Матричные организационные структуры

Наиболее широко известный вариант проектной организации настолько сильно отличается от только что описанных ее типов, что заслуживает отдельного названия. Он называется матричной организацией. Начало применению матричной организации было положено средними по размеру авиакосмическими фирмами в 50-е и 60-е годы нашего столетия. Эти фирмы были слишком малы, чтобы оказалась эффективной чисто проектная организация. Тем не менее, они были достаточно велики, чтобы столкнуться с проблемами, порождаемыми функциональными структурами, в которых интеграция происходит только на самой вершине пирамиды управления. Для того, чтобы использовать преимущества и функциональных и проектных структур, такие фирмы, как «Дженерал Электрик», «Эквитабл Лайф Иншуэренс», «Ти Ар Дабл Ю», «Доу Кемикл» и «Шелл Ойл» провели эксперименты по наложению проектной структуры на постоянную для данной организации функциональную структуру.

В МАТРИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми ПРОЕКТНЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.

Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Как указывает фирма «Дженерал Электрик» в своем «Бюллетене организации и планирования», «матричная структура - это слишком сложная, трудная и порой непонятная форма организации, чтобы постоянно прибегать к ней». Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такое наложение часто приводит к конфликтам». Джон Хамфри, президент «Форум Корпорейшы оф Норт Америка» (консультационной фирмы, специализирующейся на обучении управленческого персонала работе в условиях матричной организации), утверждает, что в таких структурах «ожидаемый результат может и не просматриваться, может так и не появиться опыт межличностного общения, могут не наладиться рабочие взаимоотношения».

Исследователи в области управления Стенли Дэвис и Пол Лоуренс указывают и на некоторые другие проблемы, возникающие в матричной организации: борьбу за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы. Эти авторы указывают также, что поскольку «сотрудники не видят начальника, кому бы они подчинялись, существует тенденция к анархии, и весь контроль пытаются захватить функциональные руководители».

Несмотря на все эти возможные сложности, матричная организация стала использоваться во многих отраслях промышленности: химической, банковском деле и страховании, фасованых товаров, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты матричной организации используются также в больницах, банках, правительственных учреждениях, профессиональных организациях. И легко понять почему. Матричная структура (если использовать ее эффективно) дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным так и дивизиональным структурам. Матричная организация позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. В матричной организации - обратная картина: поскольку сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Помимо значительно большей гибкости, матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

11. Сущность организации; её миссия и цели

Миссия организации.

Миссия организации - основная цель, четко выраженная причина ее существования.

Понятие «миссия организации» должно включать в себя следующее:

1) вид деятельности (основные изделия, рынки, технологии);

2) определение рабочих принципов организации, зависящее от внеш­ней среды;

3) культура организации, которая зависит от рабочего климата внутри организации.

Без определения миссии организации как ориентира ее руководители в принятии решений руководствовались бы только своими индивидуальными ценностями.

Основной миссией предпринимательства должно стать нахождение клиентов. Генри Форд определил миссию компании «Форд» как предос­тавление людям дешевого транспорта (автомобиля). Он отмечал, что те, кто гак определяют миссию, вряд ли пройдут мимо прибыли. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. По­скольку организация является открытой системой, она может выжить, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой.

Цели организации.

Цели организации выбирают для осуществления ее миссии.

/

Большое значение для организации имеют ценности и цели высшего руководства, которые формируются опытом, образованием и социально- экономическим фоном. По наблюдениям исследователей, поведение не яв­ляется свободным от воздействия ценностных ориентаций, даже если это означает потери с точки зрения результата. Установлено шесть ценност­ных ориентаций, оказывающих влияние на принятие управленческих решений, которые связаны со специфическими типами целевых предпочте­ний.

Ценностные ориентации	Категории ценностей	Типы целей, предпочитаемых организациями
Теоретические	Истина, знание, рациональное мышление	Долгосрочные исследования и разработки
Экономические	Практичность, полезность, накопление богатства	Рост, прибыль, результаты
Политические	Власть, признание	Общий объем каптала, про­даж, количество работников
Социальные	Хорошие человеческие отношения, привязанность, отсутствие конфликта	Социальная ответственность, благоприятная атмосфера в коллективе, косвенная конкуренция
Этические	Художественная гармония, состав, форма и симметрия	Дизайн изделия, качество, при­влекательность, даже с ущер­бом для прибыли
Религиозные	Согласие во вселенной	Этика, моральные проблемы

Высшее руководство обязано сохранять определенные ценности, ко­торые проявляются в выборе типа управления и целях организации.

Цели организации формулируются на основе миссии и ценностей, на которые ориентируется руководство. Цели должны обладать рядом харак­теристик, чтобы внести истинный вклад в успех организации:

1. Конкретность и измеримость.

2. Ориентированность во времени (долгосрочные - на 5 лег и больше, среднесрочные - от 1 года до 5 лет, краткосрочные - до 1 года).

3. Реалистичность (достижимость), иначе ослабнет мотивация работ­ников.

4. Взаимоподдержка друг друга (не противоречие друг с другом).

Цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, ко­торый организация считает важным. Только тогда цели будут значимой частью стратегического планирования и управления, когда они правильно сформулированы и доведены до сведения работников, а также определены стимулы для их достижения.

Дата добавления: 2015-04-24