Роль и функции менеджера в организации. Стили руководства

Менеджер - это член организации, который осуществляет руководство людьми, определяет цели работы и принимает эффективные решения. Менеджер в любой организации выполняет 3 группы ролей: - выступает в качестве руководителя организации или какого-либо подразделения; - информационные роли, т.е. менеджер может сам собирать и обобщать информацию о внешней и внутренней среде. Разъясняет стратегию организации, цели организации; - принимает управленческие решения.
Менеджер - это профессиональный управляющий, осуществляет квалифицированное руководство деятельностью. Работа менеджера строиться на комбинации двух фундаментальных составляющих: отношения к производству и отношения к людям.
Роль менеджера в условиях развития рыночных отношений в России очень велика. Профессиональная деятельность менеджера осуществляется в сфере управления и бизнеса в различных организационных подразделениях государственных предприятий, акционерных обществ и частных фирм. Эффективность управления - один из основных показателей совершенства управления - определяется путем сопоставления результатов управления и ресурсов, затраченных на его достижение. Эффективность управления можно оценить путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая элементарная оценка не всегда оказывается корректной. Поэтому на практике эффективность управления чаще всего определяется аналитическим или экспертным путем, сопоставлением многих элементов, как-то: производительность, степень достижения цели, управляемость, ритмичность работы, прирост качества.
Основные функции менеджера: - выработка общего плана действий всей организации; - координация всех подразделений управления; - воздействие на нижестоящие звенья и их руководителей; - подбор кадров на различные участки управления. Сумма всех полномочий, которыми обладает менеджер называют властью. Совокупность всех методов и приемов, которые использует менеджер в своей деятельности их определенное сочетание называется стилем руководства. Принято делить руководителей на «автократов» и «демократов». Автократы используют методы принуждения, власть, а демократы чаще применяют методы убеждения. Это деление условно, трудно встретить представителей этих стилей в чистом виде.
Стиль деятельности руководителя — совокупность устойчивых методов, которыми пользуется руководитель в своей практической деятельности. Стиль отражает свойства или характеризует управленческую деятельность руководителя.
Виды стилей руководства:
— Автократический (личной власти). Основан на принуждении, угрозе, страхе, жесткой регламентации правил поведения сотрудников, персонала. Основан на том, что человек ленивый, его надо погонять (концепция Х). Применим для рутинных, повторяющихся ситуаций, для наименее квалифицированных работников с простым характером мотивации. Необходим в критических ситуациях, был присущ централизованной системе управления.
— Демократический стиль. Опирается на концепцию У, т.е. человек — существо сознательное, любит работать. Характерна децентрализация полномочий, активное участие всех в принятии управленческих решений, широкая свобода действий при выполнении заданий, открытость и доверие.
— Либеральный стиль (попустительский). Максимальная свобода исполнителей, их самоконтроль, минимальное участие руководителя в деятельности исполнителя.
Самым эффективным стилем является адаптивный стиль, приспосабливающийся к различным ситуациям.

12. Сущность сегментации товарного рынка в маркетинге. Признаки

Сегментирование рынка представляет собой разделение в процессе маркетингового планирования и исследования совокупности потребителей на ряд групп, объединенных по определенным признакам и отличающихся друг от друга отношением к предлагаемому товару.

Один из важнейших принципов маркетинга – принцип ориентации на потребителя. Реализации данного принципа в практике хозяйствования осуществляется через политику рыночной сегментации, в основе которой лежат две теоретические предпосылки:

- Рынок рассматривается не как единое целое, а как сумма отдельных сегментов, отражающих специфические вариации спроса различных категорий потребителей;

- Дифференциация товаров и методов их продажи.

Стратегия рыночной сегментации направлена на привлечение значительной доли одного или нескольких сегментов рынка, выбранных предприятием при управляемых затратах. Таким образом, основной целью сегментации рынка является достижение максимизации прибыли на единицу продукции, товара, услуги, а не максимизации сбыта и совокупных доходов.

1. найти на рынке тех покупателей, чей платежеспособный спрос фирма может удовлетворить сегодня и в долгосрочной перспективе;

2. исключить тех, чей спрос лучше могут удовлетворить конкуренты;

3. сконцентрировать усилия только на тех покупателях, чьи потребности вы можете удовлетворить лучше всех.

