Сущность и понятие инновационных проектов

Под внедрением на рынок товаров или услуг понимается проверка с помощью рыночных тестов конкурентоспособности продукции, а также целевое использование маркетингового инструментария. Фаза внедрения заканчивается успешным закреплением продукта на рынке. В качестве решающей предпосылки успешного внедрения следует рассматривать длительную подготовку рынка сбыта для новой продукции. Этого можно достичь с помощью соответствующей работы с общественностью, рекламы, консультирования клиентов, а также путем использования дополнительных маркетинговых инструментов (например, ценовой политики). При этом важен правильный расчет сроков, т.е. верный выбор момента вступления предприятия на рынок с новой продукцией [20, С. 131].

Инновационный процесс завершается внедрением новинки на рынок. Как показывают эмпирические исследования, неудачей заканчивается введение примерно 1/3 новых продуктов, а среди введенных лишь около 1/3 дает прибыль выше среднего уровня, остальные позволяют только покрыть издержки.

На крупных предприятиях перед окончательным введением новинки проводится тестирование изделия и рынка по возможности в максимально ранней фазе инновационного проекта. С помощью подобных тестов можно снизить риски, но это связано с высокими издержками. Поэтому и продуктовое, и рыночное тестирование проводится малыми и средними предприятиями лишь в редких случаях. Чаще всего они полагаются здесь на "теоретические" суждения, а также на опыт и интуицию участников инновационного процесса.

15. Понятие организации инноваций

Понятие организации инноваций. Классификация инновационных предприятий
Термин инновация традиционно использовался применительно к проблемам управления научно-техническим прогрессом, но в последнее время он становится все более популярным среди предпринимателей и руководителей в различных сферах материального и нематериального производства.
Инновации, т.е. новшества или нововведения, связывают в настоящее время с различными сторонами деятельности предприятий и рассматривают их как элемент развития, а совокупность работ, направленных на практическое использование научных, научно-технических результатов и интеллектуального потенциала с целью получения нового продукта или технологии, способа организации и т.п., называют инновационной.
Австрийский ученый И. Шумпетер выделял пять типичных изменений, появляющихся в результате организации инноваций:
- использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства (купля-продажа);
- внедрение продукции с новыми свойствами;
- использование нового сырья;
- изменения в организации производства и его материально-технического обеспечения;
- появление новых рынков сбыта.
Свойствами нововведений, которые появляются в результате организации инноваций являются:
- относительные преимущества по сравнению с традиционными решениями;
- совместимость со сложнейшей практикой и технологической структурой;
- сложность;
- накопленный опыт и др.
Один из важнейших факторов распространения любой инновации состоит в ее взаимодействии с соответствующим социально-экономическим окружением, существенным элементом которого являются конкурирующие технологии. Согласно теории нововведения И. Шумпетера, диффузия нововведений - это процесс кумулятивного увеличения числа имитаторов (последователей), внедряющих нововведения вслед за новатором в ожидании более высокой прибыли.
Субъектов организации инноваций можно разделить на следующие группы: новаторы; ранние реципиенты; раннее большинство и отстающие.
Новаторы являются генераторами научно-технических знаний. Это могут быть индивидуальные изобретатели, исследовательские организации. Они заинтересованы в получении части дохода от использования изобретений.
В роли ранних реципиентов выступают предприниматели, первыми освоившие новшество. Они стремятся к получению дополнительной прибыли путем скорейшего продвижения новшеств на рынок. Они получили название “пионерских” организаций.
Раннее большинство представлено фирмами, первыми внедрившими новшество в производство, что обеспечивает им дополнительную прибыль.
Отстающие фирмы сталкиваются с ситуацией, когда запаздывание с нововведениями приводит к выпуску новых изделий, которые уже морально устарели. Все группы, кроме первой, относятся к имитаторам.
И. Шумпетер считал ожидание сверхприбылей главной движущей силой принятия нововведений. Однако на ранних стадиях диффузии нововведений никто из хозяйствующих субъектов не имеет достаточной информации об относительных преимуществах конкурирующих нововведений. Но хозяйствующие субъекты вынуждены внедрять одно из альтернативных нововведений под угрозой вытеснения с рынка.
Внедрение нововведений - это всегда трудный и болезненный процесс для любой организации.
Во всех случаях для принятия решения каждым субъектом альтернативные технологии сравниваются с решениями, принятыми предыдущими реципиентами. Но получить такую информацию достаточно сложно, т.к. это связано с конкурентным положением фирм на рынке. Каждая фирма может быть знакома с опытом ограниченной выборки фирм, меньшей, чем все множество реципиентов. Это обусловливает неопределенность процессов принятия решений и диффузии нововведений в рыночной экономике. Другая причина неопределенности связана с самими нововведениями. На ранних стадиях диффузии их потенциальная прибыльность неизвестна. С накоплением опыта внедрения и использования нововведений неопределенность может быть устранена. Однако со снижением неопределенности и риска применения нововведения исчерпывается потенциал его рыночного проникновения и снижается его прибыльность. Возможность извлечения дополнительной прибыли от использования любого нововведения временна и снижается по мере приближения предела его распространения.
Формирование замысла, подготовка и постепенное осуществление инновационных изменений называется инновационным процессом. Содержание инновационного процесса охватывает этапы создания как новшества, так и нововведения. Этапы создания новшества включают следующие стадии:
- фундаментальные исследования и разработка теоретического подхода к решению проблемы;
- прикладные исследования и экспериментальные модели;
- экспериментальные разработки, определение технических параметров, проектирование изделий, изготовление, испытание, доводка;
- первичное освоение, подготовка производства, запуск и управление освоенным производством, поставка продукции;
- потребление и устаревание, необходимая ликвидация устаревшего производства и создание вместо него нового.
Представленный таким образом инновационный процесс в полной мере отражает жизненный цикл нового продукта. Жизненный цикл - стадийность процесса, единство его начала и конца.
Применительно к нововведению, как процесса переноса новшества в сферу применения, содержание жизненного цикла несколько отличается и включает в себя стадии:
- зарождение - осознание потребности и возможности изменений, поиск и разработка новшества;
- освоение - внедрение на объекте, эксперимент, осуществление производственных изменений;
- диффузия - распространение, тиражирование и многогранное повторение на других объектах;
- рутинизация - реализация нововведения в стабильных, постоянно функционирующих элементах соответствующих объектов.
Нововведение как процесс, не может считаться полностью завершенным на одной из этих стадий. С другой стороны жизненный цикл может прекратиться на стадии использования, если не сомкнется с нововведением.
Таким образом, оба жизненных цикла взаимосвязаны, взаимообусловлены и невозможны один без другого. Оба жизненных цикла охватываются общим понятием инновационного процесса и основное отличие между ними заключается в том, что в одном случае происходит процесс формирования новой продукции, в другом - процесс её коммерциализации.
Особенности инновационных процессов обуславливаются преобладающим типом нововведений, образующих данные процессы. В свою очередь классификация нововведений позволяет реализующей их организации:
- обеспечить проведение более точной идентификации каждого нововведения, определение его места среди других, а также возможностей и ограничений;
- обеспечить эффективную взаимосвязь между конкретным видом нововведения и инновационной стратегией;
- обеспечить программное планирование и системное управление нововведением на всех стадиях его жизненного цикла;
- разработать соответствующий организационно-экономический механизм реализации нововведения и замены его новым в целях обеспечения стратегических задач организации;
- выработать соответствующий механизм компенсации (преодоление антиинновационных барьеров), позволяющий уменьшить воздействие нововведения на устойчивость и равновесие системы.

