Як ефективно використовувати час

А). ПАСИВНИЙ ЗАХИСТ

Затягуємо час, не кажемо нічого, удаємо, що не зрозуміли, недочули. Розпитуємо про всілякі деталі. Говоримо про щось інше. Удаємо, що зараз не маємо часу, пропонуємо перенести розмову на потім. Іронізуємо, щоб маніпулятор не розумів, коли ми жартуємо, а коли говоримо серйозно.

ЄДИНЕ, ЩО ТУТ ПОТРІБНО – ВИЯВИТИ ВИТРИМКУ І НЕ ЗІЙТИ З ЦІЄЇ ПОЗИЦІЇ.

Гамлет протиставляє маніпуляції імітацію божевілля. Князь Потьомкін і Шувалов.

Мета такого захисту –не відповідати конфліктогеном на конфліктоген, зберегти нормальні стосунки.

У більшості випадків маніпулятор відступає вже перед пасивним захистом,бо втратив основні переваги – ви виявили його справжній інтерес і позбавили ефекту несподіванки.

3 Б). АКТИВНИЙ ЗАХИСТ Він оголяє егоїстичний характер намірів маніпулятора і тому сам є сильним конфліктогеном. Це призведе до ескалації конфлікту, тому слід добре поміркувати, проти кого ми застосовуємо активний захист.

Головне:

НЕ БІЙТЕСЯ ПОГАНО ВИГЛЯДАТИ – САМЕ ЦЕ ЕКСПЛУАТУЮТЬ ВСІ МАНІПУЛЯТОРИ.

Ваша відповідь на маніпуляцію: «Боюся, ти про мене занадто доброї думки».

Розставте крапки над «і»

СКАЖІТЬ ПРЯМО, ЩО ТУРБУЄ ВАС

У ПРОПОЗИЦІЇ ПАРТНЕРА.

Л. Брежнєв та академік М. Келдиш про виключення А. Сахарова з Академії наук.

Контрманіпуляція

Удаємо, що не здогадуємося, що нами маніпулюють, починаємо зустрічну гру і завершуємо її тим, що ставимо маніпулятора у програшну позицію, показуючи тим самим, хто насправді володіє ситуацією.

Гамлет і Гільденстерн.

Найбільш ефектний варіант – довести маніпуляцію до абсурду.

Луї Пастер вибирає зброю.

ВИБІР ЗАХИСТУ

Ø Не створювати конфлікт там, де можна зберегти мир. Іноді шкода від маніпуляції менша, ніж від погіршення стосунків.

Ø Якщо контрманіпуляція сильніша за саму маніпуляцію, конфлікт наростатиме. Вирішуємо, чи нам це потрібно?

Ø АЛЕ погані стосунки, замасковані видимістю сердечності – благодатний ґрунт для маніпуляторів. Тому іноді корисніше оголити справжній стан справ.

Захист від маніпулювання

Ø Знання психології людини, її слабкостей, ро­бить її зручним об'єктом маніпуляції. Тому перший рубіж захис­ту— не виявляйте свої слабкості.

Ø Ознакою маніпуляції є відчуття незручності: людина не ба­жає щось робити, говорити, та вона змушена — інакше незручно, бо вона буде «погано виглядати». Цього простого усвідомлення цілком достатньо, щоб узяти се­бе в руки і почати захищатися. При цьому можна використовува­ти як пасивний, так і активний захист.

ü Пасивний захист рекомендується використовувати, якщо лю­дина не знає, що робити, як відповісти маніпулятору. У цьому ви­падку не треба нічого говорити. Можна зробити вигляд, що ви не розчули, не зрозуміли або взагалі перевести розмову на щось інше. Єдине, що при цьому потрібно— прояви­ти витримку! Сказати собі: «Стій, це маніпуляція!» Скажіть це собі і здійсніть контроль своїх почуттів, тому що слова про маніпуля­цію змусять вас адекватно оцінити ситуацію. У більшості випадків маніпулятор відступає вже перед пасив­ним захистом, тому що найнебезпечніше в маніпуляції — її стрім­кість, несподіваність, коли у людини немає часу поміркувати, як вийти з положення.