Процесс сегментации рынка осуществляется по определенным этапам. Следует отметить, что в экономической литературе нет единого методологического подхода по данному вопросу.

Этапы сегментирования	Содержание этапов
1. Определение характеристики и требований потребителей в отношении типа товаров и услуг, которые предлагает фирма	Сбор информации
2. Анализ сходства и различий потребителей	Выявление существования сходства потребителей для реагирования на них в плане маркетинга независимо от выбранных сегментов; Выявление различий потребителей для определения рыночного сегмента и создания отличительных преимуществ
3. Разработка профилей групп потребителей	Определение рыночных сегментов путем агрегации потребителей на основе существования определенного сходства по характеристикам и потребностям; Определение рыночных сегментов путем их разделения на основе существования определенных отличительных характеристик и потребностей
4. Выбор потребительских сегментов	Выбор сегментов, которые создают небольшие возможности для предприятия; Определение количества сегментов, на которые должно ориентироваться предприятие с учетом своих целей, сильных и слабых сторон, уровня конкуренции, размера рынков и т.д.
5. Определение места положения предприятия на потребительском рынке относительно конкуренции	Изучение свойств и образа товаров всех конкурентов, методов их продвижения на рынке; определение сильных и слабых сторон конкурентов; Определение положения своего товара на рынке в условиях конкуренции
6. Разработка плана маркетинга	Создание соответствующего плана маркетинга по следующим разделам: - товар; - распределение; - цены; - продвижение.

Рынок организаций можно сегментировать по нескольким признакам, которые делятся на два больших класса в зависимости от вида выполняемого сегментирования – макро- или микро-сегментирования. Основной целью макро-сегментирования являются такие характеристики организации-покупателя: её размеры, представляемая ею отрасль и географическое местоположение. Микро-сегментирование требует более детального знания рынка, поскольку относится к характеристикам принятия решений в рамках каждого макросегмента и основывается на таких факторах, как критерии выбора, структура звена принятия решений, процесс принятия решений, класс покупок, организация покупок и организационное новаторство. Макро-сегментирование Масштаб организации Для сегментирования рынков может использоваться такой показатель, как масштаб организации-покупателя. Крупные организации отличаются от средних и мелких организаций тем, что объемы заказываемой ими продукции, как правило, значительно больше, процедуры покупки и управления более формализованы, а выполняемые функции более специализированы. Кроме того, в их обслуживании возникают такие нестандартные ситуации, как возможность использования ценовых скидок в связи с большими объемами закупаемой продукции. В ценах на товары и услуги, возможно, придется заранее учесть практически неизбежную потребность в скидках для крупных оптовых покупателей, а торговый персонал должен в совершенстве овладеть искусством ведения переговоров и заключения торговых сделок. Отрасль Ещё одной характерной переменной макро-сегментирования является отраслевой сектор, иногда идентифицируемый с помощью кодов стандартной промышленной. Различным отраслям могут быть присущи разные требования к товарам. Например, поставщики компьютерной техники могут продавать свои товары в разные секторы, например, банкам, промышленным предприятиям, организациям здравоохранения и образования, каждый из которых предъявляет уникальные требования к программному обеспечению, ценам на техобслуживание и процедурам закупок товаров. Географическое местоположение Региональные особенности потребностей и традиций, связанные с совершенствованием покупок, указывают на возможность использования географического местоположения в качестве основы для дифференциации маркетинговых стратегий. Эти различия предполагают существование региональных сегментов, поскольку указанные региональные особенности должны находить свое отражение и в практике маркетинга. Микро-сегментирование Иногда бывает полезно разделить каждый макро-сегмент на более мелкие микро-сегменты. Основой для такого деления могут быть критерии выбора, которыми руководствуется покупатель, структура звена принятия решений, процесс принятия решений, класс покупок, организация покупок и организационное новаторство. Критерии выбора Этот показатель позволяет сегментировать рынок организаций на основе определяющего критерия выбора, используемого покупателями при оценке ими товаров или услуг поставщика. Одна группа потребителей может использовать в качестве такого определяющего критерия выбора цену товара, другой сегмент может ориентироваться в основном на функциональные характеристики товара, в то время как третий – на качество обслуживания. Эти различия в предпочтениях означают, что стратегии маркетинга и сбыта необходимо адаптировать в соответствии с потребностями каждого сегмента. Структура закупочного центра Закупочный центр включает всех людей в организации-покупателе, которые оказывают влияние на выбор конкретного поставщика. Величина закупочного центра также может различаться весьма существенно: одному сегменту могут быть присущи крупные, сложные организационные структуры, в то время как другому – закупочный центр, состоящий из единственного участника. Процесс принятия решений Процесс принятия решений может занимать довольно много времени или, наоборот, быть весьма непродолжительным. Продолжительность этого процесса зачастую коррелирует со структурой закупочного центра. Продолжительные процессы принятия решений характерны для крупных закупочных центров. Намного меньше усилия требуются в тех случаях, когда процесс покупки совершается достаточно быстро, а соответствующие решения принимает лишь менеджер по закупкам. Категория закупок Закупки организаций можно разделить на следующие категории: рутинная повторная закупка, видоизмененная повторная закупка и закупка-почин. Они влияют на продолжительность процесса принятия решений, сложность структуры закупочного центра и число критериев выбора, которые используются при выборе поставщика. Таким образом, этот показатель можно использовать для прогнозирования разных форм поведения покупателя. Именно с такой точки зрения категория закупок полезна в качестве переменной сегментирования. Организация закупок Децентрализованный или, наоборот, централизованный способ закупок из-за своего влияния на решение о покупке может служить ещё одной переменной микро-сегментирования. Централизованный способ закупок ассоциируется со специалистами по закупкам, ставшими экспертами по закупкам определенного спектра продукции. Специализация означает, что эти люди прекрасно осведомлены о различных стоимостных факторах, а так же о преимуществах и недостатках конкретных поставщиков. Организационное новаторство При выведении на рынок новых товаров важнейшей переменной сегментирования является приверженность потенциальных покупателей к новаторству. Специалисты по маркетингу должны определить конкретные характеристики новаторского сегмента, поскольку к этому сегменту относятся компании, которым следует уделить самое пристальное внимание при выведении на рынок новых товаров. Фирмы-последователи также, может быть, нуждаются в данном товаре, но в любом случае приобретут его лишь после того, как будут получены положительные отзывы от фирм новаторов.

13. Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности

Мотивация - ведущий фактор, условие или способ воздействия на человека в системе управления его трудовым поведением. Ее сознательное использование менеджером может как повысить эффективность функционирования и развития любой организации, так и вызвать, если мотивация используется неправильно, мощное противодействие ее существенно важным интересам со стороны персонала организации.

Ключевым понятием теории мотивации считается потребность, т.е. осознанная человеком физиологическая или психологическая необходимость в вещах и явлениях, которыми он не обладает на данный момент времени. Выделяют первичные потребности - физиологические нужды организма и вторичные - необходимость в явлениях психологического характера. Вторичные потребности у человека более индивидуальны, так как носят не столько врожденный, сколько приобретенный характер.

Именно объективное наличие в системе мотивации труда вторичных потребностей значительно усложняет процесс управления персоналом в любой организации. Причины этого лежат в большом разнообразии вторичных потребностей и часто возникающем у индивида желании скрыть их от окружающих или замаскировать ложными действиями. Кроме того, если первичные потребности человека развиваются достаточно медленно, то вторичные - весьма динамичны во времени. Многие из них повышаются по мере взросления индивида. Особенно это относится к таким явлениям, как самоуважение, чувство долга, самоутверждение и др.

Анализ реальных потребностей работников организации в целях использования полученных данных в системе мотивации труда еще более осложняется тем обстоятельством, что, как правило, все они действуют одновременно и часто очень сложно предсказать характер получаемой в результате их взаимодействия результирующей трудового поведения.

Цель успеха, т.е. индивиды могут пытаться удовлетворить свои потребности, используя как средство: карьерный рост, обладание собственностью, обретение высокого социального статуса и другие атрибуты жизненного успеха в современном обществе.

Аффилиативная цель, когда человек удовлетворяет свои потребности за счет установления положительных социальных связей с другими полезными ему людьми, что определяет его повышенную склонность к групповым формам трудовой деятельности, целенаправленное формирование деловых связей и др.

Профессиональная цель как желание эффективно удовлетворять свои потребности посредством повышения своей профессиональной компетентности, что приводит к стремлению людей получить хорошее образование, ориентирует их на инновационные решения и т.п.