16. Организационные формы инновационного развития

Организационные формы тесно связаны с новыми принципами хозяйствования на основе синергизма централизованных и децент­рализованных структур. Своеобразие инновационного развития зак­лючается в том, что оно основывается на необходимости учета двух противоречивых тенденций

С одной стороны, инновационный процесс — это единый поток от возникновения идеи до внедрения, развития и развертыванияпроизводства. Все стадии инновационной системы, от фундамен­тальной идеи до рыночного успеха, тесно взаимосвязаны и взаи­мообусловлены. Поэтому для обеспечения эффективности иннова­ционного развития первостепенное значение имеют системные структурные взаимодействия, обеспечивающие преемственность ста­дий и непрерывность процессов во времени. Эта особенность ярко проявляется в условиях неразвитой рыночной инфраструктуры и несовершенства рыночных механизмов.

С другой стороны, научное знание, открытие, промышленное изобретение по своей сути дискретно и стохастично. Многочислен­ными исследованиями установлено отсутствие корреляции между возникновением научного знания, его материализацией и коммер­циализацией. Поэтому с такой точки зрения предприятие не обяза­тельно должно осуществлять полный набор инновационной пред­принимательской деятельности от стадии НИОКР до маркетинга и продаж.

В условиях совершенствования рыночных механизмов особую роль, согласно второй тенденции, начинают играть межфирмен­ные взаимодействия, т.е. процессы диверсификации, межфирмен­ной кооперации и т.д. Повышение инновационной активности тес­но связано с этими двумя важнейшими тенденциями: становлени­ем инновационных организаций, способных к саморазвитию, и повышением инкорпорированности (т.е. включенности) инноваци­онных структур в систему различных институтов и межфирменных взаимодействий.

Современная инновационная фирма характеризуется многообрази­ем организационных структур, возникающих вследствие как многова­риантности и малой детерминированности инновационных процес­сов, так и несовершенства форм коммерциализации и финансирова­ния инноваций. Организационное проектирование инновационной фирмы основано на взаимосвязи между организационно-управлен­ческими структурами и восприимчивостью производственного ап­парата к внедрению, освоению и диффузии новшеств. В современ­ной управленческой теории фактически нет строгих предпочтений в выборе оптимальных организационных структур и форм иннова­ционного бизнеса. Правда, наметившаяся узкая специализация ин­новационного малого и среднего бизнеса связана с простыми двух-и трехуровневыми организационными структурами.

