Основные положения старой и новой парадигм управления

(разработки зарубежных авторов)

Старая парадигма

Новая парадигма

1. Предприятие – это «закрытая» система, цели, задачи и условия которой достаточно стабильны.     2. Рост масштабов производства продукции и услуг как главный фактор успеха и конкурентоспособности. 3. Рациональная организация произ-водства, эффективное использование всех видов ресурсов и повышение производительности труда как главная задача менеджмента.   4. Главный источник прибавочной стоимости – производительный рабочий и производительность его труда. 1. 5. Система управления, построенная на контроле всех видов деятельности, функциональном разделении работ, нормах, стандартах и правилах исполнения.

1. Предприятие – это «открытая» система, рассматриваемая в единстве факторов внутренней и внешней среды. 2. Ориентация не на объем выпуска, а на качество продукции и услуг, на удовлетворение потребителей. 3. Ситуационный подход к управлению, признание важности быстроты и адекватности реакций, обеспечивающих адаптацию к условиям существования фирмы, при которых рационализация производства становится второстепенной. 4. Главный источник прибавочной стоимости – люди, обладающие знаниями, и условия для реализации их потенциала. 1. 5. Система управления, ориентированная на повышение роли организационной культуры и нововведений, на мотивацию работников и стиль руководства.

Практикующее упражнение.

Задание 3. Ситуация для анализа «Эксперимент на предприятии «Вольво». Прочтитеитайте конкретную ситуацию, ответьте на вопросы.

Эксперимент на «Вольво», пожалуй, не менее знаменит, чем Хоторнские эксперименты. «Вольво» — самое крупное в Швеции автомобильное предприятие: кроме 28 заводов на территории страны оно имеет еще 20 заводов за ее пределами. Один из них — завод в Кальмаре — известен своими начинаниями в области внедрения новых форм организации труда.

В 1950-19—60-е гг. компания «Вольво» применяла только инди­видуальные, узкоспециальные формы труда, когда рабочие отве­чали за одну или несколько функций. Длительное время такой способ позволял не только увеличивать выпуск продукции, но и осуществлять централизованное планирование. Однако вскоре выяснилось, что жесткая привязанность работника к сборочной линии и очень короткий рабочий цикл прохождения деталей рез­ко повышали утомляемость и неудовлетворенность трудом. Вместе с тем возникли серьезные трудности с обеспечением про­изводства, возросли текучесть кадров и прогулы, обнаружились трудности в привлечении новых рабочих.

В 1972 г. было принято решение о строительстве завода с сов­ременной технологией и нетрадиционной системой организации труда. Уже в 1974 г. завод выпустил первую продукцию. Цель соз­дания нового предприятия в Кальмаре - без снижения темпов производства перейти к бригадной работе, которая позволила бы рабочим свободно общаться друг с другом, варьировать ритм тру­да, почувствовать ответственность за качество конечного продук­та. Завод намеренно построили в регионе с достаточно невысо­ким уровнем безработицы.

Предприятие в Кальмаре - сборочный автомобильный завод, рамы и корпуса для работы которого поставлялись из других мест. Оно состояло из 30 различных участков (цехов) по 15- 20 чело­век в каждом. Общая численность персонала - 640 человек. Внешний вид заводского здания необычен: 4 шестиуголь­ника с 4 внешними и 2 обращенными внутрь сторо­нами. Корпус автомобиля собирался на вытянутом вдоль внеш­них стен второго этажа ленточном транспортере, имевшем форму петли, а двигатели — точно так же на первом этаже. Обе конвейер­ные линии образуют пространство общей площадью в 40 тыс. м²2. Менеджеры намеревались организовать микрозаводы внутри од­ного предприятия. Изготовлением продукции занимались 25 сборочных бригад, каждая из которых имела самостоятельный вход в помещение, комнату отдыха и необходимые удобства. Ра­бочие собирали крупные узлы, что увеличивало продолжитель­ность трудового цикла и разнообразило содержание работы.

