Тема: управление персоналом

1. Сущность понятия «персонал», «кадры» и их структура.

2. Функции и задачи кадровой службы.

3. Набор персонала и его источники.

4. Отбор персонала и его методы.

5. Оценка работы персонала.

6. Методы оценки кадров (работы персонала).

-1-

Управление персоналом – это деятельность, выполняемая в организациях и направленная на наиболее эффективное использование потенциала работников для достижения поставленных целей.

Персонал, или кадры, представляет собой штатный состав работ­ников организации, выполняющих различные производственно-хозяйствен­ные функции. Он характеризуется, прежде всего, численностью, структурой, профессиональной при­годностью, компетентностью.

Персонал – это коллектив работников конкретного предприятия, занимающих определенные должности согласно квалификации (руководители, специалисты, рабочие и другие служащие).

В теории и практике управления существуют различные классифи­кационные подходы к структуре персонала в зависимости от профессии или должности работника, уровня управления, категорий работников.

Распределение персонала осуществляется по следующим укрупнен­ным позициям:

1. По участию в основных видах деятельности выделяется:

Производственный персонал (персонал основных видов деятельности) – это работники, принимающие прямое и косвенное участие в производственном процессе, т.е. работающие в основных вспомогательных подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, оказанием услуг, осуществляю­щие обслуживание этих процессов и управление ими. Наибольшая по численности категория работников в составе производственного персонала – рабочие;

Непроизводственный персонал (персонал не основных видов деятельности) - это работники подразделений социальной сферы, не принимающие непосредственного участия в выпуске продукции (т.е. обеспечивают и обслуживают работников предприятия: на базах отдыха, здравпунк­тах, центрах обучения, дошкольных, культурно-просветительских учреждений и подразделений бытового, жилищно-коммунального назначения и строительства, состоящих на балансе предприятия).

2. По характеру трудовых функций в процессе производства предусматривается деление на:

Рабочие осуществляют свою работу с преобладающей долей физического труда, создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера.

Принято различать основных и вспомога­тельных рабочих.

основные рабочие заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги (например, профессии: строитель, то­карь, пекарь, швея, автомеханик и др.).

вспомогательные рабочие связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест, сосредоточены во вспомо­гательных подразделениях - ремонтных, инструментальных, транспорт­ных, складских.

младший обслуживающий персо­нал - это работники, обеспечивающие поддержание санитарно-гигиенических условий на предприятии (дворники, курьеры).

Служащие (управленческий персонал) заняты преимущественно умственным трудом. Они осуществляют управление производством, адми­нистративно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, юридические и другие функции. Служащие объединяются в несколько подгрупп по такому классификаци­онному признаку, как степень отношения к управленческому решению: руководители принимают решения; специалисты готовят специальную информацию для их принятия; технический персонал аппарата управления создает управленческие документы и обеспечивает их хранение.

Руководители – это те люди, которые возглавляют коллектив, направляют и корректируют их работу, а так жеосуществляют функции общего управления, имеют в подчинении сотрудников, обладают юридическим правом принимать ре­шения.

Они подразделяются на руководителей трех уровней: высшего (ор­ганизации в целом), среднего (основных структурных подразделений), ни­зового (работающих непосредственно с исполнителями).

К руководителям относят также их заместители и главные специалисты.

Руководители подразделяются также на линейных и функциональ­ных.

а) линейные руководители осуществляют управление производствен­ными подразделениями (участками, цехами, филиалами) предприятий, об­ществ, фирм (например, директор, председатель СПК, начальники отделений и участков, бригадиры).

б) функциональные руководители обеспечивают реализацию одной из функций управления, возглавляя соответствующую службу (на­пример, начальник планового отдела, начальник отдела маркетинга).

Специалисты – это те люди, которые решают конкретные производственные и управленческие задачи, разрабатывают нормативы и проекты решений, предоставляют руководителям информацию (инженеры, агрономы, зоотехники, экономисты, бухгалтеры, программисты и т.д.). Это наиболее многочисленная подгруппа служащих. Среди них выделяют старших, ведущих специалистов.

Технические персонал (исполнители) осуществляют обслуживание процесса управ­ления и обеспечивают передачу управленческой информации, ее сбор, пер­вичную обработку, хранение (секретари, делопроизводители, стено­графисты, табельщики, нормировщики и др.).

