Питання 7. Соціально-психологічні функції менеджера 2 страница

Такі натуралістичні аналогії допомагають збагнути сутність функціональної спеціалізації підсистем колективного організму. Програматор — це «органи чуття організації» (її вуха, очі, нюх). Ефектор — це «руки організації», які майстерно формують кін­цевий продукт, тобто те, задля чого вона існує. Окремо від них мало користі, але разом з усім організмом — це сила і гармонія.

Часто зазначається, що люди недосконалі. І головна причина цієї недосконалості полягає у тому, що кожен народжений для виконання лише «своєї» системної функції. Саме вона і виходить у кожної окремої людини найкращим чином; в окресленому цією функцією секторі людина має шанс досягти компетентності. З усіх інших системних функцій шанс досягти компетентності відсутній, тому будь-яка робота поза рамками «свого сектора» має характер недосконалості і некомпетентності.

Мудрість, майстерність і, врешті-решт, завдання справжнього керівника полягає в тому, щоб із «недосконалих» людей створити «досконалу» організацію. Це метафізичний акт творення, при якому народжується нова жива істота — колективний організм, в якому люди знаходять своє покликання і досягають більшої пов­ноти буття.

Зрештою, кожна людина створена як спеціалізована частинка колективного організму, в яку з самого початку закладене праг­нення до об'єднання в одне ціле. У справжній корпорації це пра­гнення реалізується, і тоді праця людини дійсно приносить їй ра­дість, а організації — ефективність і стійкість.

Кожна людина має вроджені здібності до діяльності в певному секторі суспільного розподілу праці. Йдеться не про конкретну професію, а про те, що було названо «системною функцією».

Вище була розглянута сутність системних функцій Програматора і Ефектора. На перший погляд може здаватись, що їх цілком достатньо для нормального розвитку організації. Справді, Про­граматор визначає попит на продукцію корпорації, а Ефектор їх надає. Багато організацій працюють саме за такою схемою. Але деякі прикрі «дрібниці» — як-то внутрішній хаос, висока плин­ність кадрів і хронічна загроза розвалу— нажать також мають місце.

Справа у тому, що робота Програматора і Ефектора — це най­помітніша складова діяльності корпорації. Це видима частина корпоративного айсберга, тобто те, що «лежить на поверхні».

Інтуїтивний екстраверт ПРОГРАМАТОР	Сенсорний інтроверт СИНХРОНІЗАТОР
Сенсорний екстраверт ЕФЕКТОР	Інтуїтивний інтроверт КОРЕКТО

Тому у людей, що не проймаються суттю справи, так би мовити «непосвячених», складається ілюзія, що це і є справжня ділова активність, а решта — на другому і третьому місцях.

Розподіл системних функцій у корпорації

Однак не менш важливою є діяльність, спрямована на внутрі­шній розвиток самої організації. Очевидно, що вона діаметрально протилежна діяльності, що була розглянута вище щодо взаємодії із зовнішнім світом. Тому для її компетентного виконання необ­хідні люди з іншими психологічними якостями.

Вони мають бути внутрішньо зорієнтованими не стільки на контакти із зовнішнім оточенням, скільки на впорядкування вну­трішнього простору організації, бути більш схильними не до розширення, а до поглиблення. Всі вони дуже різні, але їх об'єд­нує одна спільна риса — інтроверсія.

Робота, спрямована на впорядкування і розвиток організації як цілісного організму, зводиться до виконання двох протилежних системних функцій. З деякими застереженнями їх можна назвати тактикою і стратегією. Однак у менеджменті для їх позначення існують точні терміни — «синхронізація» і «корекція». і

Синхронізатор— «той, хто наводить порядок». Жодна орга­нізація не зможе нормально працювати, якщо в ній не буде внут­рішнього ладу. Чіткий документообіг, своєчасне виконання внут­рішніх графіків, трудова дисципліна, швидка реакція на внутрі­шні зміни, ефективна взаємодія між співробітниками, забезпе­чення їх оперативною інформацією — ці та інші функції «син­хронізації» найкраще виконують сенсорні інтроверти.

Завдяки інтроверсії вони зосереджуються на внутрішніх про­цесах організації, прагнуть вдосконалити внутрішні зв'язки, під­вищити їхню якість і надійність. Цим вони відрізняються від екс­травертів, яких більше цікавлять події у зовнішньому світі.