Повторення прохання, по-перше, дає час для відповіді, по-друге, виявляє справжній інтерес маніпулятора і збиває заготов­лений ним розподіл ролей. Головне в цьому — психологічний настрій: не слід соромитися говорити те, що думаєш.

Маніпулятор переважно експлуатує бажання людей виглядати добре, тому не треба боятися показатися поганим. «Боюся, ти си­льно перебільшуєш мої переваги, щедрість, здібності і т. ін.» Ці слова знімають з людини усі зобов'язання і відкривають необме­жений простір для імпровізацій.

ü Коли потрібен активний захист? Не тоді, коли об'єкт маніпу­ляції перебуває в залежності (службовій, матеріальній і т. ін.) від маніпулятора.

Справа в тому, що активний захист є зустрічним конфліктогеном, що не поступається, а навіть переважає у силі дії мані­пулятора.

За законом ескалації конфліктогенів останній відпо­вість конфліктогеном ще більш сильним, що в підсумку при­зведе до відкритого конфлікту, в чому залежна сторона зовсім не зацікавлена.

Крім випадків прямої залежності існують ще й моральні фактори, пов'язані з вихованістю, звичками дотримуватися певних етичних норм,що утримують від будь-якого вислову, який може скривдити співрозмовника.

Зрозуміло, що вихованій людині важче зважитися на активні методи захисту від маніпуляцій.

Якщо ж необхідність у цьому дійсно є, то спочатку треба «розставити крапки над і».

ü Треба, не соромлячись, сказати, що вас турбує у пропозиції партнера. Після цього психологічна перевага переходить до вас.

Постає питання: чому жертва часто не знаходить конструктив­ного вирішення у процесі спілкування з маніпулятором? Тому що розподіл позицій заданий маніпулятором так, аби максимально утруднити жертві вибір правильної позиції.

У цей момент психологічної боротьби маніпулятор має значні переваги — підготовка і раптовість. Не кожен миттєво знайде кращий хід. Тому, навіть якщо потенційна жертва просто зробить паузу чи «не почує» питання (пасивний захист), або вступить хоч в якесь обговорення, вона виграє час і, як правило, знаходить гід­ний вихід.

ü Якщо названі заходи не допомагають, можна використати активну форму захисту від маніпуляції, чи контрманіпуляцію. Зміст контрманіпуляції — зробити вигляд, що не розумієш, що тобою намагаються маніпулювати, почати зустрічну гру і за­вершити її раптовим питанням, яке показує маніпулятору вашу психологічну перевагу. Але в цьому випадку наростає конфлікт­на ситуація.

49. Класифікація психологічних захистів від маніпулювання.

Отже:

Ø Не виказуйте слабкостей

Ø Усвідомте, що вами маніпулюють

Ø Пасивний захист

Ø Активний захист

Ø Розставте крапки над «і»

Ø Контрманіпуляція

Інший варіант класифікації психологічних захистів:

П'ять вихідних форм захис­ту: втеча, заховатись (відхід в укриття), завмирання (маскування), напад (знищення, вигнання) і контроль (управління). При цьому очевидна можливість попарного співвіднесення активних і пасив­них форм захисних дій, що разом утворюють самостійні пере­мінні захисного процесу.

Таким чином визначається шість стереотипних дій, об'єд­наних у пари, що доповнюються: утекти — вигнати, схова­тися — опанувати, затаїтися — ігнорувати. Кожна пара за­дає свій параметр процесу захисту: дистанціювання з агресо­ром, управління потоком впливу, управління інформаційним каналом.