За рубежом исследовательские фирмы составляют всего 5—10% в малом бизнесе, в то время как среди крупных предприятий до 70% [17] компаний имеют научные подразделения, инновацион­ную направленность и пр. Малый инновационный бизнес в значи­тельной степени ориентирован на прикладные исследования, кон­структорские разработки, освоение различных новшеств, предос тавление экспертных, рекламных, консалтинговых и посредничес ких услуг. Мелкие и средние предприятия ориентируют произвол ство на малые серии новшеств, стремясь заполнить рыночные ниши узкоспециализированными продуктами. Кроме того, например, в машиностроении и приборостроении производство уникального и мелкосерийного оборудования, приборов, инструментов, как пра­вило, выпадает на долю малых и средних предприятий.

Крупный бизнес и особенно фирмы-гиганты, обладая доста­точными финансовыми, материальными и людскими ресурсами, страдают низкой восприимчивостью производственного аппарата и жесткостью иерархических связей, с трудом воспринимающих нововведения. Логикой совершенствования механизмов организа­ции инноваций становятся проблемы координации и межфирмен­ной кооперации.

К концу 1990-х годов на Западе предпринимаются значительные усилия по созданию особой формы организации инновационной и творческой активности — так называемой интеллектуальной само­управляющейся ассоциации [60], основанной на принципах органи­зационного проектирования и "модульной специализации". Она и позволяет достичь высокой инновационной активности самостоя­тельных подразделений в рамках ассоциированной деятельности.

В инновационной организации XXI в. революционные преобразо­вания должны охватить линейные, функциональные, маркетинго­вые и другие структуры, которые станут самостоятельными внут­ренними предприятиями, обслуживаемыми едиными информаци­онными и финансовыми системами, самостоятельно производящими товары и услуги. В рамках "интеллектуальной самоуправляющейся ассоциации" эти внутренние предприятия станут участниками внут­ренних или так называемых организационных рынков внутри ассо­циации.

Организация, ранее представлявшая собой жесткое иерархиче­ское построение, становится совокупностью самостоятельных кол­лективов, открытых социальных систем. Дифференциация внутри организации должна смениться на так называемую гомогенизацию, где главными достоинствами станут творческий характер, высокая адаптивность к изменениям, гибкая инновационная реакция на внешнюю среду и эффективное управление по слабым сигналам.

Характеризуя важнейшие функции организации 1980-х годов как "интеррганизационные", связанные с процессом организации системы взаимосвязей и взаимозависимостей, современные теоре­тики менеджмента применяют к компаниям начала XXI в. термин "«интерганизационные самоорганизующиеся системы". При этом инновационное развитие рассматривается как центральный поток происходящих трансформаций [14].

17. Венчурные фирмы

18.