Завдяки сенсориці сихронізатори мислять дуже конкретно, серйозно ставляться до найдрібніших деталей, добре знаються на фактичному стані справ, мають швидку реакцію. В цьому їм час­то допомагають добре розвинені чуття (слух дотик, нюх, тощо). Всіма цими якостями вони вигідно відрізняються від інтуїтів, які більше цікавляться не конкретними, а загальними питаннями.

До Синхронізаторів належать такі підрозділи, як бухгалтерія, диспетчерська служба, комп'ютерний центр, контрольно-ревізійний, технічний, технологічний, транспортний відділи, сек­ретаріат, охорона, буфет, ремонтно-технічні служби тощо. Фак­тично, Синхронізатори створюють сприятливі умови для життє­діяльності організації, за яких її співробітники якнайменше відволікатимуться від своєї безпосередньої роботи, але завжди знаходитимуться в курсі всіх подій, будуть добре взаємодіяти і підтримувати один одного. Керуючи внутрішніми інформацій­ними потоками, Синхронізатори фільтрують інформацію, заби­рають «інформаційні шуми» і дезінформацію. Завдяки їм (так званим «невидимкам») дії зовнішніх елементів системи — Про-граматора і Ефектора — набувають чіткості й узгодженості.

Корректор — «той, хто спрямовує». Програматор, Ефектор і Синхронізатор тісно пов'язані з поточною діяльністю органі­зації, їхній головний девіз: «Тут і тепер!», або як в американ­ському варіанті — «Action, action, action!». Всі разом вони зда­тні успішно вирішувати оперативні завдання. Однак без правильної стратегії їхні зусилля будуть зведені нанівець. Елемент, який випрацьовує стратегію розвитку системи, нази­вається Коректором. Але «стратегом» його називати не можна. Адже призначення Коректора має глибший сенс, для позна­чення якого в розмовній мові еквівалент відсутній, що й спри­чинило введення цього терміну.

Коректор:

— має здатність відходити від клопотів поточного моменту, спостерігати систему дещо збоку, в ролі стороннього спостеріга­ча (залишаючись при цьому органічною складовою цієї системи) і давати поради більш загального, глобального, стратегічного ха­рактеру;

— вміє бачити як минуле системи, так і її майбутнє (певною мірою, «подорожувати у часі»);

— відчуває тонкі, невидимі зв'язки і має схильність до умо­глядності;

— його не можна ввести в оману «зовнішньою» збуреністю системи — він занурюється у глибинні передумови цього збу­рення і намагається зрозуміти сутність об'єктів і явищ.

Зрозуміло, що коректор — це інтуїтивний інтроверт.

Слово «коректор» походить від латинського «corrigere» — спрямовувати, направляти. Розглянемо, в якому напрямку Корек­тором спрямовується організація, і в чому полягає сутність його роботи.

1. Коректор більше за інших думає про те, що буде в майбут­ньому. Але він не лише займається стратегічним плануван­ням, але й на практиці створює умови для досягнення стратегіч­них цілей.

2. Коректор відповідає за кадрову політику, оскільки люди — це головний стратегічний ресурс організації.

3. Він забезпечує цілісність організації у великих часових проміжках, створює умови для справедливих і теплих стосунків між її членами.

Функції Коректора найчастіше виконуються відділами страте­гічного планування, кадрів, центром навчання і підвищення ква­ліфікації.

Узагальнюючи викладене, зазначимо, що функції Синхронізатора і Коректора не вичерпуються лише виробничою діяльністю.В цьому сенсі необхідно пригадати, що в стінах організації найчастіше протікає половина нашого життя. Якісна діяльність Синхронізатора і Коректора здатна зробити його наповненим змістом, духовністю, радістю. У справжній корпорації людина вливається у велику родину, що робить її життя більш цікавим, повноцінним і захищеним.

За результатами викладеного, можна зробити наступні висновки:

1. Діяльність корпорації можна розділити на зовнішню (вза­ємодія із зовнішнім світом) і внутрішню (розвиток самої орга­нізації).

2. Зовнішня діяльність включає виконання двох протилежних системних функцій:

а) отримання інформації про зовнішнє середовище, напри-
клад, про попит на продукцію корпорації, про дружні і конкуру-
ючі організації, про можливості фінансування, зміни в законо-
давстві;

б) виробництво, реалізація товарів/надання послуг, вплив на
зовнішній світ, формування громадської думки, реалізація
проектів.

