Внешний и внутренний наем персонала

График потребности в изменении численности персонала

№ п/п	Планируемые изменения в разрезе должностей	Численность работников
На начало периода	Даты планируемых изменений	На конец периода
1.	Потребность в персонале
1.1.	...
...	...
	Итого
2.	Прогноз наличных трудовых ресурсов
2.1.	...
...	...
	Итого
3.	Отклонение(найм +, высвобождение -)
3.1.	...
...	...
	Итого

Второй раздел – программа обеспечения потребности. Включает в себя перечень мероприятий по обеспечению потребности в персонале. Их комплекс группируется по следующим направлениям:

– мероприятия организационно-технологического характера, способствующие сокращению потребности в персонале (перераспределение функций, использование более эффективных технических средств, совершенствование технологических процессов, организации труда и обслуживания);

– мероприятия по покрытию потребности в персонале (набор и отбор персонала, его внутреннее движение, переобучение);

– мероприятия по социально-бытовому обслуживанию персонала, непосредственно влияющие на рост производительности труда персонала и эффективность его работы;

– мероприятия, связанные с выбытием персонала (трудоустройство, консультирование, финансовая поддержка).

Третий раздел – программа финансирования. В разделе приводятся объем денежных ресурсов, необходимых для реализации запланированных мероприятий, и обоснование эффективности этих затрат. Оценку эффективности программы можно произвести путем сравнения установленных нормативов затрат с затратами, предусмотренными программой. Например, установленный норматив затрат на наем одного работника сравнивается с удельными затратами, предусмотренными программой. В соответствии с программой обеспечения трудовыми ресурсами осуществляется наем персонала.

Наем персонала является первым этапом в процессе формирования кадрового потенциала организации. Он представляет собой комплекс мероприятий, направленных на привлечение и отбор претендентов, соответствующих установленным требованиям организации. Порядок проведения найма регламентируется действующим на предприятии положением о найме. Обеспечение потребности в персонале достигается за счет внешнего и внутреннего найма. К мероприятиям внешнего найма относят набор (привлечение) и отбор персонала, внутреннего – формирование кадрового резерва, подготовка и переподготовка персонала (повышение квалификации), горизонтальное перемещение персонала внутри организации и продвижение по служебной лестнице.

Набор персонала предполагает формирование резерва кандидатов на рабочие места организации с учетом планируемого объема потребности в персонале. Он включает в себя поиск и формирование источников, каналов и средств (методов) привлечения работников. Под источниками понимаются места поиска потенциальных работников, под каналами привлечения – посредники, привлекаемые организацией к набору персонала, под средствами (методами) привлечения – способы информирования возможных претендентов о потребности в дополнительных трудовых ресурсах.

Различают внешние и внутренние резервы кандидатов на должности организации. В соответствии с ними выделяют внешние и внутренние источники привлечения рабочей силы. Их соотношение определяется с учетом преимуществ и недостатков каждого подхода, исходя из условий работы данного предприятия. Преимуществами внешнего найма являются:

– возможность выбора из достаточно большого числа претендентов;

– возможность вливания «свежей крови», обеспечивающей реализацию новых подходов, идей, приемов работы, связей;

– использование специфических опыта, знаний, квалификации, наработанных ранее, в процессе предыдущей профессиональной деятельности.

К недостаткам внешнего найма можно отнести:

– потери, связанные с адаптацией на новом месте работы;

– вероятность ошибки при оценке потенциальных возможностей претендентов;

– вероятность психологической несовместимости с работающим персоналом;

– вероятность профессиональной непригодности для работы в торговле (несоответствие по психофизиологическим характеристикам, морально-этическим качествам и т. д.).

К наиболее значимым внешним источникам найма относятся:

1. Работники предприятий оптовой и розничной торговли.

2. Работники предприятий других отраслей экономики.

3. Неработающий контингент населения.

4. Студенты и выпускники высших и средних учебных заведений профессионального образования; учащиеся и выпускники общеобразовательных школ.

5. Уволившиеся в запас из Вооруженных Сил.

Распространенными каналами привлечения персонала являются:

1. Государственные и коммерческие организации, специализирующие на трудоустройстве граждан (государственная Служба занятости, частные рекрутерские агентства).

2. Администрация учебных заведений (службы по трудоустройству учебных заведений либо уполномоченные должностные лица).

3. Персонал предприятий, взаимодействующих с торговой организацией, партнеров по бизнесу, конкурентов.

4. Сотрудники торгового предприятия (бывшие и работающие в настоящее время).

Их соотношение определяется кадровой политикой организации. Способами информирования об имеющихся вакансиях являются:

1. Заявки, направляемые специализированным организациям – посредникам.

2. Рекламные объявления (объявления по найму) в средствах массовой информации.