Цель власти, т.е. ситуация когда индивиды стремятся формально или не формально получить объективную возможность влиять на поведение других людей, чтобы заставить их удовлетворять возникающие у лиц, облеченных властью, потребности.

В свою очередь, деятельность можно определить как взаимоотношения человека с внешней средой, направленные на достижение цели.

Важным для понимания основных механизмов использования мотивации в системе управления персоналом является закон результата, т.е. стремление индивида повторять способ деятельности, который уже приводил его к достижению цели и получению желаемого вознаграждения. Закон результата можно, хотя и не в очень этичной форме, сравнить с элементами дрессировки животных, когда за те или иные действия они получают пищевые или болевые подкрепления. Действие этого закона базируется на идее, что поведение человека зависит и формируется от его последствий.

Эффективность практического использования закона результата как минимум предполагает, что руководитель должен:

· понимать, какие последствия для работника являются;

· уметь довести до работника связь поощрений или наказаний с конкретным результатом его труда, ибо, как показывает практика управления персоналом, далеко не все люди могут адекватно понимать, например, за что им дали премию или, наоборот, лишили ее.

Вознаграждение - это то, что человек считает ценным для себя с точки зрения удовлетворения возникшей у него потребности, Вес варианты вознаграждений можно подразделить па внутренние и внешние. К первым, возникающим без влияния извне, относятся: чувство самоуважения; удовлетворенность достигнутым результатом трудовой деятельности; ощущение содержательности и значимости своего труда; положительное неформальное общение, возникающее в процессе выполнения работы и т.н.

Внешними вознаграждениями могут выступать те блага, которые предоставляет организация работнику за выполнение им трудовых действий: заработная плата, премии, карьерный рост, символы статуса и престижа, похвала и признание заслуг, дополнительные льготы и др.

Факторы, определяющие выбор способа деятельности, можно объединить понятием "мотивы", а явления, усиливающие или уменьшающие силу действия мотивов, - как "стимулы".

Термин мотив используется в организационном поведении для определения различных явлений и состояний, вызывающих активность объекта управления.

От того, актуализируется эта активность или нет, зависит эффективность трудовой деятельности персонала в целом и степень ее направленности на достижение целей функционирования и развития организации.

Создание стимулов к трудовой деятельности - это прямая обязанность руководителя любой организации. Если здесь допустить какие-либо ошибки, то трудовое поведение работников становится отклоняющимся, т.е. направленным не на достижение целей организации, а на цели индивида, которые могут быть и совершенно противоположными первым.

Например, если в качестве стимула использовать только мероприятия, направленные на формальное укрепление дисциплины труда, как до сих пор часто принято в российских организациях, то цели трудовой деятельности персонала будут перемещаться с достижения результата к избежанию неудач. Следствием такой их ориентации служит потеря инициативности, стремление получать самые простые задания, неумение или нежелание что-либо делать в нештатных ситуациях и т.п.

Следовательно, стимулирование следует понимать как процесс создания менеджером совокупности стимулов, так изменяющих силу действия мотивов, что согласно закону результатов работник воспроизводит только те способы деятельности, которые менеджер считает необходимыми для достижения целей организации.

14. Характеристика жизненного цикла товара. Стратегии маркетинга на различных этапах жизненного цикла товара

Жизненный цикл товара - это стадии, через которые проходит товар от его появления через зрелость к упадку. Разные стадии требуют различных способов маркетинга.

Значительное влияние на объемы продаж и размер прибыли магазина от продажи той или иной товарной категории оказывают следующие факторы: особенности стадий жизненного цикла товара; продолжительность каждой стадии и жизненного цикла в целом; особенности перехода от одной стадии к другой.

Данные факторы требуют дифференцированного подхода к организации маркетинговой деятельности и учета особенностей каждой стадии жизненного цикла товара при выборе конкретных маркетинговых инструментов или их сочетания.

Продолжительность и особенность протекания стадий жизненного цикла каждого товара строго индивидуальны и зависят от многих.

Продолжительность жизненного цикла товара может колебаться от нескольких дней до нескольких десятилетий.

Жизненный цикл товара может быть представлен четырьмя стадиями: внедрения, роста, зрелости и спада.

Стадия внедрения, или выхода, товара на рынок. На стадии выхода товара на рынок ключевыми факторами его успеха становятся:

Однако наиболее значимым фактором является наличие обратной связи с потребителем, которая позволяет оперативно реагировать на изменение вкусов и предпочтений потребителей, своевременно устранять все выявленные недостатки и тем самым повышать привлекательность товара в глазах потребителей.