В управленческой иерархии руководителей и специалистов принято делить на три звена:

1) первичное (бригадиры, мастера, начальники участков, руководители подразделений).

2) среднее (руководители отделений и крупных отраслевых подразделений)

3) высшее (директоры, председатели СПК)

Ученики – это лица, которые проходят производственное обучение непосредственно на рабочих местах.

Работники пожарно-сторожевой охраны обеспечивают на предприятии пожарную безопасность, следят за исправным состоянием противопожарных средств и выполняют функции охраны предприятий.

Кадры – основной (штатный) состав работников учреждения или организации (все постоянные работники).

Основой отнесения кадров к какой-либо категории является занимаемая им должность, которая характеризуется совокупностью прав, обязанностей и ответственности работника. Для данного выполнения должностных обязанностей работник должен обладать соответствующей профессией и квалификацией.

Под профессией можно понимать вид трудовой деятельности человека обладающего комплексом специальных теоретических и практических навыков, приобретенных в результате специальной подготовки и опыта работы в данной области. Примером может быть профессия инженера, менеджера, экономиста, юриста, агронома.

В результате разделения и специализации труда в рамках профессии выделяются специальности, связанные с выполнением деленных функций.

Специальность — совокупность знаний, умений и навыков, приобретенных специалистом в процессе ­образования и обеспечивающих определенный уровень квалификации. Например, специальностью в рамках профессии юриста будет гражданское право, уголовное право, государственное право.

Если работник приобретает определенный уровень общих и специальных знаний, стаж работы в данном или аналогичном или аналогичном роде деятельности, то он формирует квалификацию как степень профессиональной подготовки, необходимый для выполнения данных трудовых установок.

Мера квалификации, как способность работника качественно выполнять функциональные обязанности в любых ситуациях, успешно осваивать все новое, прогрессивное называется профессиональной компетентностью.

Считается, что в основе профессиональной компетентности лежит профессиональная пригодность, которая представляет собой совокупность психологических особенностей работника, необходимых для эффективной деятельности.

При рассмотрении состава персонала выделяют его возрастную структуру ( т.е. трудоспособные работники: мужчины возрасте от 16 до 60 лет, а женщины от 16 до 55 лет), как долю лиц определенных возрастов в его общей численности. Бытует на практике подход, который связывает общий стаж как уровень производительности труда, а стаж работы на предприятии, как динамикутекучести кадров.

Выделяют в рамках должности наименование, которое характеризует содержание и характер работы, выполняемой работником. Например, «инженер-механик», «инженер-электрик», «инженер-технолог», «инженер-экономист». В ряде случаев наименования должностей могут ранжироваться, как, например, «главный администратор», «старший вице-президент» и т. п.

-2-

Управляющие персоналом – это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых – повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.

Особую роль в этом деле играют кадровые службы.

Отдел человеческих ресурсов является функциональным или вспомогательным подразделением организации. Это связано с тем, что сотрудники участвуют в создании продукта не непосредственно, а косвенно. Как правило, работники отдела человеческих ресурсов (кадровой службы) выступают в качестве экспертных советчиков линейных руководителей при решении вопросов о приёме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышение заработной платы и т.п. То есть суть их работы заключалась в следующем: ведение документации, составления отчетов, организации культурно-массовых мероприятий и хранения трудовых книжек.

На сегодняшний день по своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению, инструментарию кадровым службам недостаточно, как было раньше, только оформлять приказы на зачисление работников, подобранным вышестоящим руководителем, и хранить кадровую информацию.

Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии организаций по труду.

Это означает, они должны выполнять следующие функции:

формирование кадров организации (планирование, отбор и найм, высвобождение, анализ текучести и т.п.);

развитие работников (профориентация, переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);

совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

В организации должна быть разработана стратегия управления человеческими ресурсами:

определение перспектив использования персонала, его обновление и совершенствование;

развитие мотивации.