3. Информация, размещенная на веб-сайте фирмы. Собственными веб-сайтами располагают многие негосударственные агентства по подбору персонала и государственная Служба занятости. Поэтому обращение в эти организации также может обеспечить попадание данных об имеющихся вакансиях в Интернет.

4. Объявления, вывешиваемые на дверях, в витринах магазина, в торговом зале.

5. Внутренние объявления и информация, передаваемая в процессе неформального общения с собственным персоналом и сотрудниками других организаций.

Выбор методов набора персонала осуществляется с учетом стоимости, широты охвата, адресности обращения, вероятности случайного обращения и прочих факторов. До настоящего времени для небольших предприятий торговли наиболее распространенными являются последние две формы привлечения персонала. К услугам частных агентств по подбору персонала (рекрутинговым или рекрутерским агентствами) прибегают крупные торговые организации.

Структура источников и средств набора персонала предприятий торговли определяется на основе анализа их эффективности в условиях работы данной организации. В качестве показателя эффективности набора можно использовать отношение числа обратившихся с предложением своей кандидатуры (или принятых на работу) в результате использования определенного средства (метода) набора к комплексу затрат по его реализации. Качество претендентов, набранных по данному источнику, оценивается на основе мониторинга продолжительности и эффективности их работы в будущем.

Повышает эффективность набора участие торговых организаций в мероприятиях по профориентации. Профессиональная ориентация представляет собой комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, облегчающих выбор профессии или смену направления деятельности потенциального работника. Предприятия торговли предоставляют информацию о составе и уровне предложения рабочих мест, о требованиях, предъявляемым к профессиональным, психолого-физиологическим, морально-этическим характеристикам работающих в торговле. Они участвуют в совместных мероприятиях (ярмарках вакансий, днях карьеры – для учащейся молодежи), осуществляют профессиональное консультирование в рамках профессиональных объединений, знакомят потенциальных претендентов с условиями труда, имеющимися перспективами.

Современной формой временного привлечения персонала является лизинг. Лизинг представляет собой предоставление работодателю организацией (лизингодателем) своего работника во временное пользование для выполнения определенных функций. Существует два вида услуг в области кадрового лизинга:

– предоставление во временное пользование отдельных специалистов;

– предоставление команды разноплановых специалистов, работающих над определенной задачей, например, в рамках реализуемого проекта.

Лизинг предусматривает заключение между организациями договора подряда, предусматривающего выполнение определенных работ. Он включает в себя ряд условий, регламентирующих их выполнение, в том числе и стоимость, эквивалентную стоимости данного работника, скорректированной на рыночную конъюнктуру. На время исполнения работы организация, предоставляющая работника в лизинг, направляет его в командировку.

К внутренним источникам привлечения персонала относят собственные трудовые ресурсы предприятия. Преимуществами внутреннего найма являются:

– отсутствие затрат, сопровождающих внешний наем; -более полная информация о специфических особенностях работника;

– возможность использования стимулов, учитывающих потребности работника в профессиональном и карьерном росте, адекватной оценке результатов деятельности со стороны руководства;

– создание условий для реализации возможностей работающего персонала.

К недостаткам внутреннего найма относят:

– возможность формирования неблагоприятного социально-психологического климата в коллективе, напряженности в связи с поиском претендента на должность из числа работников предприятия и принятием решения о его назначении;

– вероятность искажения оценки реального вклада работника за счет субъективизма, обусловленного «семейственностью» или неформальными трудовыми отношениями, сформировавшимися за годы длительной совместной работы;

– отсутствие притока новых идей со стороны;

– более высокие затраты на обучение персонала.

Планируемые внутренние перемещения отражаются в схемах замещения вакантных мест. Схемы представляют собой матрицу, в подлежащем которой указывается перечень должностей, с которых осуществляется перемещение, в сказуемом – должности, которые могут быть замещены. Знак, проставленный на пересечении строки и столбца, указывает на характер перемещения. Различают: типовые схемы планируемых перемещений и индивидуально ориентированные схемы.

Планирование кадрового резерва предусматривает разработку перечня мероприятий, обеспечивающих эффективность перемещений, а также обоснование затрат на их осуществление. Этапами формирования кадрового резерва являются:

1. Набор кандидатов в резерв.

2. Конкурсный отбор в группы кадрового резерва.

3. Обучение и повышение квалификации персонала, включенного в кадровый резерв.

