Источники информации при приёме на работу

Источник	Содержание информации и её назначение
Заявление о приёме	даёт первое общее впечатление о кандидате
Фотография	даёт представление о внешности
Биография	наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать «детали» личности
Личная анкета	содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о поступающем, позволяет не забыть информацию
Аттестат зрелости, диплом	даёт сведения об успеваемости в школе, училище, вузе, что касается профессиональной квалификации или принятия на работу, содержит относительные сведения
Трудовая книжка	подтверждает место работы, занимаемой должности, сферы деятельности и содержит квалифицированные характеристики
Рекомендации	освещает все аспекты профгодности
Разговор с поступающим	даёт личное представление о поступающем, заполняет пробелы в информации о кандидате от других источников
Пробная работа	выявляет способность выполнять определенную работу (задание)
Медосмотр	частично содержит характеристики профгодности
Графологическое заключение	даёт сведения о характере, в общем, и частичном аспектах пригодности
Психологические тесты	Направлены на определение профпригодности, интеллекта, эрудиции, профессиональных качеств, черт характера

Один из методов определения потребности в кадрах заключается в оценке штатных расписаний организации, анализе стоящих задач (анализ затрат времени).

Формула расчёта общей потребности в кадрах имеет следующий вид:

, где

Q_i – количество рабочих операций i в плановом периоде;

t_i – затраты времени на единицу продукции i, минутах;

НРВ – нормативное (тарифное) рабочее время планового периода, часах.

ПВ – потери времени с учётом перерывов, отпусков, болезни.

Например:

Задача: Нужно произвести 250 единиц продукции. Время на изготовление одной детали 15 мин. Одна смена длится 7,5 часов. Потери, не связанные непосредственно с изготовлением детали (смазка станка, установка заготовки и т.п.) – 20%. Коэффициент потерь (непроизводственные потери по вине работника) - 1,2. Сколько требуется персонала для изготовления 250 единиц продукции?

Решение: 250*15*1,2 / 7,5*60= 10 человек.

Потери рабочего времени составляют 20%, следовательно, необходимо дополнительно 2 человека. Итого 10=2 = 12 человек, т.е. общая потеря потребность в персонале составит 12 человек.

ЗАДАЧА: Сколько требуется персонала для изготовления 500 единиц продукции, если время на изготовление одной детали - 17 мин, одна смена длится - 8 часов. Потери, не связанные непосредственно на изготовление детали – 20%. Коэффициент потерь (непроизводительные потери по вине работника) – 1,3.

-5-

Оценка рабочих показателей является состав­ной частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отно­шении человеческих ресурсов.

Под оценкой персонала обычно подразумевается запланированная, строго формализованная и стандартизованная процедура оценки сотрудни­ков как членов организации, занимающих определенные должности.

Оценка персонала – целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.

Оценка персонала - это процесс сбора, анализа информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение и рабочие показатели отвечают требованиям организации и руководства.

В общей системе управления персоналом организации оценка персо­нала занимает важное место, поскольку при этом достигаются следующие цели:

повышение трудовой дисциплины и производительности труда ра­ботающих;

стимулирование профессионального роста сотрудников, повышения их квалификации;

планирование профессионального развития и карьеры;

более обоснованное принятие решений о вознаграждении, продви­жении, увольнении сотрудников.

Для оценки работы персонала большое значение имеет выработка критериев, в соответствии с которыми будет производиться оценка, т.е. тех рабочих показателей или характеристик работы, которые определя­ют успешность датой профессиональной деятельности.

Перечень крите­риев на каждом предприятии отражает особенности его деятельности, сло­жившиеся традиции и уровень развития управления персоналом.

Критерии позволяют оценить вклад работника в достижение целей организации.

Критерии оценки могут быть выражены как в количественной, так и в качественной форме.

Примерами: количественных критериев могут быть выработка, уро­вень брака, объем продаж, т. е. все то, что имеет численное измерение, а ка­чественными критериями могут выступать отношение к делу, уровень от­ветственности и самостоятельности работника, качество обслуживания и др. (рис. 2).

Результат труда руководителя оценивается, как правило, по итогам производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделения, например, через показатели: прибыль, выполнение плано­вых заданий по объему и номенклатуре, динамика производительности, снижение издержек производства и т. д. В расчет принимают небольшое количество этих показателей, но именно тех, которые приводят к достиже­нию цели организации.

