Минимизация согласовании

Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вме­сто проверки всех выполняемых работ перепроектированный про­цесс часто агрегирует эти работы, делает отложенные проверки и управляющие воздействия, что заметно сокращает время и стои­мость проверок.

Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно.

В традиционных компаниях работа организуется вокруг специа­листов, сгруппированных в тематические подразделения: расчетный отдел (отделение), отдел заказов, транспортный отдел и т.п. Поэто­му, если расчетному отделу требуется новый карандаш, то он обра­щается с заявкой в отдел заказов. Отдел заказов находит производи­теля, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает в расчетный отдел. Описанный процесс является достаточно расточительным и медленным, так как он за­трагивает несколько подразделений, взаимодействующих друг с дру­гом в письменной форме. Анализ, проведенный в одной из крупных компаний США, показал [З], что при традиционном распределении работ внутренние затраты компании на приобретение батарейки стоимостью 3 дол. составили 100 дол. Кроме того, было установлено, что 35% всех заказов составляют заказы стоимостью менее 500 дол. В результате реинжиниринга расчетный и все другие отделы самостоя­тельно (а не через отдел заказов) заказывают себе товары стоимо­стью менее 500 дол.

Реинжиниринг сдвигает работу между границами подразделений, что устраняет излишнюю интеграцию и приводит к повышению эффективности процесса.

6)Уменьшение проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не про­изводят материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.

Традиционные процессы насыщены проверками и управляющи­ми шагами, не производящими ценностей для заказчика, а прове­ряющими соблюдение исполнителями предписанных правил. Так например, отдел заказов до исполнения заказа проверяет право кли­ента осуществить данный заказ, подлинность подписи клиента и финансовую состоятельность его подразделения или компании. При общей целесообразности проверок многие компании не задумыва­ются над тем, сколько стоит проведение этих проверок. На практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляю­щих воздействий превосходит стоимость потерь, которые бы имели место при отсутствии проверок.

Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценно­стей для заказчика,- согласования.

Задача реинжиниринга - минимизировать согласования в ходе ис­полнения процесса путем сокращения внешних точек контакта.

Суть минимизации согласовании можно пояснить на примере компании Рога (см. разд. 1.2). До реинжиниринга процесс оплаты счетов в компании Рога имел три точки контакта с поставщиками: в департаменте заказов в виде заказа на приобретение продукта, в отделе получения в виде документа на получение товара, в отделе оплаты счетов в виде накладной на получаемый товар. Три точки контактов приводили на практике ко многим несогласованностям. Компания Ford уменьшила количество контактов с трех до двух, что сделало ненужным согласование противоречивых документов и су­щественно повысило эффективность работы подразделения.

8) "Уполномоченный" менеджер обеспечивает единую точку кон-! такта.

Механизм "уполномоченного" менеджера применяется в тех слу­чаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что интеграция их силами небольшой команды невозмож­на. "Уполномоченный" менеджер действует как буфер между слож­ным процессом и заказчиком. Менеджер ведет себя с заказчиком так, как если бы он был ответственным за весь процесс. Чтобы выпол­нить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Поэтому менеджер должен иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, и ко всем исполнителям.

Дата добавления: 2015-04-24