ПАРАМЕТРИ СТЕРЕОТИПНИХ ДІЙ ПРОЦЕСУ ЗАХИСТУ

Перемінні	Пасивна форма	Активна форма
Дистанціювання з агресором	Віддалення себе: втеча, відхід	Віддалення агресора: ви­гнання, знищення, агресія
Контроль характеру впливу	Блокування — вистав­ляння перепон: бар'єра, «щита», пошук укриття	Контрвплив: контроль над агресором, підпоряд­кування його, управління ним
Блокування інформації	Про себе: маскування	Про агресора: ігнорування чи заперечення

Відхід полягає у збільшенні дистанції, перериванні контакту, виведенні себе за межі досяжності впливу агресора. Прояв цього виду захисту: зміна теми бесіди, небажання загострювати відно­сини, прагнення ухилитися від зустрічей з тим, хто є джерелом неприємних переживань.

Вигнання — це збільшення дистанції, віддалення агресора. Варіації проявів: звільнення з роботи, осуд, глузування, прини­ження, колючі зауваження.

Блокування має на увазі контроль впливу того, хто нападає, побудову перешкод на його шляху. Варіації: значеннєві бар'єри («мені важко зрозуміти, про що йде мова»); рольові обмеження («я на роботі, поговоримо потім»); «маски», що приймають на себе головний «удар» («це не я — у мене характер такий», «ми лише виконуємо наказ»).

Управління полягає у контролі впливу, що виходить від агре­сора, і спробі тиску на його характеристики. Це може бути плач (прагнення розжалобити), скарги, зойки; підкуп чи прагнення умилостивити; спроби потоваришувати чи стати членами однієї спільноти («своїх не б'ють»); провокування бажаної поведінки і т. ін. Сюди ж підпадає контрманіпуляція.

Завмирання — це контроль інформації про самого суб'єкта захисту, її перекручування чи скорочення подачі. Прояви: маску­вання, обман, приховання почуттів, відмова від дій, щоб не ви­явити себе.

Ігнорування — виявляється в контролі інформації про агресора, у наявності чи характері погрози з його боку; в обмеженні обсягу інформації чи спотвореному сприйнятті. Наприклад, стереотипізація («так він просто пустує»), применшення ступеня погро­зи, пояснення позитивними намірами («він бажає добра»).

Оскільки маніпуляції переважно мають прихований характер, наявність погрози адресатом сприймається, в основному, неусвідомлено. Захисні дії його також залишаються непоміченими, а у випадках, коли вони виявляються, їм приписують прийнятні для даних умов пояснення. Поведінкові прояви захисту від мані­пуляцій, загалом, виглядають звично і пристойно.

У спілкуванні з маніпулятором повинні переважати:

• логіка активно-вичікувальної позиції (щоб виграти час і здо­бути підтвердження будь-яким своїм припущенням, ставте за­питання);

• почуття такту і самовладання (не втягуйтеся занадто емо­ційно в ситуацію, зберігайте дисоційованість з нею);

• віра в здатність партнера відмовитися від боротьби і віра у свої сили;

• готовність зламати звичний сценарій, що нав'язується, і праг­нення запропонувати свій, нестереотипний, не відповідний очі­куванням опонента;

• налаштованість на спільне вирішення проблеми.

50. Як ви розумієте твердження: ефективність – основна умова лідерства

. Друкер: Те, що люди взагалі здатні управляти іншими людьми, поки ніким не доведено. Але ви завжд и можете управляти самим собою. Якщо ні – ви не зможете управляти підлеглими.

Ніколи ніде я не зустрічав «природженого керівника», який таким народився. Усі, хто сьогодні ефективний, довго цього навчалися, а потім довго практикувалися, поки ці уміння не стали звичкою.

Ефективність роботи керівника – це ефективність людини в організації.

Головне завдання керівника – ефективна робота. Мало бути розумним. Розум і знання – важливі ресурси, але тільки у поєднанні з ефективністю вони втіляться в результати.

Ефективність – це особлива технологія, яка застосовується в рамках організації працівниками розумової праці.

Раніше в усіх організаціях домінували працівники фізичної праці (завод, армія). За останні сто років навчилися оцінювати їх працю – кількісно.