Венчурные фирмы работают на этапах роста и насыщения изобретательской активности и еще сохраняющейся, но уже падающей активности научных изысканий. Венчурные фирмы, как правило, неприбыльны, так как не занимаются организацией производства продукции, а передают свои разработки другим фирмам – эксплерентам, патиентам, коммутантам. Венчурные фирмы могут быть дочерними у более крупных фирм. Количество сотрудников небольшое. Функции инновационного менеджера выполняются либо традиционным менеджером, либо специалистом, приглашенным со стороны, например, из консалтинговой фирмы. Создание венчурных фирм предполагает наличие следующих компонентов: 1) идеи инновации – нового изделия (технологии); 2) общественной потребности и предпринимателя, готового на основе предложенной идеи организовать новую фирму; 3) рискового капитала для финансирования подобных фирм. Венчурное финансирование осуществляется в двух основных формах – путем приобретения акций новых фирм либо посредством предоставления кредита различного вида, обычно с правом конверсии в акции. Венчурный капитал представляет собой вложение средств не только крупных компаний, но и банков, государства, страховых, пенсионных и других фондов, в сферы с повышенной степенью риска, в новый расширяющийся или претерпевающий резкие изменения бизнес. В отличие от других форм инвестирования, эта форма обладает рядом специфических черт, а именно: 1) долевым участием инвестора в капитале компании в прямой или опосредованной форме; 2) предоставлением средств на длительный срок; 3) активной ролью инвестора в управлении финансируемой фирмой. В США, как стране с высоким уровнем развития рискового капитала, его основными сферами приложения являются начальные этапы развития бизнеса (подготовительный и стартовый периоды), на которые приходится почти 40% венчурных инвестиций. Выделяют следующие виды венчурных предприятий: 1) собственно рисковый бизнес; 2) внутренние рисковые проекты крупных корпораций. В свою очередь собственно рисковый бизнес делится на два основных вида хозяйствующих субъектов. К первому виду относят независимые малые инновационные фирмы. Второй вид – это финансовые учреждения, предоставляющие первым капитал. Малые инновационные фирмы основывают ученые, инженеры и изобретатели, стремящиеся с расчетом на материальную выгоду воплотить в жизнь достижения науки и техники. Первоначальным капиталом таких фирм часто служат личные сбережения основателя, но их обычно не хватает для реализации имеющихся идей. Поэтому приходится обращаться в одну или несколько специализированных финансовых компаний, готовых дать рисковый капитал на «раскрутку» инноваций. В середине 80-х годов только в США существовало более 500 подобных компаний. Специфика рискового предпринимательства заключается прежде всего в том, что средства предоставляются на безвозвратной, беспроцентной основе, не требуется и обычного при кредитовании обеспечения. Переданные в распоряжение венчурной фирмы ресурсы не подлежат изъятию в течение всего срока действия договора. Возврат вложенных средств и реализация прибыли происходит в момент выхода ценных бумаг фирмы на открытый рынок. Величина прибыли определяется разностью между курсовой стоимостью принадлежащей рисковому инвестору доли акций фирмы-новатора и суммой вложенных им в проект средств. Эта доля оговаривается в заключенном контракте и может доходить до 80%. Таким образом, финансовое учреждение становится совладельцем фирмы-новатора, а предоставленные средства – взносом в уставный фонд предприятия, частью собственных средств последнего. Венчурное предпринимательство привлекательно и для российской экономики. Успехи рискового предпринимательства в разработке научно-технических новшеств заставили крупные промышленные предприятия военно-промышленного комплекса России, как в стране, так и за рубежом пойти на внутренние рисковые проекты или «внутренние венчуры». Они представляют небольшое подразделение, организуемое для разработки и производства новых типов наукоемкой продукции и наделяемое значительной автономией в рамках крупных корпораций. Отбор и финансирование предложений, поступающих от сотрудников корпорации или независимых изобретателей, ведутся специализированными службами. В случае одобрения проекта автор идеи возглавляет внутренний венчур. Такое подразделение функционирует при минимальном административно-хозяйственном вмешательстве со стороны руководства. За обусловленный срок внутренний венчур должен провести разработку новшества и подготовить новый продукт к запуску в массовое производство. Как правило, это бывает производство нетрадиционного для данной фирмы изделия. Внутренний рисковый проект служит также изысканию новых рынков. При успехе проекта подразделение может быть реорганизовано для массового выпуска данного изделия в рамках той же фирмы, продано другой или передано иным подразделениям. Промежуточной формой между чисто рисковым бизнесом и внутренними рисковыми проектами является организация совместных предприятий нового типа, представляющих объединение мелкой наукоемкой фирмы и крупной компании. В рамках такого объединения мелкая фирма ведет разработку нового изделия, а крупная компания оказывает финансовую поддержку, предоставляет исследовательское оборудование, обеспечивает каналы сбыта, организует сервис и послепродажное обслуживание клиентов. Ключевым стимулом для венчурных вложений является их высокая доходность в случае удачи. Так, средний уровень доходности американских венчурных фирм составляет порядка 20% в год, что в 3 раза выше, чем в целом по экономике США. Фирмы, специализирующиеся на создании новых или радикальных преобразований старых сегментов рынка, именуют эксплерентами. Их дело – продвижение новшеств на рынок. Для уменьшения риска разрабатываются типовые схемы финансирования на определенный срок. За этот срок эксплерент должен добиться успеха (если, конечно, ему суждено быть). Например, финансирование рассчитано на 48 месяцев. Капиталовложения делятся на пять временных отрезков, исходя из двух правил: 1) каждое новое вложение осуществляется только тогда, если предыдущее себя оправдало (это означает, что эксплерент существенно продвинулся в создании или коммерциализации продукта); 2) каждое новое вложение больше предыдущего и осуществляется на более выгодных для эксплерента условиях. Научно-технические разработки имеют приоритетное значение. Однако, инновационный бизнес отнюдь не является занятием чистой наукой или изобретательством. Часто инновационные фирмы возглавляют инженер, являющийся автором технической стороны проекта, и менеджер, имеющий организационный и коммерческий опыт. Механизм такого союза формируется из-за скептического отношения крупных компаний к рискованным проектам. Не получив возможности реализовать новшество на своем предприятии, менеджер увлекается новой идеей, оставляет прежнее место работы. После этого он пытается реализовать эти идеи как независимый предприниматель.

1. Управление консорциумов

Важнейшими задачами консорциума являются поиск и реали­зация крупных инновационных и других проектов, связанных с раз­витием инновационной деятельности. В рамках такого объединения создаются финансовые и материально-технические возможности для эффективной организации проектов. Так, например, консорци­ум посредством технологического оснащения для автотракторост­роения «Катос» был создан с целью объединения и координации усилий и ресурсов ряда организаций для создания средств техноло­гического оснащения автотракторостроения[1][1]. Участниками консор­циума стали: Научно-промышленная ассоциация по выпуску средств технологического оснащения для автотракторостроения (НПО «Станкомехпром», акционерный фонд хозяйственного разви­тия «Станкомехпром», Ассоциация делового сотрудничества с зару­бежными странами в области автомобильного и сельскохозяйствен­ного машиностроения «Автра» и др.). В состав консорциума вошли предприятия и организации указанных участников. Структура уп­равления консорциумом приведена на рис. 4.7.