Результат труда специалистов (профессионального поведения) определяется исходя из объема, своевременности и качества выполнения закрепленных за ними обязанно­стей, поскольку очень затруднительно количественно определить резуль­тат, величину личного вклада в общий результат.

Индивидуальные особенности работника оцениваются с помощью различных оценочных анкет с использованием шкал в баллах, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы. Оцениваются проявления таких качеств, как коммуникабельность, эмоциональная устойчивость, самостоятельность, ответственность, надеж­ность, инициативность и др.

В оценке результатов труда можно выделить объективные и субъективные показатели.

Объективные показатели достаточно легко измеримы и, как правило, охватываются информационной системой предприятия. Такие показатели используются для оценки производственного персонала предприятия и тех функциональных подразделений, результаты деятельности, которых могут иметь количественное выражение.

Например, отдел главного механика (соблюдение сроков планово-предупредительного ремонта оборудования, время реагирования на поломку оборудования, время устранения неисправностей и т.п.), отдел материально-технического снабжения (сроки поставок и цены).

Субъективные показатели используются при оценке деятельности в тех подразделениях, где достаточно сложно установить численные критерии эффективности деятельности (плановый отдел, юридическая служба, отдел главного конструктора)

Одной из наиболее распространенных форм периодической оценки работы персонала на отечественных предприятиях является аттестация.

Аттестация - это форма комплексной оценки персонала за опреде­ленный период времени.

Основной смысл этой процедуры состоит в опре­делении соответствия установленным отраслевым нормативам, а значит, и соответствия квалификации работника занимаемой им должности. Обычно аттестацию проходят специалисты и руководители.

Таким образом, из выше сказанного можно сделать вывод, что аттестация — это организационно-правовой порядок установления квалификации специалиста, проводится с помощью аттестационной комиссии на основе оценки работы, проделанной сотрудниками за какой либо период.

Проведение аттестации регламентируется Типовым положением об аттестации руководителей и специалистов предприятий, учреждений и организаций, утвержденным Министерством труда Республики Беларусь в 1996 г. Предприятия также вправе разрабатывать собственные положения о проведении аттестации.

В зависимости от целей выделяют следующие виды аттестации:

итоговую, т.е. полную и всестороннюю оценку деятельности ра­ботника за продолжительный период (от 3 до 5 лет – 1 раз). При этом оценивается не только прошлая деятельность, но и готовность к дальнейшей работе;

промежуточную - для новых работников, при которой оценивает­ся работа через сравнительно короткие периоды (полгода, год – 1-2 раза), причем каждая последующая аттестация должна базироваться на результатах пре­дыдущей;

специальную - в связи с особыми обстоятельствами(например, направление на учебу, утверждение в новой должности, введением новых условий оплаты труда), которая прово­дится перед принятием соответствующего решения.

Главной функцией аттестации является установление факта при­годности (или непригодности) того или иного человека к определенной должности.

Поэтому конечной целью аттестации является принятие ре­шения относительно перемещения аттестуемых по служебной лестнице, обучения или увольнения.

Возможности аттестации ис­пользуются далеко не в полной мере.

ПРИЧИНЫ:

нерегулярность проведения аттестации;

недостаточная направленность самой технологии оценки на решение задач, связанных с развитием персонала, выявлением резервов ис­пользования человеческих ресурсов организации;

зачастую формальный подход к аттестации.

Нормативной базой для проведения аттестации является разрабаты­ваемое на предприятии Положение об аттестации. Ответственность за подготовку и проведение аттестации лежит, как правило, на специалистах кадровой службы. Они участвуют в формирова­нии и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документа­цию, регламентирующую процедуру аттестации, составляют списки и гра­фики ее проведения, контролируют сам процесс проведения аттестации. По результатам аттестациируководством организации принимают­ся различные решения: о соответствии занимаемой должности, о матери­альном стимулировании, перемещении, направлении на повышение квали­фикации, зачислении работника в резерв на выдвижение или об увольнении. Аттестация при правильном ее проведении несет потенциальные выгоды, как для организации, так и для аттестуемых работников. Однако ре­зультат оценкиработника руководителем и администрацией организации в силу указанных причин всегда в известной мере субъективен.

К новым методикам, направленным на повышение объективности аттестации, отно­сятся: оценка работника в группе; оценка с учетом результатов всей орга­низации; оценка способности работника к профессиональному развитию; привлечение дополнительных экспертов с использованием стандартизиро­ванных личностных опросников и компьютерной обработкой данных фор­мализованных систем оценки.