На стадии выхода товара на рынок задачи маркетинга заключаются в следующем:

· определение степени соответствия нового товара особенностям и структуре потребления;

· информирование покупателей о преимуществах и характерных особенностях нового товара с помощью активного использования информативной рекламу;

· формирование или совершенствование системы сбыта, в полной мере отвечающей характеристикам нового товара и требованиям его целевых покупателей;

· выбор наиболее подходящего момента вывода нового товара на рынок;

· прогнозирование возможных вариантов поведения конкурентов в ответ на включение в ассортимент нового товара;

· разработка мероприятий по преодолению конкуренции между уже существующими на рынке товарами и товарами-новинками;

· разработка стратегии по адаптации нового товара к существующим рыночным условиям.

Стадия роста. На данной стадии качество товара находится на высоком уровне, так как он уже доработан с учетом требований рынка и целевого сегмента потребителей. К данному моменту уже разработано достаточное количество модификаций товара, имеющих технические и функциональные различия, т.е. магазин имеет возможность осуществлять политику дифференциации реализуемых товаров. На стадии роста появляется достаточно большое количество копий товара, которые производятся конкурентами.

Товар хорошо известен потребителю, он начинает пользоваться массовым спросом за счет роста его авторитета среди покупателей, которые готовы приобретать данный товар даже в случае, когда его качество несовершенно или нестабильно. Сбыт товара на стадии роста осуществляется с помощью каналов массового распределения.

На стадии роста основные задачи маркетинга заключаются в следующем:

· обеспечение высокой результативности стимулирующей рекламы в плане убеждения покупателей совершить покупку в конкретном магазине;

· исключение прямой конкуренции с другими магазинами за счет совершенствования и модификации товарного предложения;

· определение оптимального уровня цен, обеспечивающего высокий объем продаж и достаточную норму прибыли; использование широкой сбытовой сети.

Стадия зрелости. На стадии зрелости качество товара находится на высоком уровне, поэтому не требуется вносить какие-либо изменения в функциональные характеристики товара. Товар представлен на рынке большим количеством модификаций, поэтому у магазина есть возможность предлагать к продаже различные варианты товара. На стадии зрелости объем продаж может продолжать расти, но очень медленными темпами, достигая постепенно максимальной величины, либо может оставаться стабильным.

Основной акцент в рекламных мероприятиях в это время делается на привлечение массового консервативного потребителя, который не стремится к товарам-новинкам и предпочитает хорошо известный и опробованный товар по более низким ценам.

На стадии зрелости основная задача маркетинговых мероприятий заключается в продлении жизненного цикла товара и предполагает:

· совершенствование торгового ассортимента за счет дифференциации продукции;

· более глубокую сегментацию рынка и выход на новые сегменты (если такие еще остались);

· стимулирование уже существующих покупателей к систематическому и более частому приобретению товара;

· проведение конкурентоспособных рекламных кампаний;

· поиск новых групп потребителей и стимулирование их к совершению покупки;

На заключительном этапе стадии зрелости насыщенность рынка достигает максимума, объем продаж постепенно начинает снижаться. Основной спрос предъявляют консервативные покупатели, в то время как покупатели-новаторы предпочитают переключить свое внимание на более новые товары. В это время уровень цен нестабилен, так как наблюдается высокая эластичность спроса при росте цен на товар и низкая эластичность спроса при снижении цены. На стадии зрелости необходимо разрабатывать маркетинговую стратегию исходя из необходимости продления жизненного цикла товара за счет вывода на рынок его модификаций и гибкой политики цен. В качестве основных стратегий на стадии зрелости целесообразно использовать различные сочетания маркетинговых стратегий модификации рынка, товара и маркетинга-микса.