Система управления консорциума должна обеспечить:

усилие целевого характера деятельности, направленной на до­стижение наивысших результатов;

возрастание роли инновационной и финансово-экономических функций и усиление работы соответствующих подразделений уп­равления путем их ориентации на выборку и реализацию новшеств и коммерческих идей;

усиление роли подразделений, ориентированных на рынок, прежде всего таких, как служба управления изменениями, активно­го развития, маркетинга и внешнеэкономической деятельности;

конкурентоспособность консорциума на внешнем и внутреннем рынке за счет инноваций, устойчивое финансовое положение;

эффективную стратегию деятельности консорциума;

проведение эффективной инвестиционной политики участниками консорциума;
создание условий для перехода к управлению консорциумом на основе акционерной формы;……………………………………………………………..
Правовой основой деятельности консорциума являются отношения, связанные с обязательствами его участников в виде договорных отношений в форме многосторонних договоров по реализации крупных инновационных проектов. В состав консорциума включаются предприятия разных организационно-правовых форм инновационной деятельности.

Механизм управления консорциумом обладает основным чертами механизма экономики «переходного типа», на который влияют:

отсутствие или неразвитость рыночных структур, таких, как финансово-кредитные и коммерческие центры и банки, товарные и фондовые биржи, страховые и информационные организации и и др.;

усиление центробежных тенденций во взаимоотношениях пред­приятий, стремление их к хозяйственной свободе, поиск новых форм «выживания» в условиях рынка;

высокая степень нестабильности общеэкономических и полити­ческих условий в стране, трудности осуществления перспективной инвестиционной и внешнеэкономической политики;

неразвитость других форм собственности, кроме государствен­ной, узость реальных условий (в том числе и правовых) для их раз­вития и равноправного существования.

Развитие консорциумов в виде общества с ограниченной ответ­ственностью позволит достаточно четко определить положение уча­стников (вкладчиков) как по распоряжению создаваемой прибыли, так и с точки зрения ответственности перед кредиторами и испол­нителями.

Формирование реального аппарата управления консорциумом поможет сосредоточить усилия на решении именно эффективных и перспективных хозяйственных и финансово-экономических про­блем развития консорциума.

Функции управления консорциумом реализуются в основном на координационных принципах. Координационная система не под­разумевает какое-либо прямое управление, непосредственное вме­шательство в самостоятельные сферы деятельности предприятий и организаций консорциума. Эта система в основном будет выпол­нять только контрольно-аналитические, «наблюдательные» функ­ции для принятия тех или иных решений общеэкономического и хозяйственного характера в отношении определенных видов дея­тельности (например, по возможности и целесообразности предо­ставления кредитов на развитие «собственных производств» отдель­ных предприятий или на реализацию проектов, представляющих взаимный интерес).

Переход к рыночной экономике вызывает настоятельную необходимость своевременной подготовки к новым экономическим ношениям путем развития таких функций, как стратегическое управление и планирование, маркетинг, что обеспечит своевременную ориентацию консорциума на рынок и на потребителя. Имущественные и правовые отношения в консорциуме строят­ся на следующих принципах:

консорциум как юридическое лицо обладает правом собственности на имущество, переданное ему на договорной основе участ­никами консорциума;

владение совместно приобретенным имуществом осуществляет на долевой основе, пропорционально вкладам участников в со­здании этого имущества;

консорциум имеет право создавать договорные предприятия, определяя в каждом конкретном случае форму их взаимодействия с консорциумом;

имущественные права, права по управлению распределяются между его участниками пропорционально внесенному вкладу;

статус и задачи органа управления консорциумом определяются исходя из основных задач его деятельности, а именно задач по мо­билизации финансовых ресурсов научно-промышленного потенци­ала его участников и возможных партнеров, необходимых для раз­работки проектов и задач по организации и координации их реали­зации;

взаимоотношения консорциума с научно-исследовательскими организациями, проектировщиками, подрядчиками, поставщика­ми, участвующими в разработке и реализации инновационных про­ектов, строятся на договорной основе (контрактной): договоры (контракты) могут заключаться как от имени консорциума, так и каждым из его участников самостоятельно;

имущество, остающееся после прекращения деятельности кон­сорциума, распределяется между входившими в его состав органи­зациями.

Планируемые в рамках консорциума разработка и реализация крупных производственно-технических и экономических проектов связаны не просто с уточнением форм выполнения ряда управленческих и финансово-экономических функций подразделений и участников консорциума, а представляют собой попытку формирования новой модели управления консорциумом.

Наиболее характерная особенность предлагаемой модели производственно хозяйственно-хозяйственной деятельности консорциума связана с разделением компетенции высших органов, представляющих учредителей (собственников), и исполнительных органов руководства.

Хозяйственный проект как объект программно-целевого планирования может быть определен как комплекс экономических, производственных, научно-технических, организационных и других мероприятий и заданий, которые увязаны по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления и обеспечивают наиболее эффективное решение конкретной проблемы (рис. 4.8).
Обеспечение оптимального функционирования механизма формирования и реализации консорциумом хозяйственных проектов предполагает необходимость;

осуществления отбора целей, достижение которых требует разработки и реализации хозяйственного проекта;

разработки предложений по выбору проекта или проектов, первоочередная реализация которых должна принести небольшую отдачу;