-6-

Методы оценки персонала можно объединить в три группы:

прогностический метод (при таком методе широко используются анкетные данные, письменные или устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы, психологические тесты);

практический метод (проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы);

имитационный метод (претенденту предлагается решать конкретную ситуацию).

Оценка результатов труда в организации служит трем основным целям:

1) административной - повышение по службе, пониже­ние, перевод с одной работы на другую, прекращение трудового договора.

продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии и работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.

понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.

перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективного в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.

прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

2) информационной - в результате оценки появляется воз­можность информировать работников об относительном уров­не их работы. В итоге работник узнает сильные и слабые сто­роны своей трудовой деятельности;

3) мотивационной - результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, их можно объективно вознаградить.

Названные цели взаимосвязаны, в частности информа­ция, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

В настоящее время для оценки работы используют следующие методы:

Ранжирование работы -это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для организации. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работа группируется по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность организации в выполнение тех или иных работ. Данный метод получил распространение из-за своей простаты.

Классификация работ – данный метод аналогичен предыдущему и отличается только последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем, но был широко распространен в условиях АКС. На каждую работу были установлены соответствующие нормы выработки, составлены единые расценки на их оплату.

Важнейшие оценочные критерии:

1) для менеджеров трудового коллектива:

управленческая деятельность (постановка проблем, принятие решений, планирование, прогнозирование, снижение трудоёмкости обработки управленческой информации, механизация и автоматизация трудоёмких процессов и т.д.);

профессиональная компетентность (знание дела);

степень владения демократическими методами коллективной работы);

личные качества (организаторские способности).

2) для директора организации:

выполнение плановых заданий;

исполнение, дисциплина;

эрудиция;

качество выполняемых работ;

творческая инициатива;

участи в общественных мероприятиях, качество их выполнения;

требовательность к выполнению;

контроль за результатами труда;

умение пользоваться данными должностными правами;

стиль руководства;

умение преодолеть конфликтные ситуации;

трудолюбие, честность;

умение воспитывать коллектив, руководить людьми;

принципиальность, деловитость;

выдержанность, уравновешивание, умение ладить с людьми;

уважение к другим, чуткость, внимательность, индивидуальность в подходе к людям;

умение планировать и распределять работу;

умение вести беседу с клиентом (покупателем);

умение эффективно использовать рабочее время и создать трудовую атмосферу;

степень интеллектуального развития.

В виду того, что значимость критериев неодинакова, вводятся коэффициенты весом критериев и рассчитывают итоговый показатель эффективности качества труда кандидата на высшую должность по следующей формуле:

, где

Э_i – итоговый показатель эффективности качества труда кандидата на руководящую должность;

К₁, К₂, …, К_n – оценочный критерии (фактор) работы кандидата

В_ф1, В_ф2, …, В_фn – коэффициент весомости факторов (критериев).

Общую оценку можно выразить количественно, используя следующую формулу:

У = 0,4 Х₁ + 0,1 Х₂ + 0,5 Х₃, где

Х₁- экономические способности претендента, балл

Х₂- технические способности претендента, балл

Х₁- административные (организаторские) способности претендента, балл

Полученные результаты используются для накопления банка данных о претендентах и формирования оптимальной модели руководителя, а также для прогнозирования успешности его деятельности.

Главный смысл этой работы состоит в том, чтобы получить информацию о целесообразности и перспективности использования того или иного претендента в должности руководителя. Экспертная оценка завершается сопоставлением полученных результатов с нормативом (эталоном), например: сильно развито качество – 7 баллов; средне- 4 балла и слабо – 1 балл.

Резюмируя изложенное, можно констатировать, что в про­цедуре оценки персонала:

применяется система (комплекс) методов, дополняющих друг друга;

оцениваются результаты труда и личностные параметры. В связи с этим используются личностные и технические сред­ства оценки персонала;

в группе личных средств особую роль играет интервью-собеседование;

технические средства оценки персонала имеют две направ­ленности: по отношению к должности и по отношению к орга­низации;

оцениваемые критерии можно выразить количественно, что положено в основу экспертной оценки персонала,

экспертная оценка требует высокой квалификации и профес­сионализма экспертов, которые дают наиболее объективную и независимую оценку претендентов.

Дата добавления: 2015-05-08