Основным технологическим новшеством являлся сборочный транспортер - достаточно широкий и удобный, чтобы человек мог работать стоя, легко манипулируя телом и инструментом. Со­бираемый автомобиль переворачивался на 90°, что позволяло ра­бочему производить операции на его донной части. Отдельные секции транспортера снабжены автономным двигателем, в ре­зультате чего можно было гибко менять направление и скорость конвейера. За движением транспортера и регулированием поряд­ка сборки следило специальное компьютерное устройство.

Если при традиционном методе работник затрачивал на вы­полнение одной-двух операций 5 мин, то при новом рабочий цикл увеличился до 20 -— 30 мин, однако каждый рабочий выпол­нял все операции, предписанные его бригаде. Примерно до 2/3 всей продукции производилось поточно-бригадным методом. Второе новшество можно назвать сборкой методом «доков»: транспортер останавливался в каком-либо одном месте для выполнения всего комплекса операций. Этим процессом охватыва­лась 1/3 всех занятых.

При бригадной работе сохранилось прежнее деление на труд­ные и менее приятные операции, с одной стороны, более легкие и приятные — с другой. Согласно обследованию 1975 г., большин­ство рабочих предпочитали чередовать операции по методу рота­ции. Обмен видами деятельности рабочие осуществляли самос­тоятельно, полагаясь на неформальные нормы предпочтения и оценки видов труда по степени их тяжести. Хотя бригады разли­чались по численности (от 15 до 20 человек) и возрастному соста­ву, лучшими считались бригады с широким возрастным диапазо­ном. Возглавлял бригаду добровольно выбираемый инструктор. Он считался неформальным лидером, но признавался админист­рацией в качестве официального руководителя. В его задачи вхо­дило обучение новичков, контроль за качеством продукции, участие в переговорах с менеджерами.

При новой системе взаимоотношения в бригаде приобрели ярко выраженный личностный характер, стали более доверитель­ными. От администрации теперь не скрывались случаи снижения нормы выработки и ошибки; 75% информации сообщалось бри­гаде в устной форме. Социологический опрос обнаружил высо­кую удовлетворенность трудом, усиление солидарности и авто­номии.

Внутри бригады рабочие охотно менялись выполняемыми операциями, но возражали, если это приводило к переходу (даже на короткое время) в другую бригаду. Когда такое случалось, воз­никали конфликты. Для их решения создавались особые группы, члены которых должны подменять любого рабочего из бригады, если тот отсутствовал по болезни или иным причинам. Высокая квалификация позволяла рабочим из этой группы выполнять са­мые разные операции, а численность группы рассчитывалась по среднему проценту случаев абсентеизма (отсутствия на работе) по заводу.

Эффективность нового конвейера осталась такой же, как и эффективность старого, но сократилось число супервайзеров, поскольку ряд их функций взяла на себя бригада. Поточная линия позволила снизить затраты при переходе на новый вид продукции. На 5% по сравнению с другими заводами «Вольво» снизился уровень прогулов, до 16% (против 21% на других предприятиях) сократилась текучесть кадров, улучшились условия труда.

Относительно скромные достижения эксперимента в Каль­маре объясняются объективными условиями. Завод строился в индустриальном регионе, жители которого имели широкий вы­бор места работы (независимо от уровня безработицы). Чтобы привлечь рабочую силу, понадобилось улучшить условия труда и его организацию. Завод возводился в то времят момент, когда уровень образования в стране значительно возрос, изменились требова­ния людей к своей работе. Видимо, этим и объясняется тот факт, что современная организация труда не дала ощутимого повыше­ния производительности.

Вопросы для обсуждения ситуации:

1. Как вы думаете, к какой школе - классической или школе человеческих отношений - следует отнести эксперимент в «Вольво»?

2. Попытайтесь провести параллели между Ххоторнскими экспе­риментами и данной ситуацией (шведским нововведением). Есть ли между ними что-либо общее, и если есть, то в чем оно заклю­чается?

3. Повлиял ли объективный фактор - обстановка в стране и регионе - на результаты американского и шведского эксперимен­тов? Отразилась ли безработица на результатах экспериментов?

4. Чем различались цели нововведений в Хоторне и Кальмаре?

5. Какие факторы доминировали в шведском эксперименте - технология и организация производства или неформальные нор­мы в малой группе?

6. Почему в Кальмаре возникали межличностные конфликты и как они устранялись?

