Общие стратегии по Портеру

Возможности поставщиков

Поставщики могут оказать давление, угрожая поднять цену или снизить качество товаров или услуг. Поставщи­ки, имеющие сильные позиции, могут снизить прибыль­ность отрасли, которая не в состоянии покрыть рост из­держек путем повышения цен. Условия, которые делают поставщиков сильными, сходны с теми, которые прида­ют силу группам покупателей.

Группа поставщиков считается сильной, если она со­ответствует следующим критериям;

1) в ней доминируют несколько компаний, концент­рация в ней выше, чем в отрасли, которой она продает свою продукцию;

2) ей не приходится конкурировать с заменителями продукции, которые она продает отрасли;

3) рассматриваемая отрасль не является одним из ее наиболее важных заказчиков;

4) ее продукция имеет решающее значение для от­расли;

5) ее продукция дифференцирована;

6) она представляет реальную угрозу для проникно­вения покупателей в ее отрасль посредством верти­кальной интеграции.

По мнению Портера, компания может сама опреде­лить свои сильные и слабые стороны (в своей отрасли), анализируя силы, которые влияют на конкуренцию в данной отрасли, и причины, лежащие в их основе.

Под общими стратегиями Портер имеет в виду страте­гии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. В своей книге «Стратегия конкуренции» М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Компания, которая хочет соз­дать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица».

Для этого имеются три базовые стратегии:

1) лидерство в снижении издержек;

2) дифференциация;

3) фокусирование (особое внимание).

Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.

Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникаль­ное.

Третий вариант стратегии, предложенный Портером, предполагает, что компания сосредоточивает свое вни­мание на определенной группе покупателей, определен­ной части продукции или на определенном географичес­ком рынке.

Лидерство в снижении издержек, возможно, наи­более характерная из всех трех общих стратегий. Оно означает, что компания стремится стать производителем с низкими затратами. Поставки, которые осуществляет компания, отличаются большим разнообразием, и об­служивают многие сегменты отрасли. Такая масштаб­ность часто является ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Природа преимуществ такого рода зависит от структуры отрасли, это может быть вопрос экономии на масштабах производства, передовой техно­логии или доступа к источникам сырья.

Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем простое движение вниз по «кривой опыта». Производитель продукции должен находить и использо­вать каждую возможность получения преимуществ в из­держках. Как правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции без добавленной стоимости, когда производятся и реализуются товары массового спроса и когда компания располагает сильны­ми распределительными цепочками.

Далее Портер указывает, что компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации. Если потребители не считают продукцию сравнимой с про­дукцией конкурентов или приемлемой, лидеру придется делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурен­тов и терять при этом свое лидерство. Портер заключает, что лидер в снижении издержек в области дифференциации продукции должен быть на равных со своими конкурентами или, по крайней мере, недалеко от них.

Дифференциация, по Портеру, означает, что компа­ния стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиен­тов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запро­сы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.

Из вышесказанного следует, что параметры диффе­ренциации специфичны для каждой отрасли. Дифферен­циация может заключаться в самой продукции, в мето­дах доставки, в условиях маркетинга или в каких-либо других факторах. Компания, делающая ставку на диф­ференциацию, должна изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек, поскольку в противном случае она рискует потерять кон­курентоспособность из-за относительно высоких издер­жек. Разница между лидерством в ценах и дифферен­циацией состоит в том, что первое может быть получено только одним способом — путем установления эффек­тивной структуры затрат, в то время как дифференциа­ции можно добиться разными путями.

Третья разновидность стратегии состоит в сосредото­чении усилий на каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от двух предыдущих и основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли.

Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его с по­мощью Вашей стратегии лучше и эффективнее, чем Ва­ши конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для вы­бранной целевой группы, компания, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ при­менительно к выбранной группе.

Существуют два вида стратегии фокусирования.

Ком­пания в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усили­вает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться конкурентных преиму­ществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка. Размер целевой группы зависит от степени, а не от вида фокусирования, при этом суть рассматри­ваемой стратегии состоит в работе с узкой группой потребителей, которая отличается от других групп.

По Портеру, любой из трех основных видов стратегии может быть использован как эффективное средство до­стижения и сохранения конкурентных преимуществ.

Дата добавления: 2015-04-24