Набор кандидатов в резерв руководящих кадров осуществляется с учетом прогноза потребностей в персонале определенной квалификации и характеристик работников. В качестве критериев отбора кандидатов в резерв используются результативность работника, отношение к труду, стремление к саморазвитию, организаторские способности, физические данные и ряд других параметров. Наиболее часто в качестве показателей оценки применяются: уровень образования, опыт работы, управленческие навыки, личные качества, состояние здоровья. Набор производится из руководителей среднего и низового звеньев управления, функциональных специалистов, имеющих соответствующий уровень образования. Для проведения конкурсного отбора в группу кадрового резерва создается комиссия, утверждаемая руководителем предприятия. Отбор производится по специально разработанной программе. Состав сформированной группы также утверждается руководителем предприятия. К каждому работнику, включенному в группу, прикрепляется руководитель. Совместно с ним кадровой службой разрабатываются индивидуальный план стажировки и система аттестации работника. Аттестация проводится один-два раза в год. По результатам оценки может быть принято решение об исключении работника из группы кадрового резерва.

В системе внешнего найма особое место занимает механизм отбора персонала. Отбор персонала представляет собой процесс выбора из имеющихся кандидатов одного или нескольких, в наибольшей степени соответствующих требованиям, предъявляемым к персоналу. При разработке системы отбора следует придерживаться определенных правил:

1. Специфика системы отбора определяется политикой администрации в области найма.

2. Ее элементы следует дифференцировать в соответствии со спецификой должностей и организационными требованиями.

3. Необходимо четко формулировать жесткие требования, ограничивающие круг претендентов на вакантную должность. Остальные критерии отбора следует ранжировать по степени значимости для данной должности либо организации в целом.

4. В число критериев отбора следует включать только соответствующие условиям и специфике работы организации. Завышенные требования удорожают процедуру отбора и снижают будущую мотивацию работников. Слишком большой перечень критериев нецелесообразен также при высоких значениях коэффициента отбора (доли отобранных в общем числе претендентов).

5. Выбор показателей оценки претендента должен соответствовать принятому уровню специализации найма. При отборе претендента для работы в «команде» следует учитывать психологическую совместимость, социальную роль, присущую претенденту в процессе социального взаимодействия с остальными участниками группы.

6. Отбор должен производиться в соответствии с принятой моделью и процедурой оценки. К их разработке и реализации следует привлекать работников, взаимодействие с которыми будет определять эффективность труда на данном рабочем месте. Это повысит объективность и качество отбора.

7. Наиболее важную роль в отборе персонала следует отводить будущему непосредственному руководителю претендента.

Комплекс мероприятий, связанных с разработкой системы отбора персонала, предусматривает следующие:

1. Разработка перечня этапов отбора и регламента их реализации.

2. Разработка процедуры отбора персонала.

3. Разработка модели оценки претендентов.

4. Подбор и разработка методов оценки претендентов.

5. Разработка методического обеспечения найма (методики расчета сводных показателей, методов измерения, оценки эффективности системы найма и отдельных ее элементов и проч.).

6. Разработка механизма оценки претендентов.

7. Разработка регламентирующей и обеспечивающей документации (положения о найме, форм объявлений о найме, профилей соответствия претендентов, форм первичных анкет, оценочных листов, инструкций, проектов договоров и проч.).

Стандартная процедура отбора персонала включает в себя следующие этапы:

1. Предварительный отбор претендентов.

2. Проведение первичного собеседования.

3. Оценка претендента.

4. Проверка представленной документации, сбор и проверка рекомендаций.

5. Медицинский осмотр.

6. Проведение итогового собеседования по найму и принятие окончательного решения о найме.

7. Обсуждение и оформление трудового договора.

Перечень этапов, включаемых руководством в процедуру отбора, и технология их реализации отражают специфику работы предприятия.

Предварительный отбор претендентов. Цель предварительного отбора – снизить затраты по найму за счет сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, предъявляемым организацией к потенциальному работнику. К таким требованиям обычно относят: опыт, образование, квалификация (например, наличие прав на вождение автотранспорта), навыков (например, владение ПК, умение работать с определенными программами, с оргтехникой), возраст (для должностей, требования к возрасту которых обусловлены спецификой торгово-технологического процесса или материальной ответственностью). Требования указываются в объявлении о найме. Одновременно в нем приводятся наиболее общие условия будущей работы (например, характер предстоящей работы, перспективы роста, социальные гарантии).

Заявленные требования не должны носить дискриминационного характера и определяются лишь условиями, обеспечивающими возможность выполнения установленных функций (например, подъем тяжестей, необходимость постоянных разъездов и проч.). Предварительный отбор проводится на основании резюме, предоставляемого претендентом, или первичной анкеты, заполняемой им в момент первого посещения организации. С учетом полученных данных осуществляется подготовка к первичному собеседованию.