Стадия насыщения и спада. О наступлении стадии насыщения свидетельствуют такие показатели, как отсутствие роста объемов продаж в течение достаточно длительного времени или даже тенденции к его снижению. Привлечь дополнительных покупателей удается в основном за счет гибкой ценовой политики и проведения разнообразных акций по предоставлению ценовых скидок. При этом прибыльность от продажи товара может сохраняться, так как закупочные цены на него не растут, а напротив, могут снижаться за счет снижения затрат производителей на совершенствование производства, так как удается свести количество бракованных изделий к минимуму и полностью освоить имеющуюся технологию

На стадии насыщения в качестве мероприятий по стабилизации объемов продаж можно использовать следующие:

· совершенствование самого товара и товарного предложения за счет предоставления дополнительных услуг, эффективного использования системы мерчандайзинга и др.;

· повышение эффективности сервисного обслуживания;

На стадии насыщения покупатель становится более взыскательным, так как хорошо знает товар и с легкостью может выявить все его несовершенства и недостатки.

Характерными чертами данной стадии являются:

· снижение уровня конкуренции, так как часть магазинов начинает выходить из конкурентной борьбы;

· снижение уровня цен на товар. Особенностью является тот факт, что в конце данной стадии цены могут даже несколько вырасти, так как рыночное предложение данного товара существенно уменьшается и может сформироваться его дефицит;

· снижение прибыли от продажи товара и даже получение убытков;

· снижение затрат на все маркетинговые мероприятия, в том числе и на рекламу.

Логическим завершением данной стадии является ситуация, когда устаревший товар заменяется новым.

Заключительную стадию жизненного цикла товара условно можно разделить на три характерных этапа.

Первый характеризуется тем, что у магазина еще есть возможность продлить жизненный цикл товара за счет активной политики продвижения, гибкой ценовой политики, совершенствования товарного предложения.

На втором этапе магазин хочет извлечь максимально возможную остаточную прибыль. Для этого он делает акцент на работе с лояльными покупателями за счет стимулирования их к многократному совершению покупки. При этом магазин стремится к минимизации затрат на развитие данного товара, с тем чтобы отодвинуть во времени момент исключения товара из торгового ассортимента.

Третий этап — исключение товара из ассортимента магазина. Данное исключение носит плановый характер и вызвано низкой оборачиваемостью и низкой рентабельностью товара.

Жизненный цикл товара — это естественный процесс, и бороться с ним бессмысленно, однако задача маркетинга состоит в том, чтобы учесть все особенности протекания каждой из стадий жизненного цикла и по максимуму их использовать для повышения эффективности работы магазина.

15. Организационные структуры управления и их характеристика

Оргструктура управления - это состав и количество звеньев, уровней и ступеней управления, их соподчинённость и взаимная связь. Оргструктура управления характеризуется органами управления и их связями, которые бывают двух видов:

1.Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. 2.Вертикальные связи - это связи подчинения и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.

В зависимости от соотношения уровней и структурных подразделений различают типы структур: Линейную, Функциональную, Линейно-функциональную, Дивизионную, Адаптивные структуры.
Линейная структура. При линейной оргструктуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальна иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.
Вместе с тем есть и определенные трудности. Каждый руководитель при линейной структуре обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ по управлению производством. В условиях современного уровня развития производительных сил, масштабов производства и высокой технической оснащенности эта задача становится все труднее: увеличиваются число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их различная функциональная направленность. При таких условиях линейная структура в чистом виде применяться не может, так как она приспособлена лишь к решению оперативных текущих задач.

· Достоинства: Повышается качество принимаемых решений, их обоснованность, так как их принимает специалист. Повышается гибкость организации за счет привлечения к работе специалиста по каждому направлению. Улучшается положение работника в организации. Более благоприятные условия для оперативной деятельности дают возможность развивать способности.

· Недостатки: Размывается ответственность. Принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе. В больших компаниях как результат возникновения большого количества функциональных подразделений возникает громоздкая структура связей и их количество растет в геометрической прогрессии. Чем больше связей, тем сложнее управление. Каждое структурное подразделение хочет реализовать свои цели, вследствие чего возникают конфликты между структурными подразделениями и их руководителями.

Наиболее универсальной формой организации управления долгое время считалась линейно-функциональная структура, основанная на сочетании линейной и функциональной форм. Данный подход обеспечил качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб. Структура управления линейно-функциональная типа сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление.
При построении дивизиональная структуры организация делится на подразделения в соответствии с видами товаров или услуг, географическими регионами или группами потребителей, то есть существуют по сути три вида структуры. Признаки, по которым выделяются подразделения в составе организации:

3. Особенности, определяющие группы потребителей. Во главе каждого подразделения стоит руководитель, который полностью отвечает за производство и сбыт определенного товара, продукта. У него есть необходимые полномочия, ресурсы и он несет персональную ответственность за положение с этим товаром, услугой.