3. Внутрішня діяльність також складається з двох протилеж­них функцій:

а) виконання оперативних завдань, наприклад, забезпечення внутрішніх інформаційних потоків, діловодство, облік і конт­роль, охорона;

б) виконання стратегічних завдань, серед яких довгострокове планування, кадрова робота, підвищення кваліфікації персоналу.

4. Діяльність організації потребує узгодженого виконання чо­тирьох системних функцій:

— відслідковування змін у зовнішньому світі;

— виконання внутрішніх оперативних завдань;

— виконання внутрішніх стратегічних завдань;

— надання послуг, реалізація проектів, виробництво і продаж товарів.

5. Компетентне виконання кожної системної функції потребує людей, які мають для цього певні внутрішні якості, пов'язані з вродженими здібностями:

— Програматор: інтуїтивний екстраверт;

— Синхронізатор: сенсорний інтроверт;

— Коректор: інтуїтивний інтроверт;

— Ефектор: сенсорний екстраверт.

Біоніка вивчає організми для створення нових машин, конс­трукцій, технологій. Подібними речами займається й психоінфо-рматика, але вона вивчає людську психіку для створення ефекти­вних організаційних структур.

Для прикладу розглянемо сферу діяльності Програматора (підрозділа чи окремого співробітника), тобто сферу корпоратив­ної розвідки. Як вище зазначалося, цю системну функцію най­краще виконують інтуїтивні екстраверти — завдяки їхній відкри­тості, рухливості, фантазії, здатності осягати сутність явищ.

З точки зору психології її можна розділити на два сектори:

1. інформація, пов'язана з особистими якостями людей;

2. інформація, пов'язана з технологіями, фінансами, законо-
давством тощо.

Компетентна діяльність в кожному секторі вимагає від людей -певних, багато в чому протилежних якостей. Соціотипи, які кра­ще відчувають людські стосунки, емоції, здібності, називаються етичними. Соціотипи, які краще орієнтуються в об'єктивному світі, називаються логічними.

~~ Етичні соціотипи краще розуміються на тому, що пов'язано з людиною: емоції, стосунки, здібності, бажання.

Логічні типи — на тому, що пов'язано з об'єктивним світом: зв'язки між об'єктами, техніка, фінанси, законодавство, перспек­тиви розвитку тощо.

Зазвичай, у етиків «тепліші» обличчя, а у логіків — «холодніші».

Показово, як люди усміхаються: у етиків посмішки відкриті, «від вуха до вуха», у логіків — стримані, дещо «натягнуті».

За допомогою тесту можна визначити, що переважає — логіка чи етика — у себе, у знайомих (табл. 5.3).

Інтерв'ю логіка щодо етика може виглядати наступним чином: «Дуже добре відчуває людей. Коли виникають конфлікти краще обговорити це з ним. Завжди може пояснити, чому людина на­строєна так, а не інакше. Іноді делікатно вказує на помилки і ра­дить, як їх виправити. Його поради часто допомагають».

І навпаки: «Чесні люди. Щоправда, у них немає схильності до дипломатії. Проте вони ніколи не кривлять душею. Прямота не завжди приємна, але завжди точно відомо, що буде виказана дій­сно неупереджена думка».

Однак поділ на логіків та етиків — половина справи. Відомо, що в цілому інформація має два аспекти — позитивний і негати­вний, тобто містить як позитивні можливості, так і небезпеки.

В результаті, сфера корпоративної розвідки потребує компетент­ного виконання чотирьох системних функцій, пов'язаних із від­слідковуванням:

1. сприятливих можливостей об'єктивних процесів;

2. суперечностей розвитку об'єктивних процесів;

3. людей та їхніх здібностей, корисних для організації;

4. небезпек, що несуть конкретні люди.

БІХЕВІОРИСТИЧНА МОДЕЛЬ ГРУПОВОЇ МОТИВАЦІЇ

Економічні успіхи будь-якої країни залежать, насамперед, від ефективності функціонування її основних галузей і підприємств, що входять до них. Підприємства мають забезпечувати високий рівень виробництва, гарантувати нормальні умови праці. Для цього необхідно, перш за все, зацікавити кожного конкретного працівника в результативній, високопродуктивній праці.

Початкові теорії мотивації складалися, виходячи з аналізу іс­торичного досвіду поведінки людини і застосування простих стимулів спонукання: матеріального і морального заохочення, примусу. З найвідоміших і до цього часу широко вживаних слід відмітити мотивацію «батога і пряника» та теорію «X», «Y», «Z» щодо процесу праці [88].