Первичное собеседование проводится представителем отдела кадров. В небольших торговых организациях эту работу можно поручить офис-менеджеру. Назначение предварительного собеседования – более детальное знакомство с претендентом. Одновременно претендент должен получить информацию о предприятии и будущей деятельности. В процессе собеседования выясняется, способен ли кандидат выполнять определенную работу и как он ее способен выполнить. Отобранный круг претендентов допускается к следующему этапу.

Оценка претендента. Оценка позволяет выявить потенциал претендента, его способности адаптироваться к работе в данном коллективе. Оценку претендента целесообразно проводить в соответствии с предварительно разработанной программой. Она включает в себя описание модели, методов и процедуры оценки.

Модель оценки претендента представляет собой алгоритм расчета сводного оценочного показателя. В нее входит набор критериев и показателей оценки, взвешенных по уровню их значимости для эффективной работы организации. Подбор критериев оценки претендента осуществляется для каждой должности с учетом принятой в организации политики найма. В условиях специализированного найма, при котором работник нанимается для выполнения определенных функций, основное внимание уделяется критериям, соответствующим должностным и личностным спецификациям. При неспециализированном найме, предусматривающем перемещение работника внутри организации, внимание уделяется критериям, отражающим общий уровень квалификации и развития претендента, его способности быстро адаптироваться к изменениям, психологической совместимости.

Модель оценки претендента имеет иерархическую структуру. Количество уровней определяется в каждом конкретном случае. В качестве наиболее общих критериев оценки претендента чаще всего используются: профессиональные требования к претенденту и требования к личностным характеристикам. Профессиональные требования должны характеризовать уровень приобретенных знаний, умений и навыков, необходимых для реализации профессиональных функций. Личностные характеристики соответствуют требованиям, позволяющим в наибольшей степени реализовать профессионализм работника. На следующих уровнях дается их детализация.

Алгоритм расчета сводной оценки претендента (СОП) выглядит следующим образом:

где

СОП – сводная оценка претендента;

Б – балл, полученный претендентом при оценке по показателю низшего уровня (ijfl);

k – весовое значение коэффициента;

i, j, f – уровни оценки претендента.

l – порядковый номер показателя низшего уровня оценки.

Показатели оценки должны отвечать следующим требованиям:

1. Четкость формулирования показателя, позволяющая однозначно идентифицировать соответствие претендента данному требованию.

2. Простота идентификации, не требующая привлечения для оценки дорогостоящих специалистов со стороны.

3. Круг оцениваемых показателей. Целесообразно использовать наиболее значимые для эффективной работы показатели. Завышенные требования к отбору удорожают процедуру оценки, а наем работников, квалификация которых не находит применения, снижает их внутреннюю мотивацию.

Измерение результатов оценки осуществляется на основе специально разрабатываемых шкал. К методам построения шкал относят:

1. Метод альтернативно заданных характеристик. Метод используется главным образом на стадии первичного отбора кандидатов и позволяет оценить соответствие/несоответствие (или наличие/отсутствие) у претендента требуемых характеристик. Сами характеристики задаются в альтернативной форме.

2. Метод ранжирования. Метод предполагает построение ранжированного ряда претендентов на основе информации, собранной в процессе оценки. Наиболее часто он применяется при окончательной оценке претендентов, когда кандидаты на должность ранжируются по степени соответствия вакантной должности. Недостатком метода ранжирования является отсутствие возможности установить на основе ранга степень предпочтительности одного кандидата другому.

3. Метод градации. Метод позволяет получить обобщенную сводную оценку претендента в баллах, величина которого отражает степень выраженности показателя. В табл. 11.2 дается пример оценки менеджера по продажам на основе метода градаций.

Сбор оценочной информации о соответствии претендента требованиям, предъявляемым к должностному лицу, осуществляется на основе нескольких методов. Наиболее распространенными являются: тестирование, отборочный экзамен, оценочные испытания, ролевые и ситуационные игры, собеседование.

Тестирование не дает достаточно надежных результатов, поэтому оно чаще применяется в качестве инструмента первоначального отсева. С помощью тестов проверяется:

– достигнутый уровень знаний, объем информации о предмете, уровень эрудиции;

– способность к обучению, восприятию и усвоению новых знаний;

– интеллектуальные способности (способность мыслить, рассуждать, гибкость ума);

– способность выполнять определенные функции, операции (тест на память, внимание);

– реакция на стрессовые ситуации;

– выяснение интересов, специфических черт характера.

С помощью оценочных экзаменов проверяется уровень знаний претендента (действующего законодательства, правил, процедур, методов, ассортимента определенной товарной группы). Профессионализм поведения можно оценить, предложив претенденту описать порядок действий в определенной ситуации. Оценочные испытания используются с целью проверки имеющихся умений и навыков, способности выполнять конкретные операции, скорости и качества их выполнения.

Таблица 11.2

Дата добавления: 2015-03-31