Принятие решения в условиях неопределенности и рисков

http://edu.dvgups.ru/METDOC/EKMEN/MEN/RAZRAB_UPR_RESH/METOD/PLASTUN/5.htm ↓

§ 5.2. Принятие управленческих решений
в условиях неопределенности [25, 27]

Условия неопределенности возникают тогда, когда невозможно подсчитать вероятности, связанные с выбором, когда в данной ситуации имеется так много переменных или “неизвестных” факторов, что невозможно предположить, какие могут быть вероятные результаты. В этих условиях менеджеры вынуждены полагаться на опыт, инициативу, суждения, что создает небезызвестное для них затруднительное положение в периоды быстрых перемен (рис. 5.3) [5].

Рис. 5.3. Условия неопределенности при разработке управленческого решения

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что не позволяют получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социально-культурная, политическая и наукоемкая среда.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Во-вторых, действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени.

Таким образом, существуют определенные пределы для рационального принятия решений отчасти потому, что никто не знает, что ожидает его в будущем, и будут ли в результате правильными принятые решения. Кроме того, многие решения включают так много переменных факторов, что невозможно, даже при наличии совершенных информационных систем, их полностью постичь, и поэтому никто не может предусмотреть все возможные последствия. Самое большое, что могут менеджеры сделать, так это принять наиболее верное решение, основываясь на не совсем отвечающей требованиям информации и своей способности ее использовать. Заметим, что системные методы и инструменты принятия решений все время совершенствуются, но сравнение следует проводить между затратами на принятие наилучших решений и объемом затраченного времени.

Разработка и принятие управленческих решений в условиях неопределенности – это ситуация, разработанная в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что не представляется возможным оценить вероятность исходов. Основной критерий – максимизация прибыли здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

• максимин (максимизация минимальной прибыли);

• минамакс (минимизация максимальных потерь);

• максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

§ 5.3. Принятие управленческих решений в условиях риска

Более типичная ситуация возникает, когда менеджеры не могут полностью быть уверенными в результатах решений, но они устанавливают обоснованные приемлемые вероятности. Это известно как одно из условий риска, когда менеджеры могут определять в пределах ограниченных параметров результаты различного (возможного для них) выбора. Они могут сделать выбор в зависимости от того, какой результат более желателен для них (рис. 5.4) [5].

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами и путем статистического анализа накопленного опыта. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако опыт руководства с высокой достоверностью подсказывает, что, скорее всего, может случиться в данной ситуации. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Ситуация разработки и принятия управленческих решений в условиях риска встречается на практике достаточно часто. Здесь применяется вероятностный подход, предполагающий прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

а) известными типовыми ситуациями (типа – вероятность появления герба при подбрасывании монеты равна 0,5);

б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);

в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

Рис. 5.4. Условия риска при разработке управленческих решений

Таким образом, последовательность действий аналитика такова:

• прогнозируются возможные исходы Rk, где К = 1,2…,n в качестве Rk могут выступать различные показатели, например, доход, прибыль, приведенная стоимость ожидаемых поступлений и др.;

• каждому исходу присваивается соответствующая вероятность Rk, причем выбирается критерий, например максимизация математического ожидания прибыли;

• выбирается вариант, удовлетворяющий исходный выбранный критерий, при этом в более сложных ситуациях в анализе используют метод построения “дерева” решений.

Предпринимателя (руководителя) вынуждает принимать на себя риск неопределенность хозяйственной ситуации, неизвестность условий политической и экономической обстановки и перспектив изменения этих условий. Чем больше неопределенность хозяйственной ситуации при принятии решения, тем выше и степень риска. На степень и величину риска можно реально воздействовать через финансовый механизм, с помощью приемов стратегии и финансового менеджмента. Этот своеобразный механизм управления риском и есть риск-менеджмент. В основе риск-менеджмента лежит организация работы по определению и снижению степени риска (рис. 5.5) [5].

Рис. 5.5. Риск-менеджмент

Риск-менеджмент представляет систему управления риском и экономическими отношениями, возникающими в процессе этого управления, и включает стратегию и тактику управленческих действий. Риск-менеджмент выполняет:

• функции объекта управления, включающие организацию разрешения риска; рисковые вложения капитала; действия, снижающие величину риска, процесс страхования рисков;

• экономические отношения и связи между субъектами хозяйственного процесса.

• функции субъекта управления, в рамках которых – прогнозирование, организация, координация, регулирование, стимулирование, контроль.