7. Известно, что шведы перевели на эксперимент весь завод. Предположим, что они поступили бы так же, как Э. Мэйо, т. е. ограничили бы эксперимент одной группой или цехом. Закон­чился бы успешно эксперимент в «Вольво»? Ответ аргументи­руйте.

Контрольные вопросы:

1. Каковы исторические предпосылки возникновения менеджмента?

2. Какой вклад внесла школа научного управления в развитие менеджмента? Назовите представителей этого направления и области их научно-практических изысканий.

3. Почему административную школу менеджмента называют классической? Обоснуйте свой ответ. Назовите представителей этой школы.

4. Насколько актуальны 14 принципов управления и трактовка управленческих функций Файоля сегодня? Назовите и прокомментируйте их.

5. Каков вклад М. Вебера в современную практику менеджмента? Насколько актуальны принципы рациональной бюрократии Вебера сегодня?

6. Расскажите о специфике и результатах проведения Мэйо Хоторнского эксперимента., Ккакое влияние оказала школа человеческих отношений на развитие современного менеджмента?

7. Раскройте основные концептуальные взгляды М.П. Фоллет и представителей бихевиористского направления в менеджменте.

8. Назовите представителей школы науки управления и обобщите вклад и значение этого направления в современном менеджменте.

9. Каковы основные аспекты системного подхода, как он рассматривает организацию?

10. Какова методология ситуационного подхода?

11. Назовите основные вехи развития теории управления в России.

12. Какова сущность современных концепций менеджмента?

13. Проведите сравнительный анализ американской, японской, западно-европейскойзападноевропейской и российской моделей управления. Какие черты этих моделей присущи российскому менеджменту?

Литература:

1. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика – СПб.: Питер, 2000.

2. Грачев М.В. и др. Капиталистическое управление: опыт 80-х. М., 1991.

3. Василевский А.И. Курс лекций: «История менеджмента»/ Под ред. Н.А.Савченко. – М: Изд-во РУДН, 2003.

4. Грейсон Дж., О´Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI в. М., 1991.

5. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд./Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2008.

6. Дункан М. Основополагающие идеи в менеджменте, М.,1996.

7. Кравченко А.И. История менеджмента М., 2000.

8. Истоки российского менеджмента. М., 1997.

9. История менеджмента: учеб. пособие. /Под ред. Д.В. Валового.- М., 1 997.

10. История российского менеджмента. СПб., 1999.

11. Кезин А.В. Менеджмент: методологическая культура: Учеб. пособие. М., 2001.

12. Корицкий Э.Б., Нинциева Г.В., Шетов В.Х. Научный менеджмент: российская история. СПб., 1999.

13. Менеджмент: учебник/ кол авторов под ред. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2008.

14. Петрухин В.С. Менеджмент ХХI века. М.,1998.

15. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления / Под ред. Л. Евенко. - М.: Прогресс, 1986.

16. Пустынникова Е.В. Основы менеджмента: учеб.ное пособие/ - М.: КНОРУС, 2008.

17. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: уУчебник. – М.: «Дашков и К», 2008.

18. Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций. – 3-е изд, стререотип. – Киев.: МАУП, 2003.

19. Тофлер А. Футурошок. - СПпб., 1997.

20. Управление - это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. - М., 1992.

21. Уткин Э.А. - История менеджмента. М., 1997.

22. Якокка Ли. Карьера менеджера. - М., 2001.

Раздел 3. Практикум к теме: Структура и взаимосвязь внешней и внутренней среды организации

Практикующее упражнение.

Задание 1.

1. Определите, на каком этапе жизненного цикла находится вВаша организация?

2. Сформулируйте миссию своей организации, учитывая специфику ее деятельности и факторы, влияющие на ее выбор.

3.Сформулируйте кредо своей организации. Возможна ли реализация всех постулатов в условиях российского бизнеса?

Практикующее упражнение.

Задание 2. Ситуация для анализа «Уроки августовского кризиса». Прочтите конкретную ситуацию, ответьте на вопросы.

