Технология: Управление на базе активизации деятельности персонала

Эта технология основана на приоритете стимулов и поощрений для работника над другими средствами и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий. Она эффективна при преимущественно ручном производстве, когда производительность труда и качество выпускаемой продукции в основном определяются настроением, психологией и состоянием здоровья работника, а также социально-психологическим климатом в коллективе. Штат сотрудников неограничен. Технология требует наличия системы слежения за действием стимулов и поощрений на деятельность каждого работника или коллектива.

Активизация деятельности объединяет два понятия: стимулирование (моральное и материальное) и мобилизацию. К моральному стимулированию относятся выдача ответственных заданий, доверие, благодарности, правительственные награды, повышение в должности или представление к ним и т. п., к материальному — выплаты в денежной и товарной форме, в форме услуг, знаний и информации. Мобилизация — это формирование в работнике на базе патриотизма моральных ценностей человека и общества новых движущих сил («второго дыхания») для достижения поставленных целей. К приемам мобилизации относятся лозунги, призывы, просьбы, приказы, личный пример руководителя или коллег, самоосознание важности выполняемого задания и т. п.

Данная технология воздействует на удовлетворение потребностей и интересов работников не прямо от руководителя, как в технологии управления на базе потребностей и интересов, а через решения самого работника. Технология требует высокого уровня профессиональной подготовки специалистов по работе с персоналом.

В мировой практике активизации деятельности персонала успешно применяется ряд теорий мотивации (побуждения) к эффективному труду. К ним относятся: теория X, теория Y, теория ожидания, теория справедливости (см., например [48]).

Технология предусматривает линейно-функциональную структуру управления.

26.Неопределенность и риск в УР

В хозяйственных организациях руководителям различного уровня часто приходится разрабатывать УР в условиях недостаточной или ненадежной информации, а результаты реализации УР не всегда совпадают с запланированными. В таких случаях ссылаются на непредвиденные неопределенности или риски, которые становятся постоянными спутниками руководителей и специалистов большинства компаний.

Рассмотрим понятие неопределенности и риска. Неопределенность, неопределенный трактуются в словаре С.И. Ожегова как не вполне отчетливый, неточный, неясный или как уклончивый ответ. Там же риск определяется как возможность опасности, неудачи. Хотя риск может привести и к удачам, мы будем рассматривать риск в контексте приведенного определения.

Неопределенность проявляется в параметрах информации на всех стадиях ее обработки. Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно, типа больше или меньше, выше или ниже. Редко она оценивается в процентах, например, неопределенность информации составляет 30%, неопределенность разработанного решения составляет 10% (при этом допускается большой разброс, например, ± 10, т.е. диапазон 0—20% считается приемлемым):

Обычно неопределенность связывают с разработкой УР, а риск — с реализацией УР, т.е. с результатами (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Неопределенности ириски в системе процедур УР

Неопределенности — основная причина появления рисков. Поэтому уменьшение объема неопределенностей, вызывающих риски потерь, составляет важную задачу руководителя. Если имеется несколько УР, следующих друг за другом, то риски предшествующих УР становятся неопределенностями для последующих (рис. 4.2).

Точно определить неопределенность при РУР довольно трудно, поэтому прибегают к различным видам ее оценки, которая базируется на характеристиках информации (объеме, ценности, насыщенности и достоверности), используемых информационных технологиях, профессионализме работников и характеристиках объекта управления.

Можно выделить четыре уровня неопределенностей:

· низкий, не влияющий на типовые процедуры РУР;

· средний, требующий пересмотра существенных процедур РУР;

· высокий, требующий разработки новых процедур РУР;

· сверхвысокий, находящийся вне понимания специалистов при РУР.

Для уменьшения степени неопределенности необходимы консультации не только специалистов, но и случайных людей («позиция стороннего наблюдателя»), например, следует заводить разговор в купе поезда о своих проблемах, может быть, специально брать билет куда-нибудь, чтобы поговорить о своих проблемах.

Точно определить неопределенность при РУР довольно трудно, поэтому прибегают к различным видам ее оценки, которая базируется на характеристиках информации (объеме, ценности, насыщенности и достоверности), используемых информационных технологиях, профессионализме работников и характеристиках объекта управления.

Можно выделить четыре уровня неопределенностей:

· низкий, не влияющий на типовые процедуры РУР;

· средний, требующий пересмотра существенных процедур РУР;

· высокий, требующий разработки новых процедур РУР;

· сверхвысокий, находящийся вне понимания специалистов при РУР.

Для уменьшения степени неопределенности необходимы консультации не только специалистов, но и случайных людей («позиция стороннего наблюдателя»), например, следует заводить разговор в купе поезда о своих проблемах, может быть, специально брать билет куда-нибудь, чтобы поговорить о своих проблемах.