Сьогодні центр ваги змістився на працівників розумової праці – людей, які вкладають у працю те, що в них у голові. Цим працівникам не потріюна опіка, вони самі собою керують – їм потрібні умови для роботи.

Неможливо бути упевненим, про що в даний момент думає працівник розумової праці – але мислення – це його специфічна робота. Він не виробляє нічого. що могло б бути ефективним само собою – але він виробляє ідеї.

Продукт керівника – рішення, він не може просто виконувати накази інших людей. Він бере на себе відповідальність.

4 умови-перешкоди в роботі керівника:

1. Його час належить усім, крім нього самого.

2. Він змушений функціонувати доти, доки не змінить реальність, у якій працює (не плисти за течією).

3. Він діє в рамках організації.

4. Він діє в рамках організації.- потреба взаємодії.

Усі знайомі мені ефективні керівники відрізнялися одне від одного в усьому, що характеризує особистість.

Спільне: уміння добиватися позитивного результату в усьому, за що беруться.

Ефективність – це звичка.

Еф. керівник зосереджений на тому, щоб внести максимальний вклад в успіх своєї кампанії.

51. Як ви розумієте твердження: лідерство – це вплив

Ефектвність вашої праці

ніколи не пер вищіть вашого уміння бути лідером.

Часто плутають керівництво і лідерство. Неправильно!

5 особливостей, що відрізняють лідера від звичайного керівника:

1. керівник-лідер вміє дивитися в майбутнє, далеко за межі сьогоднішніх проблем.

2. Лідер не обмежує свої інтереси відділом, який він очолює, він хоче якомога більше знати про взаємодію структурних одиниць цілого підприємства.

3. Лідер робить наголос на баченні майбутнього, цінностях і мотиваціях.

4. Лідер має здатність поєднувати контраверсійні одне до одного вимоги численних складових частин усього процесу.

5. Лідер не сприймає теперішню ситуацію як щось завершене і незмінне.

Лідер створює образ майбутнього і мотивує людей на реалізацію цього образу.

Люди не хочуть, щоб ними керували. Вони хочуть, щоб їх вели за собою.

Обовязок працівника – уміти виконувати свою роботу.

Обовязок наставника – показувати, як робити роботу.

Обовязок керівника – забезпечувати виконання роботи тими, кому вона доручена.

Обовязок лідера = надихати людей працювати якомога краще.

ЖУРАВЛІ – 3 ОСОБЛИВОСТІ: 1) міняють лідерів, 2) лідером обрають того, хто може протистояти овітряним потокам, 3) Коли один з птахів знаходиться на чолі стаї, всі інші криками виражають вожаку свою згоду і підтримку.

Що таке лідерство? – Це вплив. Це здатність набувати послідовників. Хоча частіше Л. визначають як здатність досягати певного статусу або посади, але це неправильно.

Соціологи стверджують, що навіть яскраво виражені інтраверти протягом свого життя вчиняють вплив у середньому на 1000 людей. Ваше завдання – реалізувати закладені в вас лідерські здібності.

Найкращий спосіб усвідомити силу впливу- подумати про те, які події або особистості вплинули на вас найбільшою мірою.

Питання не в тому, чи впливаєте ви на людей, чи ні. Впливаєте! Важливо вирішити, який вплив ви хочете чинити на людей..

Людина, призначена на ту чи іншу посаду, може мати певну владу і можливість керувати іншими, але справжній лідер – це той, за ким люди йдуть свідомо.

Начальник викликає в людях страх, лідер – натхнення.

Н. каже «я», л. – «ми».

Н. сварить за прорахунки, л. справляється з ними.

Н. знає, як треба працювати, л. показує, як треба.

Н. каже «ідіть», л. – «ходім».

52. Рівні впливу лідера

Перший рівень впливу – л. за посадою – досягається через призначення. Такому лідеру тяжко працювати з волонтерами, «білими комірцями» і молодими людьми.

