Виявлення причини

Одне завдання – усвідомити наявність проблеми, а інше — визначити її причину. Етап виявлення причини проблеми, її діагностики, дуже важливий, оскільки неправильне визначення причини звичайно приводить до ухвалення неправильного рішення. Слід уникати поспішних діагнозів. А для цього потрібно встановити реальні факти.

Весь процес діагностики краще всього показати на прикладі лікаря. Адже лікар часто може поставити діагноз, вислухавши скарги хворого. І справді, хороше і чітке пояснення проблеми очевидно часто веде до правильного діагнозу.

ЯК ЧІТКО І ЯСНО ВИСЛОВИТИ ПРОБЛЕМУ

• Напишіть основну суть проблеми на папері.

• Висловіть цю суть на зрозумілій Вам мові.

• Якщо можливо, виразіть все це цифрами, графіками і схемами.

• Ніколи не прислухайтеся до думок, якщо вони суперечать фактам.

• Поклопочіться про те, щоб Ви регулярно і систематично одержували дані про обстановку.

• Не визначайте проблему на ранньому етапі. Дуже скороспішні думки про проблему обмежують Вашу здатність мислити широко на цю тему.

• Постійно ставте собі питання типу: «Що послужило причиною

того-то?» або «Чому це відбулося?» або «Які причини могли привести до цього?» Метою даного етапу роботи є, таким чином, забезпечити:

• ясну і чітку постановку самої проблеми,

• розуміння її причин(и),

• повторне визначення своїх намірів або своєї задачі.

3. ВИРОБЛЕННЯ МОЖЛИВИХ ВАРІАНТІВ РІШЕННЯ

Цей етап роботи вимагає розумових зусиль, тобто доведеться напружити мозок, що може і не подобатися деяким людям, особливо залежно від характеру проблеми. Деяким подобається вирішувати кросворди, інші терпіти цього не можуть. На жаль, у працівників банківської установи немає вибору, їм доводиться вирішувати такі задачі незалежно від своїх смаків і уподобань. Отже майте на увазі, бути ефективним працівником означає: сушити час від часу голову над важкими задачами.

Розробка різних рішень проблеми вимагає наявності ідей. Є маса прикладів того, як людям приходили в голову різні ідеї. Існує загальноприйнятий погляд на цей процес. Цей погляд зводиться до того, що після збору інформації і чіткого визначення мети наступає так званий «інкубаційний період», в ході якого людина маніпулює так і сяк інформацією, намагаючись з її допомогою вирішити задачу. Ще один спосіб полягає в тому, щоб дати волю своїй підсвідомості. Буває так, що люди довго і напружено думають над проблемою, а рішення все-таки не приходить їм в голову. Коли ж вони відправляються на прогулянку або спати або ж починають займатися чим-небудь абсолютно іншим і потім раптом згадують про проблему, несподівано або ясно бачать спосіб її рішення. Таке явище звичайно називається «внутрішнім осяянням» або „натхненням”, воно дозволяє заощадити силу-силенну часу і сил.

Однією з переваг кінця двадцятого століття є можливість застосовувати комп'ютери, які досить швидко вирішують подібні складні проблеми. Втім, комп'ютер не завжди дає остаточну відповідь, часто він пропонує цілий ряд можливих рішень, з яких потрібно вибрати якнайкраще. Окрім того, іноді комп'ютер або відсутній, або не може обробити певний масив інформації.

При пошуку можливих рішень слід пам’ятати ще про дві речі. По-перше, хто-небудь інший, можливо, мав таку ж проблему і пам'ятає, як він її вирішив. По-друге, багато людей люблять давати поради (особливо у випадках, коли вони не несуть ніякої відповідальності за ухвалення рішення). Роль порадника (консультанта) має давні традиції і дотепер популярна в урядових кругах. Менеджер може покладатися на свої знання, уміння і навики (включаючи знання, які він раніше черпнув з досвіду інших людей в таких же ситуаціях) або ж може запитати у колег і інших людей. Але у будь-якому випадку менеджер сам відповідає за наслідки своїх рішень.