Задачи кадровых служб могут быть сформулированы следующим образом:

всесторонняя поддержка бизнеса;

формирование политики прогноза персонала, поддержки творческого отношения к делу;

обеспечение высокого уровня профессионализма и качества экспертизы в кадровых вопросах;

выявления проблем в сфере использования трудовых ресурсов и привлечение к ним внимания руководителей различного уровня для принятия соответствующих решений;

создание условий для высокопродуктивной работы и поддержка творчества и новаторства;

расширение знаний менеджеров организации с целью эффективного использования потенциала сотрудников.

-3-

Работа в любой организации связана с необходимостью комплекто­вания штата.

Наем на работу персонала можно представить как ряд действий, предпринимаемых предприятием для привлечения кандидатов, обладающими качествами, необходимыми для достижения поставленных целей коллектива.

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрак­тов, изменения характера производственной деятельности предприятия.

На основании сравнения общей планируемой потребности в челове­ческих ресурсах с прогнозируемой на предстоящий период численностью персонала, уже работающего на предприятии, кадровая служба определяет количество вакантных рабочих мест, которые необходимо заполнить.

Процесс набора кандидатов начинается с поиска работников как внутри предприятия, так и людей, не связанных с организацией - внешний набор.

Внутренний набор используется для заполнения вакансий за счет ра­ботников организации.

Внешний набор (рекрутинг) - когда для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны.

Соответственно различа­ются и используемые средства.

Внутренними средствами привлечения являются: объявление о найме на работу во внутрифирменных средствах ин­формации; резерв кадров на выдвижение; внутрифирменное совмещение должностей; выпускники учебных заведений, прошедших обучение по направле­нию предприятия; переводимые и перемещаемые работники предприятия (ротация).

К внешним средствам привлечения персонала относятся: объявления о приеме через средства массовой информации; публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентам по трудоустройству, предложения государственных служб занятости, кадровых агентств; вузы, колледжи, профессиональные училища, учебные центр – заключившие контракт на специальные курсы.

Большинство организаций сочетают применение внутренних и внеш­них источников привлечения людей на вакантные должности.

Организации, работающие в быстро изменяющейся внешней среде и условиях жесткой конкуренции, могут быть вынуждены чаще прибегать к внешним источни­кам.

Организации более стабильные могут ориентироваться на внутренние человеческие ресурсы, что создает дополнительную мотивацию работников и при этом обходится значительно дешевле, поскольку не предполагается расходов на поиск и адаптацию.

Каждый источник имеет свои преимущества и недостатки.

ИСТОЧНИК ВНУТРЕННИЙ:

ПРЕИМУЩЕСТВА: улучшается производительность работников, получивших повы­шение; повышается моральный дух у персонала, который видит для себя возможности повышения по службе; дает возможность руководству лучше оценить возможности «внутренних» преимуществ; требует меньших затрат на поиск и адаптацию

НЕДОСТАТКИ: вызывает проблемы у тех работни­ков, которых обошли с повышением; нежелательные связи внутри орга­низации; может оголиться отдельный уча­сток работы, когда забирают чело­века из одного подразделения, что­бы заполнить вакансию в другом.

ИСТОЧНИК ВНЕШНИЙ:

ПРЕИМУЩЕСТВА: вносит «свежую кровь» и новые идеи в организацию; дает возможность работодателю ознакомиться с опытом других компаний; дает возможность закрыть все ва­кансии; иногда это дешевле, чем обучать и переобучать уже имеющихся работников.

НЕДОСТАТКИ: у новых работников могут возник­нуть трудности при адаптации к ор­ганизационной культуре; могут возникнуть психологические проблемы у работающих на пред­приятии претендентов и ухудшение морального климата; более низкая производительность новых работников при вхождении в должность; длительный период адап­тации

Тип кадровой политики предприятия оказывает существенное влия­ние на процессы подбора персонала. Предприятия с открытой кадровой по­литикой «прозрачны» для потенциальных сотрудников на любом структур­ном уровне управления. При закрытой кадровой политике предприятие ори­ентируется на включение в свой состав нового персонала только с низового должностного уровня, а замещение вакантных должностных позиций более высокого уровня происходит только из числа собственных сотрудников.

-4-

Отбор кандидатов на вакантные должности - задача ответ­ственная и сложная. Начинается он с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессиональные, личностные, медицинские и др., которые формируются исходя из должностных обязанностей и анализа рабочего места. В ходе набора создается резерв претендентов на вакантные рабочие места.

