самоуправляемыми организациями. Сети возникают тогда, когда для координа­ции деятельности фирм уже недостаточно чисто рыночных механизмов, а интеграция в рамках единой корпорации не обеспечивает необходимой гибкости системы. Кроме того, в отличие от корпорации, число фирм-участ­ников сети может неограниченно возрастать без потери управляемости системы.

Сетевая структура отличается особой гибко­стью: сеть может изменять не только вы­пуск продукции в связи с непредвиденными обстоятельствами, но и собственную струк­туру – добавлять новые или исключать не­нужные фирмы.

Примерами сетевых структур являются сов­местные предприятия, соглашения об участии в совместных исследовательских проек­тах и производственных программах, консор­циумы, франчайзинговые соглашения, субподрядные работы, перекрестный дирек­торат и другие формы.

Сетевая кооперация позволяет организациям раз­делять затраты и комбинировать ресурсы, а также распределять по сети риск неудачного технологического решения.

Типы сетей (М. Кастельс)[124]:

• сети поставщиков – основаны на субпод­рядах, соглашениях по первоначальному производству оборудования и первоначальному проектированию между основной компанией и ее поставщиками;

• сети производителей – возникают в ре­зультате соглашений по совместному производству между конкурирующими производителями с целью расширения своих продуктовых портфелей и геогра­фии поставок;

• потребительские сети – предполагают форвардные связи производственных компаний с дистрибьюторами, посред­никами и конечными пользователями на экспортных или внутренних рынках;

• коалиции по стандартам – заключаются с целью перехода как можно большего чис­ла фирм на стандарты продукции компа­нии – инициатора создания коалиции;

• сети технологической кооперации – которые поддерживают совместную разработку продуктового дизайна и производствен­ных технологий, обмен научными знания­ми и результатами НИОКР.

Дата добавления: 2015-04-29