принятия координационным советом решений об осуществлении того или иного проекта с установлением ориентированного уровня затрат и сроков его разработки и реализации.
Для формирования и реализации проекта в рамках консорциума необходимы:
координация деятельности разработчиков и исполнителей проекта, которую осуществляет специально создаваемая на время его разработки и реализации дирекция как орган управления проектом;
концентрация выделяемых на осуществление проекта финансовых ресурсов как за счет средств входящего в консорциум банка, так и за счет средств, привлеченных из других источников в виде кредитов или паевых взносов.
Проект должен стать основной формой управления крупными мероприятиями консорциума. Общая схема его реализации: формирование временного коллектива для управления проектом, выполняющего от имени консорциума все необходимые функции. Расчеты по проекту осуществляются через валютный и расчетный счета консорциума. Управление проектом собирает средства на реализацию проекта, заказывает и финансирует его научно-методическую и практическую реализацию, а также осуществляет все необходимые функции по управлению проектом. После реализации проекта система его управления ликвидируется (или ей поручается реализация другого проекта).Управление проектом формируется на контрактной основе. Изменение концепции управления консорциумом требует проведения определенных изменений соответствующих организационных структур.

В то же время ощущается необходимость появления в составе системы управления консорциумом научно-технического совете, призванного осуществлять связи между оперативными и стратегическими задачами консорциума и обеспечивать в этом отношен деятельность координационного совета.

«Основной стержень», на котором строится деятельность консорциума, — система контрактов с исполнителями.

Организация, принявшая на себя обязательства на поставку то­варов, услуг или сооружение объектов, является по отношению к консорциуму поставщиком или подрядчиком. Если эта организа­ция, в свою очередь, привлекает к исполнению своих обязательств других поставщиков, то она несет за них полную ответственность перед заказчиком (консорциумом) и является генеральным постав­щиком или генеральным подрядчиком.

В процессе реализации проектов, очевидно, встанет вопрос о создании объектов иностранными фирмами и поставке комплект­ного оборудования. При подписании подрядных контрактов на по­ставку комплектного оборудования или создания объектов исполь­зуются банковские гарантии «должного исполнения контракта», которые действуют до окончания периодов эксплуатации. При воз­никновении разногласий по поводу взыскания штрафов и возмеще­ния убытков заказчик до решения арбитража может снять спорные суммы с гарантий поставщиков. Кроме того, контракты обычно предусматривают предоставление заказчиком гарантий, платежей солидных банков.

Одной из форм подбора исполнителей, позволяющей заключить контракты на выгодных условиях и снижать их стоимость, являют­ся торги. Торги бывают открытыми и закрытыми. Как правило, от­крытые торги проводятся с целью размещения заказов на относи­тельно несложное оборудование, а закрытые -поставки сложного дорогостоящего оборудования или сложные подрядные работы.

Заказчик из своих представителей (в нашем случае представителей членов консорциума) формирует тендерный комитет, который прини­мает, а затем (после закрытия торгов) рассматривает предложения.

В общем виде контракт содержит следующие основные разде­лы, располагаемые в определенной логической последовательности: определение сторон; предмет договора; цена и общая сумм контракта; сроки поставки товаров; условия платежей; упаковка маркировка товаров; гарантии продавцов; штрафные санкции и возмещение убытков; страхование; обстоятельства непреодолим силы; арбитраж.

Для товаров со сложными техническими характеристиками в включаются разделы: технические условия или технической спецификации, условия испытании и приемки, требования к технической документации.

При сооружении объектов при условии «под ключ», обычно меняемых при строительстве предприятий иностранными фирмами предусматривается выполнение ими следующих подрядных работ:

выполнение экономического обоснования сооружения объекта;

разработка проектного задания, технического и рабочего проек­тов объекта;

поставка строительных материалов, сооружение промышленных и административных зданий, объектов инфраструктуры;

поставка полного комплекта технологического оборудования;

монтаж технологического оборудования, наладка и пуск его в эксплуатацию;

укомплектование объекта всем необходимым инвентарем, инст­рументами и приборами;

обучение национального персонала эксплуатации и ремонту объекта;

обеспечение эксплуатации объекта в течение гарантийного пе­риода и передача его заказчику в состоянии полной готовности к работе;

потенциальная оценка финансово-хозяйственной эффективно­сти реализации проекта;

формы участия консорциума и других организаций, включая государство, в реализации проекта;

организация взаимодействия с банком;

перечень возможных кредитов и их финансовых возможностей;

сроки и условия кредитования проекта;

общая оценка финансово-кредитного состояния проекта на всех стадиях реализации от разработки до завершения.