Стратегия риск-менеджера – это искусство управления риском в неопределенной хозяйственной ситуации, основанное на прогнозировании риска и приемах его снижения. Эта стратегия включает правила, на основе которых принимаются рисковые решения и способы выбора варианта решения (рис. 5.6) [5].

Рис. 5.6.Стратегия риска-менеджмента

В стратегии риск-менеджмента применяются следующие правила:

• максимум выигрыша;

• оптимальная вероятность результата;

• оптимальная колеблемость результата;

• оптимальное сочетание выигрыша и величины риска. Правила принятия, например решения рискового вложения капитала, дополняются различными способами выбора варианта решения.

Среди них выбор:

• варианта решения при условии, что известны вероятности возможных хозяйственных ситуаций;

• варианта решения при условии, что вероятности возможных хозяйственных ситуаций неизвестны, но имеются оценки их относительных значений;

• варианта решения при условии, что вероятности возможных хозяйственных ситуаций неизвестны, но известны основные направления оценки результатов вложения капитала.

В первом случае определяется среднее ожидаемое значение нормы прибыли на вложенный капитал по каждому варианту и выбирается вариант с наибольшей нормой прибыли. Во втором – путем экспертной оценки устанавливается значение вероятности условий хозяйственных ситуаций и проводится расчет среднего ожидаемого значения нормы прибыли на вложенный капитал. В третьем случае имеются три направления оценки результатов вложения капитала: выбор максимального результата из минимальной величины; выбор минимальной величины риска из максимальных рисков; выбор средней величины результата. Расчет по оценке риска и выбору оптимального варианта вложения капитала производится путем математических методов, которые изучаются такими дисциплинами, как: эконометрия, финансовый менеджмент, экономический анализ.

Центральное место в оценке риска занимают анализ и прогнозирование возможных потерь ресурсов при осуществлении предпринимательской деятельности. Имеется в виду не расход ресурсов, объективно обусловленный характером и масштабом предпринимательских действий, а случайные, непредвиденные, но потенциально возможные потери, возникающие вследствие отклонений реального хода предпринимательства от задуманного сценария.

Чтобы оценить вероятность тех или иных потерь, обусловленных развитием событий по непредвиденному варианту, следует, прежде всего, знать все виды потерь, связанных с предпринимательством, и уметь заранее исчислить их или измерить как вероятные прогнозные величины. Случайное развитие событий, оказывающее влияние на ход и результаты деятельности организации, способно приводить не только к потерям в виде повышенных затрат ресурсов и снижения конечного результата. Оно может вызвать увеличение затрат одного вида ресурсов и снижение затрат другого вида, т.е. наряду с повышенными затратами одних ресурсов может наблюдаться экономия других.

Если случайное событие оказывает двойное воздействие на конечные результаты деятельности, имеет неблагоприятные и благоприятные последствия, то при оценке риска следует в равной степени учитывать и те и другие. Иначе говоря, при определении суммарно-возможных потерь следует вычитать из расчетных потерь сопровождающий их выигрыш. Потери, которые могут быть в предпринимательской деятельности, целесообразно разделять на материальные, трудовые, финансовые, потери времени, специальные виды потерь (например, в виде нанесения ущерба здоровью и жизни людей, окружающей среде, престижу и т.д.).

Когда говорят о необходимости учета риска при управлении проектами, обычно имеют в виду основных его участников: заказчика, инвестора, исполнителя (подрядчика) или продавца, покупателя, а также страховую компанию. При анализе риска любого из участников проекта используются критерии:

• потери от риска независимы друг от друга;

• потеря по одному направлению из “портфеля рисков” не обязательно увеличивает вероятность потери по другому (за исключением форс-мажорных обстоятельств);

• максимальный возможный ущерб не должен превышать финансовых возможностей участника.

Принято различать основные виды рисков (рис. 5.7) [5]:

• производственный риск – это риск, связанный с возможностями невыполнения фирмой своих обязательств по контракту или договору с заказчиком;

• финансовый (кредитный) риск – это риск, связанный с возможностью невыполнения фирмой своих финансовых обязательств перед инвестором в результате использования для финансирования деятельности фирмы кредита;

• инвестиционный риск – это риск, связанный с возможным обесцениваем инвестиционно-финансового портфеля, состоящего как из собственных ценных бумаг, так и приобретенных;

• рыночный риск – это риск, связанный с возможным колебанием рыночных процентных ставок, как собственной национальной денежной единицы, так и зарубежных курсов валют.

(http://vvy.me/gosi/toau/41.html

http://o53xo.mvwgs5dbojuxk3jooj2q.cmle.ru/2010/06/29/prinjatie_reshenijj_neopredelennost.html)

Дата добавления: 2015-04-23