Щоб стати успішним л., потрібна здатність підніматися від одного рівня лідерства до іншого.

Рівень 2: схвалення.

Людям байдуже, чи багато ви знаєте, але вони хочуть знати, що вам не байдуже! Лідерство починається не з голови, а з серця, ідеальне середовище для нього – не суворі правила, а осмислені, значущі стосунки між людьми.

Лідери за посадою часто вдаються до залякування й психологічного придушення (нагадує ієрархію в курей).

Л. на рівні схвалення покладається не на силу, а на людські стосунки, не «дзьобає» інших, а допомагає їм, витрачаючи час і енергію на задоволення потреб і бажань людей.

Людина, нездатна на міцні й тривалі стосунки з іншими людьми, нездатна довго залишатися ефективним лідером. Його капітал – люди. Можна любити людей і не вести їх за собою, але неможливо вести людей за собою, не люблячи їх.

Не намагайтеся перестрибнути сходинку, піднімаючись за рівнями лідерства!

Рівень 3. Продуктивність. Р.2 і Р. 3 принципово відмінні між собою.

На рівні 2 люди збираються разом, бо їм подобається бути разом, іншої мети в них немає. На 3 рівні вони збираються разом, щоб досягти спільної мети. Їм і надалі подобається бути разом, але тепер вони орієнтовані на досягнення результату.

Рівень 3. Наставництво.

Велич л. не в його власній силі, а в здатності додавати сил навколишнім людям.

Завдання л. – сприяти розвиткові людей, щоб вони могли виконувати свою роботу. Послідовники найбільше віддані лідеру, якщо він сприяв їх зростанню:

Р. 2 – послідовник любить лідера, 3 – захоплюється ним, 4 – відданий йому.

Коло людей, які вас оточують, має складатися з осіб, до особистісного зростання яких ви маєте безпосередній стосунок.

Просуваючись, ви втрачаєте уявлення про те,як багато «свіжих» людей в організації вважають вас л. за посадою.

Правило: крізь натовп треба йти повільно – знайдіть можливість особистого контакта з усіма членами вашої організації.

Розвивайте ключових лідерів.

Рівень5. Особистість. Цього рівня досягають лише одиниці. Вони входять в історію.

Зауваження про зростання лідера.

Ø Чим вище ви піднімаєтеся, тим більше часу йде на підйом (бо щоразу початок – з р. 1)

Ø «»»»» тим вище рівень зобов’язань.

Ø «»»»»»»»»»»» тим легше вести людей за собою. Спочатку подобаєтеся людям ви, потім те, що ви робите для загального блага, потім - для них. На кожному новому рівні – нові підстави для добровільного слідування за вами.

Ø «»»»»»»»»»»» тим більше зростання. Інші люди не лише не будуть заважати, але допомагатимуть.

Ø Піднімаючись, ви не залишаєте базового рівня. Якщо втратите глибокі й міцні стосунки з людьми, вони вважатимуть, що ви їх використовуєте.

Ø Ви знаходитеся на різних рівнях лідерства стосовно до різних членів групи. Будьте готові до того, що люди по-різному реагуватимуть на ваше лідерство.

Ø Щоб ваше лідерство залишалося максимально результативним, ДОПОМАГАЙТЕ ІНШИМ ЛІДЕРАМ ВАШОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ ПІДНІМАТИСЯ РАЗОМ З ВаМИ.

Якості, необхідні на кожному рівні:

1. Статус/права:

Ø Добре знати свої посадові обов’язки

Ø Знати історію своєї організації

Ø Співвідносити історію організації з людьми, що в неї входять (бути людиною команди)

Ø Брати на себе відповідальність

Ø Робити свою роботу якнайкраще

Ø Робити більше, ніж віцд вас очікують

Ø Пропонувати творчі ідеї, які сприяють покращенню роботи організації.