19. Финансово-промышленные группы

Финансово-промышленная группа (ФПГ) — один их видов корпоративной организации. Обеспечению монопольного по­ложения крупных корпораций на мировом рынке способствует вы­сокая степень концентрации научно-технического потенциала в одних руках. Расширяя набор функций и услуг, корпорации естествен­но преобразуются в ФПГ. Началом формирования ФПГ следует счи­тать образование финансовых компаний в рамках крупных промыш­ленных корпораций. В начале 80-х гг. XX в. практикой крупных кор­пораций стало включение в свою структуру финансовых компаний, выполняющих функции коммерческих банков. Но, в отличие от бан­ков, они не входят в федеральную резервную систему и не могут страховать вклады через федеральную корпорацию по страхованию.
Таким образом, отличительной особенностью и обязательным ус­ловием для ФПГ является наличие в ее составе финансово-кредитного учреждения и компании по производству продукции. При формирова­нии первых ФПГ речь шла об объединении технологически связан­ных предприятий, так как благодаря такой связи максимально кон­центрируются материальные и финансовые ресурсы на одном на­правлении, отсекаются малоэффективные элементы и достигается «прорыв» в выбранном направлении. Современные ФПГ представ­ляют собой диверсифицированные многофункциональные структу­ры, образующиеся в результате объединения капитала, кредитно-финансовых и инвестиционных институтов с целью увеличения конкурентоспособности, упрочнения технологических и коопераци­онных связей и роста эффективности.
Финансово-промышленная группа — это долговременное дого­ворное объединение ряда компаний, действующее как основное для технологической или экономической интеграции.
В развитых странах широкое распространение получили так называемые «банковские» ФПГ. Центром таких объединений явля­ются банки или крупные финансовые компании. Обслуживая группу предприятий, входящих в ФПГ, банк заинтересован в их стабильной работе, в периоды кризисных ситуаций банк принимает активное уча­стие в их санации. Входящие в ФПГ финансовые компании зачастую прибыльнее, чем коммерческие банки. В 1990 г. доходы пяти круп­нейших американских банков составили 2,4 млрд долларов при общей сумме активов 604 млрд долл., а доходы пяти крупнейших финансовых компаний составили 3,2 млрд долл. при вдвое меньших активах. Четы­ре из этих пяти принадлежат автомобильным корпорациям: «Дженерал моторс», «Крайслер» и две компании «Форд». Крупнейшие радиоэлек­тронные корпорации «IBM», «Вейстингауз», «Дженерал электрик» также имеют финансовые компании, которые ведут активную работу по лизингу, предоставлению кредитов, страхованию и пр. Функции финансовых компаний расширяются и в настоящее время сравнимы с коммерческими банками (см. таблицу).

Возможность распоряжаться капиталом финансовой компании оп­ределяется степенью ее зависимости от материнской компании. Неко­торые передают 50% прибыли, другие — все 100%.
Классификация ФПГ, как правило, осуществляется по следующим характеристикам: способ формирования, тип организационного строе­ния, форма собственности, способ внутри группового управления, гра­ницы осуществления деятельности. Классификация ФПГ приведена на рисунке:
При формировании финансово-промышленных групп широко исполь­зуются принципы горизонтальной и вертикальной интеграции. В разви­тую ФПГ могут входить: банк, инвестиционная компания, пенсионный фонд, консалтинговая фирма, брокерские конторы, информационно-рекламные подразделения; производственные предприятия, внешнеторго­вые компании, товарно-сырьевые биржи, страховые, транспортные и сер­висные фирмы.
Таким образом, создание ФПГ подразумевает объединение под од­ной крышей трех структур — финансовой, производственной и коммер­ческой, каждая из которых представляет совокупность предприятий.
Финансово-промышленные группы имеют следующие пре­имущества:

• возникают новые возможности для оптимального использова­ния и перераспределения капитала в соответствии с главными стратегиями группы;
• создаются реальные возможности для структурной перестрой­ки производственных подразделений группы;
• происходит укрепление технологических связей между различны­ми этапами — от добычи сырья до выпуска конечной продукции;
• улучшаются перспективы будущего развития компании за счет активного аккумулирования капитала для новых, инновацион­ных проектов.

Одним словом, тенденции формирования ФПГ отражают законо­мерности развития всего мирового производства. К таким закономерностям относятся: концентрация капитала (слияние, поглощение, создание альянсов); интеграция промышленного и финансового капиталов; диверсификация форм и направлений деятельности; глоба­лизация и интернационализация капитала; использование новейших информационных технологий, международных стандартов регулиро­вания национальных рынков.

20. Управление инновационными проектами

Понятие инновационный проект может быть рассмотрено следующим образом:

1) форма целевого управления инновационной деятельностью. Инновационный проект - это себестоимость взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники.

2) процесс осуществления инноваций. Инновационный проект - это совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, технологических, финансовых, производственных мероприятий, приводящих к инновациям.

3) как комплект документов, он представляет собой комплект технической, расчетно-финансовой, организационно-плановой документации, необходимой для реализации целей проекта.

Учитывая эти три аспекта инновационного проекта - это комплект документов, определяющих себестоимость и научно обоснованных целей и мероприятий по решению проблемы, организацию инновационных процессов в пространстве и во времени. Научная обоснованность целей и мероприятий достигается соблюдением научных подходов к менеджменту, применением современных методов.

Таким образом, инновационный проект представляет собой сложную систему процессов, взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Для реализации инновационных проектов существенное значение имеет их финансовое обоснование или инвестирование. При этом следует различать инновационные проекты, имеющие особенности с точки зрения процедур проектного финансирования [6]:

а) инвестиционные, например, крупные капитальные вложения на строительство новых промышленных объектов (энергетика, транспорт, связь и т.д.);

б) научно-технические (инновационные) - передовые технологии, новшества, продукты и услуги.

