Питання e

Для багатьох наявність переможця автоматично означає наявність переможеного. Це правильно у спортивних змаганнях, але не завжди вірно в інших сферах життя. У багатьох випадках кожен учасник може виграти щось. Замість: «Я повинен виграти і тому я повинен перешкодити виграти тобі», — спробуйте: «Я хочу виграти і хочу, щоб ти теж виграв!» Замість: «Вони більші і сильніші –з а мене, і тому я повинен або перехитрувати їх, або здатися», спробуйте: «Не я проти них, але я з ними».

Переваги підходу «виграти/виграти» полягають у тім, що ви знаходите більш прийнятне рішення і тим самим зміцнюєте і поліпшуєте взаємини. Коли виграють обидві сторони, вони будуть більш схильні підтримувати прийняте рішення. Якщо вам доведеться ще мати справу з цією людиною (і навіть якщо це не так), варто обійтися з ним порядно. Ви будете почувати себе краще і захочете повторити ваш досвід!

Я хочу виграти і хочу, щоб ви виграли теж.

Що потрібно, щоб спрацював підхід «виграти/виграти»?

Крок 1. Довідайтеся, чому вони хочуть того, чого вони хочуть.

Крок 2 Можливо, розбіжності компенсують одна одну в якомусь аспекті?

Крок 3. Які варіанти рішень?

Крок 4. Співробітництво.

Установіть потреби, а не тільки мету.

Де розбіжності компенсують одна одну?

Поганий мир кращий за добру сварку.

Ось кілька корисних порад для пошуку рішень за принципом «виграти/виграти»:

Ø Визначіть потреби всіх учасників.

Ø Постарайтеся їх задовольнити.

Ø Визнайте цінності інших, так само як і ваші власні.

Ø Намагайтеся бути об'єктивними, відокремлюючи проблему від особистостей.

Ø Шукайте творчі і неординарні рішення.

Ø Не шкодуйте проблему, шкодуйте людей.

Ø Партнери, не опоненти!

Підхід «виграти/виграти» робить з опонентів партнерів. Він означає пошук шляхів для залучення всіх учасників у процес розв’язання конфлікту і до задоволення потреб усіх. Такий підхід веде до успіху в справах і в особистому житті. Остерігайтеся потерпілого, якщо ви прив'язані до підходу «виграти/програти».

Стратегія «виграти/виграти» — стратегія успіху. Не потрібно бути альтруїстом, щоб прийняти її. Вона усього лише допомагає знайти взаємовигідні рішення конфлікту.

Начальники, що надмірно критикують своїх підлеглих, нерідко виявляються оточені підлабузниками й угодовцями. Президент, що вірить у необхідність твердого контролю, створює умови для революції.

Це не означає, що вам не слід указувати на помилки чи шляхи их виправлення. Це означає, що будь-яка помилка може послужити прекрасною можливістю навчитися чогось нового.

Одного разу в американській фірмі Ай-би-эм стався такий випадок. Один з її співробітників зробив тактичну помилку, що обійшлася фірмі в 9 мільйонів доларів. Через тиждень його викликали в кабінет президента. Співробітник був упевнений, що його звільнять з роботи. Однак президент почав обговорювати з ним плани нового великомасштабного проекту, керівником якого він і хотів призначити співробітника. Через якийсь час співробітник змушений був перервати хід думок президента. “Вибачте мені, сер. Зізнаюся, я уражений. На минулому тижні я коштував нашій фірмі 9 мільйонів. З якого дива ви хочете призначити мене керівником цього нового проекту, замість того щоб звільнити мене?» Президент посміхнувся. «Звільнити вас? Чоловіче, я тільки-но вклав 9 мільйонів у ваше навчання. Прагнення бути завжди правим придушує ініціативу. Організація, що терпимо відноситься до помилок і що дозволяє йти на певний ризик з метою навчання, залучає у свої ряди динамічних співробітників. Тепер ви є одним з моїх самих коштовних співробітників». Перед нами президент, що вище усього цінував готовність йти на ризик і учитися на помилках. Він знав, що подібні якості незамінні для будь-якого успішного керівника.

Йдіть назустріч конфлікту не як танк із задраєними люками, але як друг на зустріч із другом. Розширюйте свою енергію настільки, щоб обійняти і вітати ситуацію. У цьому — суть підходу до конфлікту як до нерозкритої можливості. Тепер ви йдете в потрібному напрямку, ви ревізували своє негативне мислення і будете використовувати свою енергію для підтримки, а не переривання контакту.

Питання f. Практичні рекомендації

Правила розмови з клієнтом, який має претензії:

1. Вислухайте міркування клієнта - не відкидайте їх відразу і не починайте сперечатись. Все одно рішення про те, чи вжити якихось заходів, залишається за вами.

2. З'ясуйте, про що йде мова, перед тим, як відповідатиме, перевірте ваше розуміння сказаного. Намагайтесь не робити поспішних висновків.

3. Попросіть прокоментувати -- іноді нам доводиться попросити дати поради, які не були висловлені, але були б корисними для справи.

4. Подумайте і вирішіть, що ви зробите після отримання коментарів і зауважень. Якщо ми не збираємось використовувати їх, то, можливо, ми втрачаємо цінну інформацію.

Добре обміркуйте Вашу реакцію:

1. Почніть з чогось позитивного – усім нам потрібне заохочення та підтримка і визнання того, що в нас виходить добре.

2. Будьте щирі, не вигадуйте нічого тільки для того, щоб не образити людину.

3. Будьте конкретні, уникайте загальних фраз, наприклад, не кажіть: "Ви добре справились з цією бесідою", але замість цього: "На мене дійсно справило враження те, як ви справились з тим складним питанням" (вкажіть, яке саме питання).