2. Схвалення/взаємовідносини:

Ø Щиро любити людей

Ø Сприяти успіхові тих, хто працює разом з вами

Ø Вміти дивитися на речі очима інших людей

Ø Любити людей більше, ніж процес діяльності

Ø Зростати разом з іншими людьми

Ø Діяти так, щоб переможцями виходили всі

Ø З мудрістю ставитися до «тяжких» людей

3. Продуктивність/результати:

Ø Ініціювати і брати на себе відповідальність за зростання організації

Ø Формувати цілі організаційної діяльності і йти до них

Ø Зробити свої посадові обов’язки і енергію невідємноючастиною спільної мети організації

Ø Розвивати відповідальність людей за результати, починаючи з себе самого

Ø Знати, що сприяє високим результатам і застосовувати знання на практиці

Ø Доносити до кожного члена стратегію діяльності організації і уявлення про її майбутнє

Ø Стати «фактором змін»в організації, вміти розпоряджуватися часом

Ø Приймати тяжкі рішення, які сприяють позитивним змінам

4. Наставництво/відтворення

Ø Усвідомлювати, що ваш головний капітал – це люди

Ø Віддавати пріоритет особистісному розвиткові людей.

Ø Бути зразком длоя послідовників

Ø Приділяти особливу увагу 2% найактивніших членів вашої організації

Ø Надавати мождливості зростання для провідних лідерів вашої організації

Ø Бути здатним залучати інших успішних лідерів для роботи над досягненням спільної мети

Ø Створювати навколо себе «внутрішнє коло» лідерів, чия діяльність доповнює вашу

5. Особистість/Повага

Ø Ваші послідовники віддані вам і готові іти на певні жертви

Ø Ви присвятили багато років вихованню і навчанню лідерів

Ø Ви стали громадським або державним діячем, консультантом; люди прагнуть одержати вашу допомогу й підтримку

Ø Найбільша радість для вас – бачити, як люди розвиваються і зростають як особистості

Ø Ваш авторитет виходить за рамки вашої організації

53. Як ви розумієте твердження: ключ до лідерства – пріоритети

Ключ до лідерства – пріоритети

Здатність встановлювати пріоритети і ранжувати обов’язки за ступенем іх важливості – основна відмінність між лідером та послідовником.

Принцип Парето: 20% поставлених цілей і завдань дають 80%% результатів, ЯКЩО ви зосередите свій час енергію, гроші і працю персоналу на 20% основних цілей.

ЗАСТОСУВАННЯ ПРИНЦИПУ ПАРЕТО

1. Визначте 20% людей вашої організації, які діють найбільш продуктивно

2. Витрачайте 80% часу, призначеного на контакти з людьми, НА ЦИХ 20 %

3. Витрачайте 80% КОШТІВ, призначеного на розвиток персоналу, НА ЦИХ 20 %

4. Визначте, які 20% від усієї роботи приносять 80% результатів. Підготуйте асистента і доручіть йому виконувати 80% менш продуктивної роботи. Це звільнить вас від малопродуктивної працю

5. Попросіть 20 % ваших найкращих працівників організувати навчання за місцем праці для всіх інших.

Як визначити 20% найкращих?

Складіть список організації. Спитайте себе: якщо ця людина перестане надавати мені підтримку або виступить проти мене, що станеться? Якщо ваша робота вийде з колії – поставте позначку. Якщо дії цієї людини не перешкодять вам виконувати найважливішу роботу – якими образливими б вони не були, неп ставте нічого. Вийде 15 – 20 %. Це і є ключові люди вашої організації.

Виділити 3-4 вайважливіші завдання.