Между этими двумя проектами существуют важные различия:

1. Имеющаяся финансовая информация о капитальных вложениях в промышленные объекты гораздо более надежна, чем для большинства даже самых простых научно-технических проектов, особенно на ранних стадиях;

2. Отличаясь значительно большей неопределенностью, инновационные научно-технические проекты имеют то преимущество, что они могут быть прекращены при небольших финансовых потерях уже на ранних стадиях разработки;

3. В научно-технических проектах гораздо чаще можно столкнуться с ограниченностью и неадекватностью информации, по сравнению с инвестиционными проектами. А это чрезвычайно осложняет корреляцию мнений независимых экспертов по оценке проектов. Известны случаи, когда отвергнутые на первых этапах экспертизы инновационные проекты затем приносили разработчикам небывалый успех (Мицубиши, Apple и др.);

4. Инновационные проекты отличаются не только многокритериальностью и значительной степенью неопределенности, но и качественной оценкой.

Инновационный проект является комплектом документов, который определяет себестоимость научно обоснованных целей и мероприятий по решению проблемы, организацию инновационных процессов в пространстве и во времени. Инновационный проект любого уровня должен включать следующие разделы [7]:

1) содержание и актуальность проблемы (идеи);

2) резюме руководителя проекта;

3) дерево целей проекта, построенное на основе маркетинговых исследований и структуризации проблемы

4) себестоимость мероприятий по реализации дерева целей проекта

5) комплексное обоснование проекта

6) комплексное обеспечение реализации проекта

7) характеристика научно-технического совета

8) экспертное заключение проекта

9) механизм реализации проекта и система мотивации.

Механизм реализации проекта должен включать структуру инновационной организации, положение о её подразделениях и должностные инструкции, оперативно-календарные планы, планы комплексного обеспечения, контроля, координации и регулирования выполнения задач и целей проекта.

Классификация инновационных проектов осуществляется на основе классификации инноваций. По уровню утверждения, финансирования и реализации: межгосударственные, национальные, региональные, отраслевые и отдельного предприятия.

Основными задачами инновационного проекта на уровне организации являются [7]:

- определение основных целей, вида инновации (реконструкция, внедрение новых технологий и т.д.) и доказательство соответствия проекта общим целям фирмы;

- изложение конкретных результатов реализации проекта (увеличение объема продаж на X млн. рублей; получение чистой прибыли на X млн. рублей; увеличение доли фирмы на существующем рынке от X до Z% и т.д.);

- выбор инновационной стратегии фирмы по достижению поставленных целей реализации проекта;

- определение конкретных мероприятий для реализации в рамках принятой инновационной стратегии;

- определение возможных форм участия инвесторов в осуществлении инновационного проекта;

- определение новых видов товаров и услуг, которые будут предлагаться фирмой в результате разработки и реализации проекта;

- определение источников финансирования;

- расчет уровня прибыльности;

- определение примерного срока окупаемости;

- расчет примерного жизненного цикла инновационного проекта;

- определение перспективы дальнейшего развития фирмы на основе данного проекта.

Разработка инновационного проекта завершается подготовкой проектной документации. Порядок завершения проекта включает сдачу проекта и закрытие договора. Сдать инновационный проект - значит, установить соответствие решений, принятых заказчиком при разработке концепции проекта, полученным при его реализации результатам. Требования к сдаче и приемке работ устанавливаются договором.

Закрытие договора осуществляется в следующие этапы:

- проверка финансовой отчетности;

- паспортизация;

- выявление невыполненных обязательств;

- завершение невыполненных обязательств.

Проверка финансовой отчётности и относится к отчётности заказчика и организаций исполнителей. Проверка финансовой отчётности исполнителей включает:

- проверку платежей поставщикам и соисполнителям;

- соответствие суммы заказов закупкам по накладным поставщиков;

- поиск просроченных платежей поставщику;

- подтверждение соответствующих удержаний.

Результаты такой проверки позволяют получить данные для подготовки окончательных финансовых отчетов по проекту. Паспортизация - важный элемент организации закрытия договора. Она включает следующие основные моменты [9]:

- исполнители разделов предоставляют отчеты в головную организацию по разделу;

- головная организация представляет итоговый отчет на научно-технический совет по разделу;

- НТС по разделу принимает отчеты и оформляет акты;

- головная организация готовит отчет по проекту в целом и направляет генеральному заказчику и договор закрывается.

Руководство разработкой и реализацией инновационного проекта осуществляет руководитель проекта и научно-технический совет. В состав НТС входят ведущие специалисты по тематическим направлениям проекта, несущие ответственность за выбор решений, степень их реализации, полноту и комплексность мероприятий, необходимых для достижения проектных целей. Организуют комплексный отбор исполнителей и экспертизу полученных результатов. Руководитель проекта - юридическое лицо, кот заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту. Состав полномочий определяется контрактом с заказчиком. Команда проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью своевременного достижения плановых показателей. Состав и функции команды зависят от масштаба, сложности и др. характер проекта. Для выполнение части своих функций разработчик может привлечь специализированные организации. К поддерживающим проект структурам относятся инновационное центры, фонды поддержки программ и проектов, консалтинговые фирмы, организации независимой экспертизы, патентно-лицензионные фирмы, выставочные центры, аудиторские фирмы.

Дата добавления: 2015-04-24