Отбор персонала представляет собой процесс изучения профессио­нальных и деловых качеств каждого претендента на должность с целью установления его пригодности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квали­фикации, личных качеств и способностей характеру деятельности, инте­ресам организации и его самого.

Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, дело­вым и личностным качествам требованиям организации, требует ком­плексного подхода. Он предусматривает: определение потребности в персонале с учетом основных целей ор­ганизации; получение точной информации о том, какие требования к работни­ку предъявляются; установление квалификационных требований, необходимых для эффективного выполнения данной работы; выделение личностных и деловых качеств, необходимых для эф­фективного выполнения данной работы, которые должны рассматриваться в качестве критериев при оценке кандидатов; определение того, какие методы отбора кадров позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

В этих целях на предприятиях используются действующие должно­стные инструкции, содержащие описание функций, которые должен ис­полнять работник, занимаемый данную должность.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям предприятия. Основная цель - не до­пустить явно не пригодных кандидатов, не обладающих минимальным подбором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. После этого происходит собственно отбор.

Процесс отбора планируется таким образом, чтобы каждый из его этапов позволял последовательно отсеивать кандидатов, которые по тем или иным критериям не удовлетворяют необходимые требования, с тем, чтобы на этапе проведения наиболее сложных, требующих значительных затрат времени и денежных средств процедур в числе претендентов оста­лись лишь те кандидаты, которые по всем формальным характеристикам полностью устраивают работодателей.

Методы отбора кандидатов:

1. Сбор и анализ сведений о кандидатах (анализ анкетных данных)

При оценке кандидатуры основными аспектами анализа являются уро­вень и профиль образования, профессиональный опыт, непрерывный стаж ра­боты и смена мест работы, интеллектуальное и физическое развитие, семей­ные отношения, ценности и предпочтения кандидатов. Изучаются документы об образовании, трудовая книжка, резюме, автобиография, используется стан­дартная форма «Сведения о кандидате», анкета. Можно в какой-то мере на ос­нове этих данных прогнозировать его профессиональную ценность.

2. Тестирование

При отборе кандидатов на многие должности, особенно руководя­щие, для оценки качеств и черт характера, присущих работнику как лично­сти, применяется тестирование. Оно получило достаточно широкое рас­пространение в управленческой практике как наиболее формализованный метод проверки кандидатов.

При приеме на работу чаще всего используются три типа тестов:

на квалификационные знания и навыки (квалификационные тесты);

на общий уровень развития интеллекта и других способностей (вербальный интеллект, математические способности и др.);

на наличие и степень проявления определенных личных качеств (коммуникабельность, уровень личностной зрелости, тревожность, склон­ность к риску, наличие психологических отклонений).

Наиболее часто применяются личностные опросники.

3. Собеседование (интервью).

К интервью обычно допускается 20-30% от общего числа кандида­тов, оставшихся в процессе предварительного отбора.

В рекомендациях по оцениванию кандидатов с помощью собеседо­вания используется следующая классификация: первое впечатление и физический облик; уровень квалификации; интеллект и способности; мотивированность к труду; жизненные обстоятельства.

Собеседование представляет собой активный обмен информацией между представителем организации и кандидатом на замещение вакантной должности. Его цель - оценка профессионально важных действий и лич­ных качеств кандидата, таких как профессиональные знания и опыт рабо­ты, целеустремленность и ответственность, степень объективности и само­критики, стремление к лидерству, умение говорить и слушать. Оно позво­ляет оценить широкий круг качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: профессионализм, культурный уровень, ценност­ные ориентации и мотивацию кандидата.

Собеседованиеможет принимать один из трех видов: беседы по схеме со стандартным списком вопросов (и ожидаемых ответов); слабо формализованная беседа, которая предусматривает только круг основных вопросов; беседа не по схеме.

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из них по отдельности не дает исчерпы­вающей информации, на основании которой можно было бы принять вер­ное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других ме­тодов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут макси­мально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устраивать организацию. Но и это не дает полной гарантии, в связи, с чем многие организации при приеме новых работников устанавливают испы­тательный срок.

СХЕМА ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Дата добавления: 2015-05-08