У давні часи «батогом» виступали страх, біль, можливість вигнання із країни за невиконання вказівок князя, ца­ря, поміщика, а «пряником» — заможність, породичання з прави­телями тощо. Мотивація «батога і пряника» характеризується простотою мотивів і стимулів для досягнення поставлених цілей. Вона доцільна в експериментальних ситуаціях, коли ціль чітка (робота за високу зарплатню на підприємствах із підвищеною не­безпекою — аварійність, токсичність тощо), але малоефективна за використання складних проектів із великою тривалістю і знач­ною кількістю працівників (наприклад, приватизаційні процеси на великих підприємствах України в 1998—2000 pp., коли висо­кокваліфіковані працівники, щоб не викуповувати акції на вели­чезну суму грошей, залишали робочі місця).

Прибічником даного напрямку принципу управління був «ба­тько» менеджменту Анрі Файоль. Він визначав, що принципи побудови структури організації і процесу її функціонування ба­зувалися на уявленнях про індивіда в ній як про ізольовану від інших «економічну істоту», управління якою зводиться саме до політики «батога і пряника». При цьому саму ж організацію він розглядав як закриту систему без зв'язків із зовнішнім світом. При всій схематичності такого підходу позитивним моментом було те, що у ньому враховувалися чинники раціоналізації та оп-тимізації виробництва.

В основі теорії використання мотивів і стимулів «X», «Y», «Z» закладене відношення людини до праці. Цю теорію розроб­ляли троє вчених; у світовій історії економіки її виникнення три­вало декілька років. Теорія «X» і теорія «У» відображають два протилежних підходи до оцінки людської поведінки.

Теорія «X» була відпочатку розроблена представником школи наукового управління в менеджменті Ф. Тейлором. Ця теорія грунтується на доктрині «економічної людини» і на передумовах, коли:

— у мотивах людини домінують базові, біологічні потреби;

— особа має успадковану нелюбов до роботи і намагається її уникнути;

— людина не бажає працювати;

— особа надає перевагу тому, щоб нею управляли;

— потрібний систематичний суворий контроль із боку керів­ника, тому якість роботи низька.

Зміст теорії «X» полягає у тому, що люди не люблять працю­вати і прагнуть уникнути роботи, внаслідок чого їх необхідно примушувати до праці, контролювати, погрожувати покаранням. Отже, середня людина віддає перевагу тому, щоб нею керували, і не хоче нести відповідальності (любить, щоб керували нею).

У теорії «X» як основний застосовується стимул примусу, а як допоміжний — матеріальне заохочення.

З часом теорія «X» була розвинута і доповнена Д. Мак Гре-гором. Вчений розробив теорію «Y», що є антиподом теорії «X».

Теорія «Y» грунтується на дотриманні «соціальної людини». Ця теорія орієнтована на іншу, протилежну попередній, групу людей. В її основі закладені наступні передумови:

— у мотивах людей домінує бажання добре працювати;

— зусилля людини на роботі такі ж природні, як і під час від­починку;

— готовність брати на себе відповідальність і, особливо, ви­користовувати свої знання й досвід;

— успіх підприємства (організації) залежить від винагород, які одержує людина за працю.

Відповідно до теорії контроль і погроза не є єдиним засобом досягнення цілей організації та спонукання людей до праці, — вони самі прагнуть до неї, здійснюють самоуправління і самоко­нтроль згідно з очікуваною винагородою за свою працю. Середня людина прагне відповідальності, вона сповнена високого рівня уявлення і винахідливості, проте інтелектуальні можливості лю­дей використовуються не повністю [71].

Модель теорії «Y» відображає рушійну, активну частину сус­пільства. Стимулами спонукання до праці є самоствердження, моральне і матеріальне заохочення [88].

Генеруючи теорії мотивації з типами керівників і системами управління Райніс Лайкерт (США) виділяє керівників, що відно­сяться до першої системи як до експлуататорсько-авторитарної, на найвищій ієрархії управління — авторитарно-садистської. Ці керів­ники мають характеристики автократа. Вони повністю відповідають характеристикам Х-типу і є їх породженням. Формують своєрідну управлінську вертикаль, максимально-ізольовану від Y-типу.