Закрытое акционерное общество «Красная заря», предприятие по производству трикотажного белья и изделий спортивного ассортимента, имеет почти вековую историю. Сегодня на нем трудятсяработают 850 работников. Предприятие производит около 20 млн. трикотажных изделий и свыше 2 тыс. т. полотна. Оно является лидером своей отрасли. В 1993-1994 гг. за счет собственных средств был построен и введен в эксплуатацию производственный корпус площадью более 10 тыс. кв.м² с самым современным оборудованием, что позволило обновить ассортимент выпускаемой продукции на 30%, обеспечить 100 % -ный контроль качества. Предприятие активно расширяет сеть фирменных секций-салонов в крупных торговых домах.

Тем не менее в период августовского кризиса 1998 г. предприятие оказалось в тяжелых экономических условиях. Его цель по обеспечению средней отраслевой рентабельности была переориентирована на выживание. Была разработана рыночная стратегия, направленная на капитализацию прибыли и ее инвестирование в современную технику, технологию и социальную сферу, повышение качества и конкурентоспособности продукции в своем сегменте, маркетинговую концепцию, развитие товаропроводящей сети, обучение персонала.

По мнению генерального директора Н.Г. Калининой, меры, принятые для реализации стратегии, помогли им не только выжить, но и восстановить некоторые потерянные позиции в отрасли и увеличить влияние на рынке трикотажных изделий. Был сохранен самый важный ресурс организации – коллектив работников. На вопрос, были ли они готовы к августовскому кризису, Калинина ответила: «И да, и нет. Но кризис научил нас многому. Мы убедились, что успех организации сегодня определяется не столько состоянием внутренней среды, сколько динамикой внешнего окружения. Поэтому мы стараемся не только стабилизировать внутреннее состояние, но и уделять большое внимание взаимосвязи с нашими поставщиками, потребителями и другими составляющими внешней среды».

Вопросы для обсуждения ситуации:

1. Какова миссия организации?

2. Как можно характеризовать внешнюю среду данной организации?

3. Как отреагировала организация на изменения внешней среды?

4. Сформулируйте цели и стратегию предприятия после кризиса 1998 г.?

5. Как вы изменили цели своей организации в условиях экономического кризиса и были ли вы к нему готовы?

6. Какие уроки вы получили от этой кризисной ситуации?

Практикующее упражнение.

Задание 3. Сквозная ситуация для анализа «Микросхема для бедной страны». Прочтите конкретную ситуацию, ответьте на вопросы.

Если розничная сеть хочет быть доступной для широких масс покупателей, она должна быть высокотехнологичной. Так считают в сети "Пятерочка" и претворяют этот тезис в жизнь.

В "Пятерочке" все скромно. Офисом одному из топ-менед­жеров этой крупнейшей (по числу магазинов) розничной про­довольственной сети страны до недавнего времени служила небольшая комната, где из обстановки - только простой кон­торский стол, потертое кресло и книжный шкаф. Молва при­писывает владельцу этого кабинета фразу: "Нашему покупа­телю не важно, в каком кресле я сижу. Ему важно купить себе продукты по низким ценам". "Мы никогда не позволим себе излишеств, - говорит другой топ-менеджер. - Некото­рые сети строят себе магазины из мрамора, а в них фонтаны с писающими мальчиками. Пусть, если это им нужно. Нам - нет, мы предпочитаем скромные универсамы".

Они просят не называть поведение компании агрессив­ным. Более того, они искренне не считают его таковым. "Да, мы сейчас двинулись в Москву. Но это же не захват терри­тории. Мы нужны людям. Смотрите: в наш магазин в Петродворце ездили из пригородов Павловска и Ломоносова. Покупатели просили нас открыть для их удобства магазины и там. И мы открыли", - рассказывает один из моих собеседников. "Только не употребляйте слово "экспансия", когда будете писать о нашем движении в регионы, - вторит ему другой. - Мы движемся туда спокойно. Просто продаем тамошним торговцам свою технологию и используем нарабо­танные связи с поставщиками, чтобы добиваться для парт­неров таких же скидок, что дают нам. Мы убеждаем мест­ные власти: налоги остаются вашими, решаются ваши соци­альные проблемы - при низких ценах цивилизованность торговли растет, ваш электорат доволен. Региональный биз­нес и общество также не воспринимают "Пятерочку" как чуждый элемент, ведь магазинами владеют местные пред­приниматели".

Дата добавления: 2015-04-29