4. Будьте розсудливі, коментуйте тільки ті речі, які людина має шанс змінити, наприклад, вона не може змінити свій зріст, колір шкіри, лисину та інше, але може частіше усміхатись, частіше дивитись на людину, з якою розмовляє, сидіти в іншій позі та інше.

5. Давайте людям альтернативні варіанти, якщо ваші коментарі носять негативний характер, то не тільки критикуйте, а замість цього запропонуйте інший підхід, те, як людина може зробити щось по-іншому наступного разу. Перетворіть негативне зауваження на позитивну пропозицію.

6. Намагайтесь описати ситуацію, наголосіть, що ви побачили або почули і те, як це вплинуло па вас. Не робіть однозначних висновків на зразок – "це було добре (погано)".

7. Пам'ятайте, що це тільки ваші коментарі, ви маєте право тільки сказати, що ви думаєте про ситуацію в даний момент. І пам'ятайте, що ваша думка може не бути об’єктивною. Постарайтесь почати ваш коментар зі слів "Я припускаю" або "На мою думку".

8. Дайте людині певну свободу дій, якщо ви вказуєте людині, що вона повинна зробити, то це часто викликає зворотну реакцію. Після вміло та правильно зробленого коментаря людина отримує інформацію у такій формі, що залишає їй можливість вирішити — діяти так, як це було запропоновано, чи ні.

9. Подякуйте людині – висловлення зауважень та коментарів не завжди проходить просто, деяким людям дуже важко це зробити. Тому подякуйте людині за те, що вона ризикнула прокоментувати вашу роботу і висловити свої зауваження.

У критичній атмосфері, конфліктній ситуації уникайте таких небезпек:

• нетактовне переривання;

• нав'язування власної думки „в лоб”;

• пропонування порад без прохання партнера;

• позбавлення співрозмовника можливості висловитися;

• ігнорування аргументів партнера;

• грубої реакції на партнера;

• підвищення голосу, наказового тону або насміхання;

• перекручування фактів, думок;

• необґрунтованої підозри, голослівних суджень;

• ігнорування проблем, з приводу яких звертається партнер.

Можна визначити ряд окремих етапів в процесі ухвалення будь-якого робочого рішення:

Етап I. Визначити проблему, яку я повинен розв’язати.

Етап 2. Встановити факти і причини.

Етап 3. Здійснити пошук варіантів розв’язань проблеми.

Етап 4. Звести до мінімуму кількість прийнятних альтернатив дій.

Етап 5. Ухвалити рішення.

Етап 6. Виконати рішення.

Кожний з цих елементів слід розглянути докладніше.

1. УСВІДОМЛЕННЯ НАЯВНОСТІ ПРОБЛЕМИ

Словники визначають поняття «проблема» як «питання, що викликає сумніви або утруднення». Було б дуже добре, якби всі проблеми виникали перед нами у формі питання на папері. На жаль, у реальному житті працівник дуже рідко дістає можливість вирішувати проблеми таким чином, звичайно проблеми встають перед ним в формі, що нагадує постановку задачі:

Стежте за тим, щоб гак був якнайдалі від нока гафеля.

Багатьом може здатися, що це нісенітниця, тому що в цій пропозиції три маловідомі слова. Перед такими людьми постане питання: «Що означають ці слова?» У цей момент людина усвідомлює наявність проблеми.

Так само будь-який працівник часто одержує інформацію, яка виглядає помилковою, неправдоподібною і безглуздою. Іноді наявність проблеми абсолютно ясна, наприклад, коли менеджеру говорять: «Роберт! Склад горить», а в інших випадках проблеми підкрадаються непомітно. Наприклад, торговий агент може сказати менеджеру: «Фірма АБВ вирішила почати рекламну кампанію на телебаченні”. Кмітливий менеджер відразу ухвалить рішення перевірити цей факт, адже якщо це відповідає діяльності, тоді це, ймовірно, означає новий виток конкурентної боротьби. Можливо, поки що це не проблема, але це цілком може стати проблемою в найближчому майбутньому.

Тому, одержавши інформацію, перш за все потрібно її перевірити і скласти висновок, чи говорить вона про яку-небудь проблему. Всі люди чинять це з одержуваною інформацією, але виявлення проблеми відбувається на рівні підсвідомості. Річ у тому, що основна частина одержуваної нами інформації відповідає тому, що ми чекаємо, і лише у випадку, якщо яка-небудь інформація суперечить нашим знанням або нашому досвіду, у нас в мозку лунає сигнал тривоги Саме це і відбулося, коли Ви прочитали слова «гак», «нок» і «гафель». Проте існує якась «сіра зона», в якій сигнал тривоги сильно приглушений, і саме у такому разі важливо поставити собі це питання: «А чи є тут проблема?»

На другому етапі потрібно запитати себе: «А чи моя це проблема?» Вельми часто менеджери знаходять, що займаються чужими проблемами, унаслідок того, що питання, якими вони займаються, відносяться до області відповідальності інших людей. Це може відбуватися по-різному, причому найчастіше так буває у випадках, коли підлеглі передають свої проблеми вгору начальнику незважаючи на те, що мають всі повноваження для самостійного ухвалення рішення (і, можливо, навіть знають відповідь на поставлене питання). У великих організаціях співробітники часто спихають на інших рішення своїх проблем, але хороший менеджер примушує своїх підлеглих самостійно вирішувати питання в межах їх компетенції і залагоджувати взаємостосунки між собою. Таким чином, невмілого менеджера постійно просять на що-небудь подивитися, що-небудь прокоментувати, в чому-небудь брати участь, коротше кажучи, витрачати час на проблеми, які інші чудово можуть вирішити самі.

Дата добавления: 2015-05-22