Y-тип особистості характеризується протилежними якостями, а, відтак, не може бути автократичним; властивий їм стиль управління — демократичний. Згідно теорії Р. Лайкерта керівни­ки цього типа проявляють значну довіру до підлеглих. Відносини керівника з підлеглими — дружні і базовані на взаємній довірі. Прийняття рішень у найвищому ступені децентралізовано. Це — найдієвіша система управління.

У менеджерських колах також широко відома система керів­ництва, що базується на силових лініях, які йдуть від «уваги до людей» і від «уваги до роботи» (Р. Блейк, Є. Мутон). Але доміна­нтною в теорії та практиці демократичного управління залиша­ється увага до Людини.

У теперішній час найбільш характерною ознакою демократи­чної держави є орієнтація на «людський чинник», «доктрину людських відносин», «права людини» при загальній основі цін­ностей — «буття людини — над усе».

І в цьому зв'язку, на нашу думку, актуальним з позиції синерге­тичного підходу, є застосування праксеологічних знань, ж макси­мальної адаптації цілей управління й управлінських рішень до по­треб життєдіяльності людини. Нагадаємо, що найбільш яскравим представником сучасної праксеології є професор К. Войтила, відо­мий усьому світові як Папа Римський Іоанн Павло П. Видані ним енцикліки «Про людську працю» (1981 р.) та «Сіяння правди» (1997 р.) є взірцем гуманістичного ставлення до людини, як найвищого творіння Всевишнього, і що справжня демократія і свобода прояв­ляється у вільних вчинках особистості, окреслених її духовністю (дані положення детально викладені в навчально-методичному по­сібнику «Праксеологічні підходи в менеджменті»).

Типові характеристики авторитарних керівників Х-типу: «Стійкий характер. Вимогливий до себе і підлеглих, відданий справі». Поведі­нка автократів— авторитарно-садистська: досягнення цілей— на першому плані, напівсвідоме приниження підлеглих; на всій ієрархії управління застосовують міцний лексикон, полюбляють, щоб їх хва­лили, швидко обростають підлабузниками з того ж таки середовища Х-типу, формують близькі до себе клани, із задоволенням сприйма­ють компліменти типу: «Ці (цей, ця) наведуть порядок».

Характерними ознаками стилю управління керівників Х-типу є природне вміння вибудовувати чітку автократичну вертикаль, свого роду скалярний ланцюг ранжованих начальників, синхроні­зований (узгоджений) на всіх рівнях із стереотипом поведінки осіб свого ж таки типу; неприйняття поведінки осіб Y-типу, вва­жають, що останні «м'які» до управління, слабкі начальники. Однак світовий і вітчизняний досвід показує інше: керівники Y-типу — адаптивні, мобільні, гнучкі, відрізняються вищою інтеле­ктуальністю та, звісно, інтелігентністю, гуманістичні, забезпечу­ють довготривалий ефект від синергії біхевіористичних стосунків у системі управління людьми.

Американський вчений японського походження У. Оучі у 80-х роках минулого століття запропонував ще один підхід як мо­дель поведінки та мотивації людини, який одержав назву теорії «Z» [105]. Основні передумови теорії «Z»:

— у мотивах людей поєднуються біологічні і соціальні потреби;

— людина — основа будь-якого колективу, і тільки вона за­безпечує успіх підприємства;

— існує індивідуальна відповідальність за результати праці та неформальний контроль результатів праці;

— люди надають перевагу роботі в групі та прийняттю групо­вих рішень;

— на підприємстві здійснюється постійна ротація кадрів;

— поступова службова кар'єра.

Теорія «Z» являє собою опис відповідного організаційного типу і розглядає питання, як управляти людиною і мотивувати її працю. Вона відображає працівника, який віддає перевагу групо­вій роботі. Стимули і заохочення до праці: матеріальне заохочен­ня, моральне заохочення, самоствердження, примус.

Різноманіття класифікації потреб людини обумовлене тими різними утилітарними задачами, які зумовлюють необхідність типізації. «X», «Y» та «Z» — моделі мотивації, орієнтовані на рі­зний рівень потреб, і керівник повинен застосовувати відповідно до них різні стимули до праці.

Вчений Г. Емерсон визначив дванадцять принципів продук­тивності [69], а саме:

1) чітко поставлена мета;

2) здоровий глузд;

3) компетентна консультація;

4) дисципліна;

5) справедливе ставлення до працівників;

6) надійний, повний, чіткий і постійний облік;

7) диспетчеризація;

8) норми та розклад;

9) нормалізація умов;

10) нормування операцій;

11) стандартні інструкції;

12) винагорода за продуктивність.

