Сравнительная характеристика технологических и регулируемых затрат

Группы затрат

Группы затрат	Период	Методика контроля
1.Технологические 2.Регулируемые   3.Фиксированные	Кратковременный Долговременный   Долгосрочный	Гибкие бюджеты и стандарты Согласование со статичным бюджетом Бюджет капитальных затрат

Регулируемые затраты – это затраты в пределах установленной суммы на период (обычно год), они не имеют ярко выраженной зависимости от объема производства, например, затраты на рекламу, обучение, получение консультационных услуг и т. п. Контроль этой группы требует особого рассмотрения (табл. 8.2).

Как показано в табл. 8.2, основой технологических затрат являются материальные и трудовые затраты, а регулируемых – только трудовые (оплата лицам за предоставление профессиональных услуг). При определении величины технологических затрат меньше степень риска, эти затраты поддаются нормированию.

Таблица 8.2

Характеристики	Технологические затраты	Регулируемые затраты
1. Основные компоненты	Материальные и трудовые	Трудовые ресурсы
2. Процесс хозяйственной деятельности	а) Детальная и физическая обозримость б) Повторяемость	а) «Черный ящик» (знание процесса поверхностно или бесполезно) б) Неповторяем
3. Результат	а) Продукт или услуга б) Объем определяется достаточно просто в) Оценка качества без препятствий	а) Информация б) Объем определить трудно в) Трудно охарактеризовать качество
4. Неопределенность	Умеренная	Большая степень риска

8.2.4. Планирование и контроль регулируемых затрат

Наиболее распространенной техникой контроля регулируемых затрат является утвержденный статичный бюджет. Бюджетные суммы устанавливаются в соответствии с опытом предыдущего периода и результатов его выполнения. Например, бюджет отдела НИОКР может быть увеличен по сравнению с предыдущим периодом из-за роста объема продаж, разработки нового проекта и т. д.

Приоритетный бюджет предполагает не только использование информации о прошлых затратах на подобные мероприятия в будущем, но и факторный анализ, обосновывающий вводимые изменения.

Третий способ разработки бюджетов для осуществления регулируемых затрат. Бюджет разрабатывается снизу вверх и предполагает следующие основные шаги:

Определение целевых затратных показателей в сфере компетентности менеджера.

Перебор и оценку альтернативных способов проведения каждой операции, направленной на достижение поставленных целей.

Оценка затрат для различных уровней усилий по каждому показателю.

Ранжирование всех показателей по степени значимости для организации.

Понятно, что составление бюджета последним способом является наиболее трудоемким и дорогим процессом. Наибольшее распространение он получил во внепроизводственных организациях, где доля регулируемых затрат составляет основную часть расходов.

Существует много мнений относительно контроля и управления некоторыми непроизводственными затратами. Сторонники нормирования труда практически приравнивают их к технологическим, т.е. переменным, другие относят их к постоянным, что чаще встречается на практике. Как правило, можно без труда предвидеть релевантный объем работ с подстраховкой в рабочей силе при выполнении административ­ной и маркетинговой деятельности. Если руководство отказывается контролировать затраты в жестком соответствии с краткосрочными колебаниями объема работ, то эти затраты считаются постоянными. Изменение стратегии менеджера может перевести эти затраты из категории постоянных в переменные (например, установив оплату труда маркетологов в процентах от объема продаж).

Фиксированные затраты — это затраты, связанные с собственно землей, основными средствами. Основа контроля – бюджет капитальных затрат. Затраты планируются исходя из долгосрочной перспективы, период обратной связи наиболее продолжителен. С этими затратами связан наибольший риск по окупаемости капиталовложений в долгосрочном периоде. На величину этих затрат нельзя влиять изо дня в день, они постоянны. При контроле уже осуществленных затрат необходимо учитывать их степень использования, загрузки, что непосредственно влияет на величину прибыли, получаемой фирмой.