Визначення пріоритетів:

1. Велика важливість/велика терміновість – виконувати в першу чергу

2. Велика важливість/мала терміновість – встановити граничні терміни і працювати щодня

3. Мала важливість/ велика терміновість – знайдіть можливість виконати швидко і ефективно, або передоручіть компетентному виконавцю

4. Мала важливість/ мала терміновість – виділити мінімум часу, або передоручити, або взагалі не виконувати

Вибирай, інакше втратиш:

Лідери висувають ініціативи, послідовники реагують:

Дідери	Послідовники
Ініціюють	Реагують
Діють, телефонують	Слухають, чекають дзвінка
Витрачають час на планування, запобігають проблемам	Витрачають час за принципом «день за днем», реагують на проблеми, що виникли
Цілеспрямовано інвестують час у контакти з людьми	Проводять час у контактах з людьмСкладають календар заходів у порядку важливостіиЗапеисують заходи за зовнішньою вимогою

Оцінюй, інакше опинишся в глухому куті:

Виріши, шо будеш робити, і роби. Виріши, чого не будеш робити, і не роби. Люди здебільшого не знають, що поставити на перше місце. Постав собі запитання:

Ø Що від мене вимагається? Лідер може відмовитися від чого завгодно, окрім відповідальності. Що я маю зробити такого, чого ніхто, окрім мене, зробити не зможе? (напиши 3-4 відповіді)

Ø Що приносить мені найбільшу віддачу? (напиши 3-4 відповіді)

Для багатьох організацій характерні 3 типові проблем:

Зловживання – замале число працівників виконують завеликий обсяг роботи

Невживання – завелике число працівників виконують замалий обсяг роботи

Неправильне вживання - завелике число працівників роблять не те, що треба.

Ø Що приносить мені найбільше задоволення? Життя занадто коротке, щоб не бути радісним.

Якщо відповіді на всі 3 питання збігаються – ваші шанси сильно зростають.

Принципи пріоритетів

Апельсини на Титаніку.

Пріоритети постійно в динаміці, тому:

Оцінюйте Щомісяця переглядайте свої «три кити» (вимоги, віддача, задоволення)

Позбувайтеся від зайвого «Що в моїй роботі можна без втрат доручити комусь іншому?»

Розраховуйте Які справи в цьому місяці найважливіші? Скільки часу потрібно на їх виконання?

Ніхто перед смертю не сказав: як шкода, що я приділяв так мало часу своєму бізнесу.

Неможливо переоцінити ступінь неважливості чого завгодно

Мудрість – це мистецтво знати, чим можна знехтувати.

Занадто багато людей живуть заради хибних цілей.

Добре – ворог кращого

Як зробити вибір між хорошим і хорошим?

Ø Спитайте свого керівника або колег, що б вони вибрали

Ø Може хтось інший дати раду з однією з альтернатив? То хай він над нею і працює

Ø Який з двох варіантів буде кориснішим для споживача вашої продукції?Приймайте рішення, виходячи з цілей організації.

Притча про наглядача маяка.

Успіх на 95% складається зі знання того, що саме нам потрібно.

Надлишок справ паралізує

(стілець у дресирувальника.)

Навчіться казати «ні» доброму заради найкращого

Коли другорядні справи вимагають від нас забагато,починаються великі проблеми.

Більшість невдач у досягненні важливих цілей пов’язані з тим, що ми витрачаємо забагато часу, виконуючи другорядні справи у першу чергу.

Граничні терміни

Закон Паркінсона: якщо вам необхідно написати лише одного листа, на його написання піде цілий день. Якщо ви маєте написати 20 листів, ви теж напишете їх за день. Встановлюйте терміни!

54. 5 основних навичок лідера

5 основних навичок:

1. Знають, на що витрачається їх час. Систематично працюють над тим, щоб керувати тією малою часткою часу, яку вони можуть контролювати.

2. Концентруються на досягненнях, які виходять за рамки їх організації. Не на виконанні роботи, а на її кінцевому результаті.

3. Розвивають сильні сторони свої і всіх інших. Не зациклюються на слабких.

4. Зосереджуються на декількох найважливіших сферах, не відступають від пріоритетних рішень. Займаються лише першоступневими справами, а другорядними ніколи.