«Неопределенность в разной степени присуща решениям различного типа, что обусловливает необходимость выбора методов, которые позволяют учесть влияние факторов неопределенности и достичь оп- ределенного, заранее заданного результата. На процесс работы организации оказывают влияние следующие факторы: 1) определенные, когда вся исходная информация об их действии при выработке управляющих воздействий известна; 2) вероятностно-определенные, когда помимо однозначных исходных данных имеются случайные величины с точно известными вероятностными характеристиками действия факторов; 3) неопределенные, когда неточно известно или совсем неизвестно вероятностное описание возможных исходов реализации того или иного управленческого решения. В стандартных (при принятии которых существует фиксированный набор альтернатив) и бинарных («да» или «нет») решениях воздействие факторов неопределенности незначительно и их можно не учитывать. Фактор неопределенности необходимо учитывать в следующих ре- шениях: 1) многоальтернативных, когда имеется очень широкий спектр аль- тернатив; 2) инновационных (новаторских), когда требуется предпринять дей- ствия, но нет приемлемых альтернатив. Вероятностно-определенные и неопределенные факторы характерны для инновационных решений и могут быть таковыми по существу или из-за недостатка информации — в момент подготовки и принятия решения. Поэтому ожидаемые результаты функционирования органи- зационной системы и направления ее развития в условиях действия неопределенных факторов могут быть неоднозначными. Возможно существование вариантов (или интервалов) значений данных, харак- теризующих направление движения или развития бизнес-процессов в результате реализации определенного решения. В условиях неопреде- ленности реализация каждого принятого решения предполагает мно- жество различных исходов, вероятности которых либо неизвестны, либо не могут быть определены вообще. Для ослабления влияния факторов неопределенности на результаты реализации управленческого решения наряду с организацией работ по подготовке более надежной исходной информации важное значение имеет применение специальных способов организации выработки решений. При этом используется сочетание математических методов и неформализованных процедур, выполняемых человеком. Процесс подготовки и принятия решения в таких условиях строится как последовательность эвристических приемов, предусматривающих на каждом этапе процесса управления максимальное использование процедур, основанных на опыте специалистов, эксперименте и др. При этом необходимо по возможности формализовать основные исследо- вания условий неопределенности, а также как можно полнее автома- тизировать его отдельные процедуры. При разработке управленческих проблем в условиях неопределен- ности применимы такие математические методы, как теория игр, ста- тистическое моделирование и др. Для формирования достаточно пред- ставительного множества случайных исходных данных (имитации ре- альных условий развития системы) используется метод статистических испытаний (метод Монте-Карло). Чтобы определить оптимальное по- ведение системы при каждом случайном сочетании исходных показа- телей, применяются приемы корректировки оптимальных решений задачи линейного программирования. Для группирования случайных сочетаний и оптимальных решений используются методы распознавания образов. Задачи в ситуациях с вероятностно-определенным исходом решаются с применением методов теории вероятностей, математического программирования. В условиях неопределенности математический поиск решения про- блемы приводит к выявлению ряда рациональных вариантов, каждый из которых имеет свои преимущества. Окончательный выбор лучшего из возможных вариантов осуществляется на основе знаний и опыта экспертов или лиц, принимающих решение. При разработке сложных проблем, когда неопределенность может привести к значительным потерям, целесообразно при выработке решений соблюдать определенную последовательность действий.»

27.Аналитический метод

Представляет собой набор приемов для выбора и точного выполнения правил и инструкций при ПРУР. Он основан на использовании в качестве модели математических или логических зависимостей в виде формул, графиков, таблиц, дизъюнкций, конъюнкций, статей уставных документов и законодательства

Страны.Реальными моделями для аналитического метода ПРУР служат:

требования, предъявляемые к УР, структура решения, графики инициативно-целевой, программно-целевой и регламентной технологии,состав и последовательность выполнения процедур при ПРУР,концептуальная модель компании, статьи уставных документов и договоров.Так, в п. 3 ст 91 ГК РФ отмечено, что к исключительной компетенции общего собрания участников общества с ограниченной ответственностью, в частности, относятся: изменение устава общества,изменение размера его уставного капитала, образование исполнительныхорганов общества и досрочное прекращение их полномочий.Нарушения недопустимы, поэтому необходимо использовать аналитический метод с набором мероприятий по точному соблюдению установленного порядка. К таким мероприятиям относятся: созданиеревизионной комиссии, организация внутреннего аудита и др.В любой деятельности имеются отработанные процедуры, основанные на жестких правилах. Многие из этих правил имеют объективныйхарактер. Например, зависимость между спросом и предложением,зависимость производительности труда от квалификации персонала, зависимость стиля управления от характера деятельностикомпании, зависимость качества УР от полноты и ценности информации.Каждый руководитель имеет пределенные представления о ряде таких зависимостей, выработанные интуитивно в течение ряда лет или полученные в результате обучения, а также путем проб и ошибок. Большой набор ценных зависимостей обычно объявляется конфиденциальной информацией конкретной компании.

В век всеобщей информатизации разработка и продажа новых моделей для аналитического метода ПРУР постепенно становится частью бизнеса.

Основными условиями использования данного метода являются:

• неограниченный штат работников организации или ее подразделений;

• неограниченное время ПРУР;

• высокая достоверность и эффективность математических или логических зависимостей, а также большое доверие к ним со стороны руководителя;

• подготовка и реализация типовых УР.

Для данного метода эффективной является линейная схема организационных отношений. Профессионализм выполнения задания определяется в основном квалификацией руководителя, выбравшего модель, а профессионализм исполнителя играет вторичную роль. Аналитический метод гарантирует высокую эффективность УР и достижение цели

Дата добавления: 2015-04-24