Кроме административного контроля существует и бухгалтерский подход, охватывающий методы и способы обеспечения сохранности ценностей, достоверности бухгалтерских документов, что помогает избежать инвентаризационных ошибок, мошенничества и других нарушений. Система внутреннего контроля должна предохранить фирму от всякого рода мошенничества: кражи денег, хищения сырья и материалов, фальсификации расходных документов, фальсификации или потери платежных ведомостей, подлога результатов инвентаризации, заключения договоров с нарушениями правил.

Главным аспектом внутреннего контроля является обеспечение достоверности предоставляемых отчетов. К сожалению, существует множество примеров искажения отчетных документов. Так, например, преувеличение объема продаж и чистой выручки путем включения в выручку отобранной, но не отгруженной продукции, изменение даты документов по отгрузке на более ранний срок и т. п. На фальсификацию документов, влияют такие общераспространенные факторы, как высокий уровень децентрализации компании и ее контрольных органов, постановка руководством компании нереальных финансовых целей, непонимание менеджерами роли бухгалтерского учета и аудита в оперативном управлении, сговор и круговая порука работников подразделения.

8.3. Факторы, влияющие на системы внутреннего контроля

К факторам, влияющим на внутренний контроль, относятся:

a) деятельность и решения совета директоров, комитета по аудиту и высшего руководства;

б) критерии исполнения и вознаграждения;

в) кодекс поведения и этики;

г) законодательство.

Совет директоров должен требовать предоставления им сведений о нарушениях во внутренней контрольной системе. Во многих компаниях существуют свои аудиторские комитеты, которые формируются из числа «внешних» членов совета директоров, т.е. тех, которые непосредственно в компании не работают. Это позволяет им быть более независимыми при проведении проверок.

Критерии исполнения и вознаграждения. Критерии являются основными элементами контрольной системы. Так, если критерий вознаграждения и продвижения по службе основан только на конечных результатах, то это может создать предпосылки для подлога отчетов, взяток и т. д. Теперь предположим, что руководство понижает в должности или ограничивает служебные полномочия отдельных лиц в соответствии с выявленными нарушениями. Такие критерии существуют в тех организациях, где бухгалтерский и административный контроль имеет высокий статус.

Кодекс поведения и этики. «Кодексы поведения» распространены в различных организациях и определяют рамки поведения отдельных лиц. Закон – это основа. Этика поведения должна быть на уровень выше минимума, требуемого законом. Служащие не должны принимать подарки от торговых агентов, снабженцев и других лиц, с которыми имеют деловые отношения. Нельзя терпеть обстоятельств, которые приводят к конфликту между личными интересами служащего и компании. Примером конфликта интересов может служить тот случай, когда служащие компании являются одновременно собственниками фирмы поставщика.

8.3.1. Положения по внутреннему контролю

Все хорошо организованные системы внутреннего контроля имеют общие установки:

Надежность ответственных лиц. Каждый работник должен обладать полномочиями и нести ответственность пропорционально своим способностям, интересам, опыту и надежности.

Разграничение ответственности. Этот элемент не только помогает обеспечить точный сбор данных, но и ограничить возможность мошенничества, что объясняется привлечением двух и более человек к выполнению задания. Он может быть разделен на четыре подпункта:

а) разграничение оперативной ответственности от ответственности за отчет; например, инвентаризационные счета по остаткам должен вести не кладовщик, а отдельный служащий;

б) разграничение ответственности за сохранность ценностей их учет; например, бухгалтер не должен считать деньги, а кассир, в свою очередь, не должен иметь доступ к книге счетов и к отдельным документам. При компьютерной системе лицо, отвечающее за сохранность ценностей, не должно иметь доступа к программе;

в) разграничение полномочий на совершение сделок и ответственности за сохранность материальных ценностей;

г) разграничение обязанностей по учетным функциям; например, служащий не должен составлять все отчеты по сделке с ее начала до конца. Независимое выполнение различных этапов помогает обеспечить контроль над ошибками и мошенничеством.