Розглянемо деякі з них, наприклад, принцип «чітко поставленої мети». Працівники досить відокремлені від керівників, які визна­чають головні напрями діяльності; відтак, їм доводиться самим створювати ту чи іншу мету, ті чи інші стимули, що різняться із стратегією керівника. Об'єднання всіх зусиль для досягнення одні­єї конкретної мети приводить до кращого результату.

«Здоровий глузд» — дає змогу раціонально використовувати трудові ресурси та знаходити більш дійові стимули до продукти­вної праці.

«Дисципліна», як чітка організація, є важливим регулятором людської поведінки.

Для «справедливого відношення до працівників» важливі об'єктивність та узгодженість з іншими принципами. Реалізація цього принципу вимагає допомоги висококваліфікованих спеці­алістів, а саме: психологів, технологів безпеки, економістів, бу­хгалтерів, юристів. Розробка спеціальних трудових норм для працівників потребує точного хронометражу всіх операцій, знань керівника, який складає план. Реалізація цього принципу допомагає постійно підвищувати результати за умов скорочення зусиль.

Дванадцять принципів продуктивності — це складові однієї ланки і для найвищого ефекту продуктивності необхідна дія всіх дванадцяти.

В. Зігерт та Л. Ланг виокремлювали п'ять ступенів групової мотивації [74]:

— перший ступінь — особливо міцні групові мотиви. Праг­нення до мети, яке усвідомлюється всіма членами групи, до сво­боди, радощів суспільної праці та до успіху;

— другий ступінь — мотиви слабкіші, ніж у першому. Праг­нення затвердитися у конкуренції з іншими, гордість за колектив;

— третій ступінь — мотиви слабкіші, ніж у другому. Солі­дарність, прагнення до безпеки, створення груп із непорушним лідером;

— четвертий ступінь — мотиви слабкіші, ніж у третьому. За­гальні уяви на емоційній основі: ненависть, любов тощо;

— п'ятий ступінь — особливо слабкі групові мотиви. Випа­док, тиск тощо.

Учений Р. Гендерсон зазначає: «Кожен, хто працював із лю­дьми, знає, що існує практично необмежена кількість чинників і засобів впливу на мотивації людини. Однак, ніхто не знає, як діє механізм мотивації, якої сили має бути мотиваційний чинник і коли він спрацює, не кажучи вже про те, чому він спрацьовує. Усе, що відомо, так це те, що працівник працює заради винагоро­ди і комплексу компенсаційних заохочувальних заходів» [11].

Вивчаючи сучасні методологічні підходи та теорії мотивації праці, можна дійти висновку, що коли національна економіка пе­ребуває на депресійному відрізку або потрапляє у «довгу хвилю» криз, і чинники матеріальної мотивації з цих же причин унемож­ливлюються, перевагу здобувають чинники, описані у праксеоло-гії, а також спільною з нею концепцією «людських відносин» і так званою школою «біхевіоризму», або школою людських сто­сунків.

Школа людських стосунків з'явилася на початку 30-х pp. у США. Предметом її дослідження стало те, що залишилося поза увагою класичної школи менеджменту, а саме психологічні мо­тиви поведінки людей у процесі виробництва: «групові стосун­ки», «групові норми», проблеми «конфлікту та співпраці», кому­нікаційні бар'єри, неформальна організація. В рамках цієї школи одна з її засновників, М.П. Фоллетт, визначила менеджмент як «забезпечення виконання роботи за допомогою інших людей». Розвиток цього напрямку отримав назву школи поведінкових на­ук (біхевіористичний напрямок) і досить широко використовува­вся організаціями у середині 60-х років.

Новий підхід намагався допомогти працівнику усвідомити свої можливості в межах організації, і тим самим підвищити ефе­ктивність використання її трудових ресурсів. Сьогодні в економі­чно розвинутих країнах значна увага приділяється управлінню трудовими ресурсами як найбільш значущому і дорогоцінному ресурсу виробництва. На відміну від авторитарної системи конт­ролю і керівництва, яку розвиває класична школа менеджменту, тут переважає ідея участі працівника в управлінні. А застосуван­ня праксеологічного підходу до менеджменту визначає максима­льну його участь у цьому процесі.