4. ОЦІНКА МОЖЛИВИХ ВАРІАНТІВ

Ця стадія ухвалення рішення трохи нагадує процес фільтрації: поступове виключення непридатних варіантів до тих пір, поки не залишиться вибір з двох або трьох варіантів. Спочатку відкидаються абсолютно непридатні можливості.

На цьому етапі процесу «фільтрації» питання, що задаються відносно кожної альтернативи, повинні бути продуманими і виправданими і повинні допомагати ухвалити рішення. Тут неначе ведеться підрахунок балів з кожного варіанту, і відповідь на кожне з питань або додає, або збавляє бали в загальній сумі кожної альтернативи. Трудність в ухваленні рішення полягає у тому, що ми не можемо бути упевнені, що наші прогнози збудуться. Іншими словами, є елемент ризику, і це відноситься до всіх рішень. Ми не можемо бути упевнені в майбутньому, от чому ухвалити рішення буває дуже важко. Іноді для уточнення прогнозів і зниження рівня невизначеності можна застосовувати цифри. Проте часто кожному менеджеру доводиться покладатися на свої власні думки.

5. УХВАЛЕННЯ РІШЕННЯ

Всі ми постійно ухвалюємо рішення, і звичайно ми навіть не усвідомлюємо цього з огляду на те, що нам не потрібно оцінювати альтернативи кожного разу. Ми вже встановили для себе різні правила і політичні принципи, що визначають нашу поведінку. Такого роду рішення називаються «запрограмованими» — вони є частиною рутини, нашої повсякденності, вони постійно повторюються і підлеглі прийнятій нами політиці.

На відміну від цього, незапрограмоване рішення викликає у нас найбільші утруднення. Проте, якщо попередні кроки були зроблені достатньо серйозно, тоді рішення саме по собі прийняти не важко: стає ясно, який спосіб дій вибрати, унаслідок того, що наперед вже здійснений відбір найдоцільніших варіантів. Пітер Друкер описує процес ухвалення рішення в Японії таким чином: «Японці зосереджують свою увагу не на тому, щоб дати відповідь, вони зосереджують свою увагу на правильній постановці питання» («Менеджмент», Видавництво „Пен букс”, 1979 рік, стор. 374—379). І все одно, рішення доводиться ухвалювати. В деяких випадках може бути абсолютно ясно, який спосіб дій кращий за всі інші, але тим не менш, перед «натисненням кнопки» звичайно відбувається деяке замішання, виявляється певна нерішучість. Ухвалюючи правильне рішення, людина повинна мати мужність, в умовах невизначеності, коли рішення впливає на долю багатьох людей, уміння проявити мужність має життєво важливе значення. Нерішучість викликається не тільки нездатністю ухвалити рішення відносно найвірогідніших результатів, але і страхом перед наслідками. Проте часто нерішучість і невизначеність дратують людей більше, ніж неправильне рішення, яке веде до негативних наслідків.

І нарешті, слід пам’ятати, що, маючи справу з людьми, не можна добитися того, щоб всі бути завжди задоволені. Фактично буває так, що інтереси деяких людей повинні бути ущемлені для того, щоб в результаті виграла більшість. Якщо виникає така ситуація, уникати ухвалення таких рішень не можна. Аналогічно, може бути і так, що рішення, яке може принести довготривалі вигоди, приводить до тимчасового погіршення ситуації.

6. РЕАЛІЗАЦІЯ РІШЕННЯ

Реалізація рішення — це процес перетворення рішення в дію. На рівні простих дій ми, наприклад, дивимося на визначення слова в кросворді, і коли нам в голову приходить ідея, ми приймаємо рішення. Виконання задачі завершується тільки тоді, коли ми записуємо слово в лінійку кросворду.

Так само і рішення менеджера повинне виконуватися або ним самим, або іншими людьми.

ПРАВИЛЬНИЙ ВИБІР ЧАСУ

Кожного разу, коли ухвалюється рішення, менеджер може або реалізувати його негайно, якщо справа термінова, або почекати з його здійсненням. Іноді бувають вагомі причини для другого варіанту дій, зокрема це торкається випадків, коли перед виконанням рішення вимагається провести підготовчу роботу. Наприклад, яка-небудь фірма вирішила купити ділянку землі, але їй потрібно спочатку навести довідки про власників землі, про вірогідну її вартість і поклопотатися про наявність грошей для покупки. Передчасне оголошення про покупку може привести до штучного підвищення ціни на цю землю або до конкуренції з іншим покупцем відносно володіння цією землею.