5. Приймають ефективні рішення – ряд правильних кроків у правильній послідовності. Ефективне рішення – завжди засноване на неспівпадінні думок, а ніколи не на консенсусі. Не приймають рішень швидко. Рішень має бути небагато, вони мають бути фундаментальними.

КОЛИ ВИ СТАНЕТЕ ВІДПОВІДАЛЬНИМ ПРАЦІВНИКОМ...

то незабаром виявите, що одна з основних проблем полягає в тому що вам доводиться відразу виконувати дуже великий об'єм роботи, розпорошувати свої сили на окремі, часто неістотні, але по видимості абсолютно необхідні справи. В кінці напруженого робочого дня ви нерідко приходитимете до висновку, що хоча зроблено ніби немало, проте дійсно важливі справи залишилися або незакінченими, або взагалі не зрушили з місця.

Як розпоряджаєтеся своїм часом?

Декілька висловів різних авторів про значення менеджменту часу:

«Найважливіше у вашому житті — це зрештою Ваш час». «Той, хто дозволяє вислизати своєму часу, випускає з рук своє життя; той, хто тримає в руках свій час, тримає в руках своє життя» (Алан Лекейн).

«Час – самий обмежений капітал, і якщо не можеш їм розпоряджатися, не зможеш розпорядитися нічим іншим».

Робочий стиль, який ви дотепер практикували (самоаналіз)

Передумовою того, що у вашому особистому робочому стилі взагалі що-небудь зміниться, є перш за все уявлення про те, куди йде ваш час, що конкретно і як ви робите. Часто це уявлення буває цілковито помилковим.

Аналіз використання часу

Перший крок — складання інвентарного опису всіх видів діяльності, в яких ви брали участь.

У центр аналізу ви можете поставити або позитивні, або негативні аспекти.

Таким чином виходять дві початкові сфери, з якими ви можете працювати.

Аналіз сильних сторін

Кожен працівник володіє безліччю технічних прийомів, що ведуть до успіху, – інакше він би не зміг день за днем справлятися з лавиною справ.

Аналіз слабких сторін

Як тільки ви розкриєте свої особисті слабкі сторони, ви зможете розробити початкові пункти і стратегію по їх подоланню. Помічником і порадником при цьому послужить методична допомога, яку ви тримаєте в руках.

Аналіз тимчасових втрат

За допомогою наступної самоанкети проаналізуйте робочий стиль, який ви практикували дотепер і визначте, в яких сферах ви втрачаєте час.

Аналіз «поглиначів» часу

Спробуйте на закінчення ідентифікувати п'ять причин втрат часу, які повторюються.

1. Прогляньте наступний список, що складається з 30 найістотніших «поглиначів» часу і відзначте «свої» п'ять найважливіших:

2. Нечітка постановка мети.

3. Відсутність пріоритету в справах.

4. Спроба дуже багато зробити за один раз.

5. Відсутність повного уявлення про майбутні задачі і шляхи рішення.

6. Погане планування трудового дня.

7. Особиста неорганізованість, «завалений» письмовий стіл.

8. Недолік мотивації (індиферентне ставлення до роботи).

9. Пошуки записів, пам'ятних записок, адрес, телефонних номерів.

10. Телефонні дзвінки, що відривають від справ.

11. Нездатність сказати «ні».

12. Неповна, запізніла інформація.

13. Відсутність самодисципліни.

14. Невміння довести справу до кінця.

15. Відволікання (наприклад, шум).

16. Відсутність зв'язку (комунікації) або неточний зворотний зв'язок.

17. Базікання на приватні теми.

18. Надмірна комунікабельність.

19. Синдром «відкладання».

20. Бажання знати всі факти.

21. Тривалі очікування (наприклад, домовленої зустрічі).

22. Поспіх, нетерпіння.

Замисліться над цим:

Здолавши свої п'ять найважливіших «поглиначів» часу, ви зможете добитися значного підвищення своєї продуктивності. І якщо у вас нібито немає часу, то візьміть у себе час, щоб більше мати його!

Дата добавления: 2015-05-22