У вітчизняній літературі така школа найкраще презентована професором Й. С. Завадським [71]. У його ґрунтовних працях з методики та методології менеджменту в історичному аспекті роз­глянуто становлення та розвиток біхевіористичного вчення, по­чинаючи від Хуго Мюнстерберга (1863—1916). У 1913 р. він опублікував книгу «Психологія і промислова ефективність», в якій доводив необхідність «пошуку шляхів впливу на суб'єкт із тим, щоб він поводив себе відповідно до інтересів менеджменту».

Продовжувач цього напряму американський психолог Джон-Бродес Вотсон (1878—1958) вважав, що предметом нової психоло­гії має бути не свідомість, а поведінка людини. При цьому він поси­лався на вчення російського фізіолога Івана Павлова (1849—1936) про умовні рефлекси до теорії навчання, стверджуючи, що всю по­ведінку людини можна описати термінами «стимул»—«реакція».

Психолог Б.-Ф. Скіннер (190Ф—1990) значно розширив класи­чну теорію умовних рефлексів, виділивши серед них оперантні (від «операція») реакції, що виробляються організмом мимовіль­но. На його думку, конкретні реакції можна підсилити чи посла­бити, вдаючись до покарання чи заохочення.

Б.-Ф. Скіннер звертав увагу на асиметрію між позитивним і негативним підсиленням стимулів (особливо, санкціями). Згідно його тверджень, негативне підсилення впливу часто викликає не­передбачені, дивні, небажані наслідки, а позитивне зумовлює здебільшого бажані зміни — формує поведінку, підвищує само­оцінку індивіда. Однак більшість керівників, недостатньо обізна­на з цінними якостями позитивного підсилення стимулів, вважає його недостатньо дієвим. Для досягнення мети підсилення сти­мулів повинно відповідати таким вимогам:

1. Конкретність — означає необхідність спиратися на макси­мально можливий інформаційний зміст.

2. Невідкладність. Суть цієї вимоги полягає в тому, що будь-які дії, спрямовані на підсилення стимулів, слід здійснювати не­гайно (наприклад, керівник виписує чек безпосередньо біля ро­бочого місця працівника).

3. Наявність механізмів зворотного зв'язку. Вони потрібні для врахування можливостей і певних здобутків керівників, винаго­родження і малих перемог.

4. Всебічна увага до стимулів вищого керівництва. Це підси­лює значущість справи і впливовість стимулів.

5. Непередбаченість. Доведено, що несподівані заохочення спрацьовують краще, а малі винагороди часто є ефективнішими, ніж великі.

Ці положення, прийняті керівниками як засоби впливу на під­леглих, застосовують в управлінні значно активніше, ніж від­криття психоаналітичної теорії. Такі чинники, як зарплата, праг­нення людини зберегти своє місце, статус, тощо, керівник піддає контролю і може їх регулювати.

Концепція позитивного і негативного навчання дає змогу по­яснити більшість поведінкових реакцій, допомогти керівнику в контактах із людьми, налагодити систему заохочень і покарань.

До засновників цієї течії належать Е. Мейо, Ф. Ротлісбергер, які на прикладі «Хоторнського експерименту» довели велике значення психологічних мотивів поведінки людей у процесі ви­робництва. Вчені встановили перспективність досліджень про­блем групових відносин, групових норм, конфліктів і співробіт­ництва, комунікаційних бар'єрів, неформальних організацій. Вони, зокрема, стверджували, що економічні інтереси людей є далеко не єдиними спонукальними мотивами, що людину можна успішно спонукати до праці задоволенням її соціальних і психо­логічних потреб, таких як:

— особисте визнання;

— формування відчуття колективізму;

— власна значимість, тощо.

Вивчаючи сучасну методологію та теорію мотивації праці не­обхідно зосередити увагу на школі «людських відносин» і, зок­рема, течії «кооперативної поведінки». Найяскравішим представ­ником цієї школи є лауреат Нобелівської премії, професор Гер­берт Саймон. Згідно з його концепцією «економічного біхевіо­ризму» мотивація розглядається з точки зору групової коопера­тивної поведінки, що рішення в організації приймаються її чле­нами колективно, а їхні здібності до раціональних дій обмежу­ються одержаними раніше переконаннями, симпатіями, особис­тими прагненнями людей і такими психологічними обмеження­ми, як ємність пам'яті і швидкість оброблення інформації. У цьо­му контексті Г. Саймон користується терміном «організаційна рівновага». Якщо умови задовольняють члена організації — ор­ганізація стійко ефективна.

Дата добавления: 2015-05-22