Однаково неприпустимо і дуже пізнє виконання рішення, зокрема виконання його в кінці робочого дня. Мабуть, немає нічого неприємнішого, ніж в поспіху організовувати який-небудь захід тільки тому, що рішення про його проведення було оголошене надто пізно цього дня. Найважливішим елементом процесу планування є надання достатньої кількості часу між ухваленням рішення і його виконанням. Як правило, чим складніше організувати захід, тим більше за час потрібно відводити на його підготовку.

7. ДВА ПОГЛЯДИ НА УХВАЛЕННЯ РІШЕНЬ

Серед авторів книг на тему ухвалення рішень слід особливо згадати X. А. Саймона. Саймон вважає, що існує два різні погляди на людину як на особу, що ухвалює рішення. Перший, класичний погляд зводиться до того, що люди мають наступні характеристики відносно ухвалення рішень:

• вони абсолютно раціональні

• чудово розуміють суть проблеми

• мають цілі, що не суперечать одна одній

• ясно бачать альтернативи

• шукають прийнятне рішення.

На противагу цьому, Саймон пропонує «поведінкову» модель, згідно якої менеджер постає у формі, що менш ідеалізується: він долає труднощі часто шляхом компромісів, просуваючись «повзком», не розробляючи довготривалих планів. Звичайно, його не можна назвати абсолютно раціональним і таким, що володіє повним знанням суті вирішуваних проблем. Тут ми бачимо різницю між тим, що повинно бути, і тим, що є насправді. На такий підхід є безперечним, що багато рішень ухвалюються ірраціонально, тому що вони приймаються під тиском або тому, що менеджеру не вистачило часу як слід обдумати проблему і ретельно оцінити всі альтернативи. Таких недоліків повністю уникнути неможливо, але можна звести до мінімуму частку їх прояву за допомогою наступних заходів:

Ø шляхом належного, ретельного планування

Ø шляхом встановлення добрих і загальнообов’язкових (але при цьому гнучких) правил ухвалення рішень, а також

Ø шляхом спроб передбачити майбутнє і роздумів над ним.

Остання позиція — це в основному робота з прогнозування майбутнього.

Інакше кажучи, щоб не ухвалювати скороспішних рішень, прагніть передбачити, що може трапитися з бізнесом в майбутньому.

Честер Барнард, один з найважливіших ранніх мислителів, що займалися менеджментом, написав в 1938 році (Барнард «Функції посадовця», видавництво Гарвардського університету, 1968 рік), що в тонкому мистецтві ухвалення рішень слід уникати чотирьох ситуацій:

1. Не вирішуйте неактуальних питань.

2. Не ухвалюйте рішення дуже рано.

3. Не ухвалюйте рішення відносно того, на що Ви не можете вплинути.

4. Не ухвалюйте рішення, яке повинен прийняти хтось інший.

Щоб популярніше висловити ці думки, ось приклади на тему цих чотирьох «не»:

1. Не вирішуйте, що робити з виграшем у футбольному тоталізаторі (поки не виграєте!),

2. Не вирішуйте, скільки грошей витратити на відпустки на п'ять років вперед, Ви ще не знаєте, скільки коштують ці канікулярні поїздки і яке у Вас буде фінансове становище.

3. Не вирішуйте, яким чином забезпечити зрошування пустелі Сахари, якщо у Вас немає можливості зробити це або допомогти в здійсненні цього проекту.

4. Не потрапляйте в пастку, в яку Вас заманюють люди, що питають у Вас: «Як ти думаєш, що мені купити тещі на Різдво?»

Тема 6.

Поняття психотерапії, її різновиди

2 год.

1. Емоції та їх вплив на діяльність людини

2. Неврози та психологічні кризи

3. Стрес та мінімізація стресу

4. Різновиди психотерапії

Дата добавления: 2015-05-22