Персональная ответственность руководителя.

Очень гибко реагирует на изменение рыночной конъюнктуры.

В составе каждого отделения должен быть полный набор одинаковых подразделений. Происходит дублирование функций на уровне подразделений, большая численность персонала. Более высокие затраты, связанные с управление.

Проектная. В организации в случае необходимости осуществления какого-либо достаточно крупного проекта формируется специальная группа из работников различных структурных подразделений, возглавляет её руководитель проекта, который подчиняется руководителю организации и обладает специальными полномочиями. Эта группа занимается только этим проектом. Ей дается срок, цель, ресурсы и лимит использования ресурсов. Её задача - сделать в срок и не превышать определенный уровень расходов. После реализации цели группа расформировывается или получает новый проект, при этом она может быть переформирована.

Позволяет организации концентрировать силы и средства для достижения важной в данный момент цели, при этом не нужно ломать структуру.

Приводит к роспуску людей и лишению их рабочих мест в предыдущем подразделении.

Матричная. Формируется в том случае, когда организации нужно одновременно реализовать более одного проекта. Каждый работник входит в состав какой-либо проектной группы и одновременно является сотрудником какого-либо функционального подразделения. Он подчиняется руководителю проекта и руководителю функционального подразделения. Работник может входить в несколько групп одновременно. Его можно перебрасывать из проекта в проект - туда, где он сейчас нужнее. Эта структура применяется в химической промышленности, страховании, банковском деле и др.

Максимальная гибкость, динамизм, возможность решать сложные проблемы.

основной - возникновение двойного подчинения, т.е. работник находится в подчинении нескольких начальников.

Для выполнения основных функций, любая предпринимательская структура должна иметь эффективную организационную структуру.

В связи с этим необходимо кратко остановиться на требованиях, предъявляемых к организационной структуре и управленческому персоналу фирмы.

Их необходимо сформулировать в следующих пунктах:

1) обеспечить бесперебойную, слаженную работу всех составных частей фирмы, четкое выполнение ее функций;
2) обладать необходимой гибкостью и маневренностью, чтобы быстро реагировать на изменения экономической конъюнктуры и других внешних условий;
3) избегать социальных конфликтов, осуществлять управление фирмой с учетом интересов трудового коллектива, на основе принципов "социального партнерства";
4) не допускать излишеств в численности управленческого аппарата и в расходах на его содержание, так как эти расходы увеличивают хозяйственные издержки;
5) обеспечить высокие конечные результаты, получение необходимой прибыли при своевременном выполнении всех обязательств перед поставщиками и покупателями, бюджетом и банками.

Исходя из принципов горизонтального и вертикального разделения труда, все хозяйствующие субъекты, за исключением самых малых, разделены на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления. Этот процесс условно состоит из следующих этапов:
Границы горизонтального разделения труда:
1) разделение всего объема работ на специализированные задачи;
2) группировка этих задач с целью определения функциональных видов работ;
3) формирование на основе функциональных видов деятельности специальных подразделений и закрепление за каждым конкретным видом работы специалистов (так называемое горизонтальное специализированное разделение труда).
Границы вертикального разделения труда:
4) делегирование полномочий и распределение ответственности;
5) определение числа уровней в иерархии управления.
Итак, если пункты 1–3 показывают процесс разделения труда на компоненты общей деятельности, т.е. формирование функциональных управленческих подразделений (с закреплением за ними специалистов), то пункты 4–5 — координацию этой деятельности, составляющую сущность управления.
Логическое соотношение функциональных областей и уровней управления, построенное в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей, представляет собой организационную структуру фирмы.
Выбор рациональной организационной структуры фирмы — один из наиболее существенных вопросов, определяющих возможности ее успешной деятельности.

Какова же должна быть организационная структура того или иного предприятия? Исходя из сформулированных нами требований, наиболее эффективная структура для фирмы — это та, которая позволяет:
• эффективно взаимодействовать с внешней средой;
• целесообразно распределять задачи среди сотрудников и направлять их усилия для достижения основных целей.
Выбор организационной структуры основывается на стратегии фирмы. Это означает, что структура фирмы должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии.
Так как с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах — и это важнейшая научная и практическая проблема.
В настоящее время успешно функционирующие предприятия и фирмы регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.