Полномочия руководителей. Этот элемент особо выделяется FCPA. Полномочия могут быть основными и специальными. Основные обычно оформляются письменно. Это часто установление лимитов на изменение затрат, цен, кредитов, предоставляемых покупателям, и др. Здесь также может быть полное запрещение выплат экстра-гонораров, взяток или постоянных премий. Особые полномочия обычно означают, что управляющий может разрешать в письменном виде любое отклонение от лимита, установленного основными полномочиями.

Соответствие документов установленным требованиям. Документы и отчеты имеют различное оформление: от ключевых документов, таких, как счета-фактуры, приходные и расходные ордера до бухгалтерских отчетов и регистров. Прямое, полное и не допускающее подделки оформление документов – вот главная цель. Необходимо поощрять нумерацию документов, составление специальных регистров, хранение накладных в сейфах, непосредственное документирование и заполнение регистров, что особенно важно при продаже ценностей за наличные деньги. Здесь рекомендуются сигнальные полосы, отметки о награждении покупателей и т. д.

Стандартные процедуры. Большинство организаций имеют специальные руководства по документообороту и ведению документов. Стандарт – это основные пути выполнения действий в установленной последовательности. Производственная деятельность направлена на более эффективнее разделение труда и специализацию, оформление документов также должно быть сделано с наименьшими затратами и большой аккуратностью. Повторяющиеся процедуры – это, например, заполнение ордеров, их проверка.

Охрана. Очевидно, что вероятность потери наличных денег, материальных ценностей и документов уменьшается при использовании сейфов, замков охраны и ограничении доступа. Сюда также следует отнести контроль документов, с помощью которых можно получить доступ к ценностям.

Передача обязанностей. Люди подвержены искушению, поэтому исполнители, менеджеры отделов и отдельные лица, которые имеют дело с материальными ценностями, должны иметь дублеров, так как они могут, например, заболеть или уйти в отпуск.

Независимые проверки. Вся хозяйственная деятельность компании должна подвергаться периодическим проверкам внешних и внутренних аудиторов, которые не имеют отношения к предмету проверки. Независимая проверка шире, чем работа внутренних аудиторов. Например, банковские отчеты должны сверяться с бухгалтерским балансом. Одной из главных работ внутренних и внешних аудиторов является оценка эффективности внутреннего контроля.

CVP-анализ. Этот анализ призван обеспечить контроль над затратами и развитием компании.

Вопрос о вложении денег в ту или иную систему должен быть рассмотрен по отношению к возможной прибыли. Несомненно, такую прибыль измерить трудно. Намного проще соотнести стоимость нового то­карного станка с затратами, сэкономленными в производстве, чем стоимость нового компьютера с затратами, сбереженными в результате более аккуратного, быстрого и точного процесса учета труда и заработной платы или проведения расчетов.

Основой внутреннего контроля является не совершенное преступление, а предотвращение мошенничества и улучшение учетных действий.

9. Операционный анализ

Первичный операционный анализ опирается на такие понятия, ставшие уже классическими, как точка безубыточности, запас финансовой прочности и сила операционного рычага. Операционный анализ – неотъемлемая часть управленческого учета. В отличие от внешнего финансового анализа, результаты операционного (внутреннего) анализа могут составлять коммерческую тайну предприятия.

Данная технология позволяет прогнозировать поведение прибыли при различных комбинациях таких факторов, как цена, выручка от реализации, переменные и постоянные затраты, дает возможность планирования деятельности предприятия, позволяет просчитать последствия различных управленческих решений.

Для проведения операционного анализа следует последовательно выполнить следующие этапы:

Определить силы операционных рычагов по каждому из анализируемых факторов.

Произвести анализ чувствительности прибыли к анализируемым факторам.

Провести анализ безубыточности.

Определить компенсирующий объем реализации при прогнозируемом изменении одного из факторов.

Проведем операционный анализ на примере предприятия с наибольшей долей в выручке от реализации за IV квартал (19,1%). Исходные данные для проведения анализа представлены в табл. 9.1.

Таблица 9.1

Дата добавления: 2015-04-29