НЛП в действии 2 страница

Глава вторая

Изменения в области обучения

В этой главе мы рассмотрим более детально все послед­ствия изменений на предприятиях, которые происходят в области подготовки персонала. Как уже было сказано в предыдущей главе, необходимо помнить, что у нас тоже есть четкое представление о том, что такое хороший тре­нер, и что он должен делать. Это представление основано на таких формах помощи, которые подходят для изме­няющейся системы. Если мы начинаем с того, что под­вергаем сомнению то, что мы делали до сих пор, работая с другими организациями, то тогда мы сможем эффек­тивно помочь нашим клиентам произвести те изменения, соответствующие новым методам работы.

В прошлом тренер — специалист, обладающий зна­ниями в определенной области и обучающий других именно в этой области. Если вы были экспертом по тех­ническим вопросам или более «тонким» проблемам, та­ким как вопросы управления, предполагалось, что вы знаете все ответы и можете достаточно точно передать информацию тем, кого вы консультируете. Требование быть экспертом в определенной области все еще акту­ально для многих тренеров. Совсем недавно один из мо­их коллег спросил, как я справилась с введением новой программы на производстве в первый раз: «Ты не боя­лась, что тебе могли бы задать неожиданный вопрос, на который ты не смогла бы ответить?» От вас требовалось не только владение хорошими знаниями, но и способ­ность выработать и ввести программу, которая эффек­тивно передавала бы информацию.

Подготовка тренеров сосредоточена на этих двух ас­пектах: привить людям умение подготовить материалы

Контекст

для тренингов и развить способность создавать целый ряд обучающих средств. Хотя эта форма подготовки тре­нера и была полезной, она привела в ряде случаев к то­му, что подходы к обучению людей долгое время не со­вершенствовались, застыли на одном уровне. Есть трене­ры, которые говорят: «Я знаю, что это важно для вас, но я не буду этим заниматься до завтрашнего вечера». Это происходит потому, что они придерживаются жесткой программы, которую тщательно разработали. Но все же я чувствую вину, если кто-нибудь говорит «Вы хотите сказать, что совсем не используете проекционных аппа­ратов в вашей программе обучения?» Это происходит, несмотря на тот факт, что я не считаю эти аппараты эф­фективным средством передачи необходимой информа­ции.

По мере того как обучение становится более профес­сиональным, развивается и система сертификации тре­неров. Таким образом, тренеры подготавливаются теперь в двух аспектах: по предметной системе и по методам обучения. Хотя произошли значительные изменения в способе подготовки тренеров, все же до сих пор сущест­вует тенденция уделять больше внимания процессу обу­чения, а не на методам, которые помогут будущим тре­нерам.

Те, кто в настоящее время готовит тренеров, — в ос­новном люди, которых также готовили в свое время, но изменения в способах обучения тогда не были такими явными. Многие практикующие тренеры получили свое образование в то время, когда надо было доказывать свой профессионализм, а не способность обучать.

С введением новых методов работы на предприятиях роль и функция тренера значительно изменились, и нам также необходимы новые принципы, благодаря которым наша работа станет эффективнее в рамках этих измене­ний. Конечно, нас подтолкнули в какой-то степени к из­менению методов работы, но теперь мы сами должны пересмотреть устоявшиеся взгляды на то, что значит быть тренером. Задача найти новый подход к определе-

Изменения в области обучения 25

нию нашей роли и функции, чтобы удовлетворять по­требностям предприятий, может быть решена на основе наших знаний и здравого смысла. Изменение методов работы ставит перед нами несколько важных вопросов, касающихся подготовки тренеров, и мы должны осоз­нать эти проблемы и применить наши таланты и навы­ки. Благодаря этому, мы всегда будем уверенны, что по-прежнему можем предложить ценные услуги нашим клиентам.

Кто такой тренер?

Первая отличительная черта, которая меняет подход ко многим традиционным ценностям, связанным с пробле­мами тренинга, заключается в том, что все чаще менед­жеру приходится отвечать за подготовку и дальнейшее обучение собственного штата работников. Вместо того чтобы как обычно недооценивать квалифицированную помощь, следовало бы признать, что профессиональные тренеры способны распознать причины необходимых из­менений и показать, в чем заключается их собственная роль и функция. Отсюда осознание непреложной исти­ны: работники больше получают от опытного ру­ководителя, чем от программы обучения, какой бы хо­рошей она ни была. Это происходит потому, что менед­жер может проводить обучение в соответствующей рабо­чей обстановке, на рабочем месте, может продемонстри­ровать использование навыков хорошей работы и таким образом усилить эффект обучения. Поэтому тренеры должны помнить, что для того чтобы быть эффективны­ми и ценными работниками в мире изменений, одних знаний и эрудиции мало. Тренеры должны:

• быть полностью информированными об условиях, в которых будут проходить консультации, чтобы они могли использовать примеры и принципы обучения, соответствующие данной обстановке, а не взятые произвольно;

• обеспечить такие условия, в которых они могли бы продемонстрировать то, чему они обучают, как на личном примере, так и ссылаясь на известные обучающимся примеры;

• всесторонне применять знания на практике. Ка­ким образом они могут обеспечить последующую поддержку и развитие новых практических навы­ков?

Изменение в методах работы также предполагает, что тренеры должны показать, каким образом они сами мо­гут давать квалифицированные советы, а также о том, как тренер может научить работников подготавливать других работников. Специальные тренинги в настоящее время используются в основном, чтобы распространять знания о новых методах работы через менеджеров, от­вечающих за тот или иной участок..

Естественно, что не все менеджеры могут эффективно распространять полученные знания среди своих работни­ков, поэтому тренер должен понять, что им потребуется помощь, чтобы должным образом передать полученные знания. Тренинги должны включать в себя не только обу­чение новым методам, но и поиск способов передачи этих знаний передать. Таким образом, тренинги следует прово­дить как в отношении самого предмета обучения, так и в отношении того, как следует обучать других.

Чтобы быть эффективным и ценным работником в изменяющемся мире, мы должны быть готовы помочь другим научиться обучать и дать импульс обучению на рабочих местах, а также показать, в чем ценность по­добных тренингов, и обеспечить такие условия, при ко­торых предлагаемый нами процесс обучения повышал бы эффективность усвоения новых методов работы.

Цели тренингов

Изменения в функциях тренера естественным образом

влекут за собой изменения в самих тренингах. Некото-

Изменения в области обучения 27

рое время тому назад тренинги рассматривались как просто «полезное дело», так же как и образование. Цель, если она вообще объявлялась, формулировалась в общих чертах, как например, «обучить основам компьютерной грамотности». Тренинги в глазах общественности стали необыкновенно полезны, и это оказало «медвежью услу­гу» и самим тренерам, и процессу проведения тренингов. Оно спровоцировало появление огромного количества обу­чающих курсов, которые не имели никакого отношения к целям того или иного бизнеса или планам индивидуаль­ного развития, таким образом возникла очередная воз­можность для быстрого обогащения, притом что многие курсы предлагали неквалифицированное обучение.

К тем тренерам, которые предлагали высоко квали­фицированную помощь, относились столь же недоброже­лательно, как и к тем, кто хотел получить лишь личную выгоду. В целом тренинги стали рассматриваться в луч­шем случае как приятное время препровождение, а в худшем — как напрасная трата времени.

При более четкой формулировке цели обучения ак­центы были перенесены прежде всего на знание предме­та обучения. Эта цель тренинга все еще является глав­ной на многих предприятиях и поддерживает миф о том, что обучение предназначено того, чтобы поговорить о чем-то умном, а не использовать знания для практиче­ских целей.

Планы тренингов существовали в большинстве орга­низаций и раньше, но были основаны, главным образом, на привычных методах работы, а не на оценке того, что необходимо сделать. Они представляли собой определен­ный набор обучающих программ, которые необходимо применять на определенных стадиях продвижения ра­ботников по службе и которые рассматривались как са­модостаточные без учета того, какие знания хотел бы получить работник или насколько данный вид тренингов подходит для данного работника.

Во многих организациях и сегодня придерживаются такого подхода к тренингам. Это проявляется либо в

Контекст

способах составления планов тренингов, либо в отсутст­вии четких целей тренингов, либо в отношении людей к тренингам. Тем не менее, все больше организаций со­мневаются, даст ли такой подход к тренингам ценные результаты, которые помогут более эффективно органи­зовать работу.

Экономический спад 1980-х годов показал необходи­мость переоценки организационных структур с целью получения большей эффективности в сегодняшнем изме­няющемся мире. В то же время тренинги стали менее популярны и рассматривались скорее как роскошь, чем необходимость. Это произошло потому, что их рассмат­ривали с прежних позиций.

В 1990-х годах тренингам снова стали придавать большое значение, но уже исходя из других принципов. Было признано, что тренинги, как и любая другая часть производства, должны давать отдачу на рабочем месте.

Поэтому необходимо по-новому подойти к целям тре­нингов. Простое приобретение знаний уже не оправдыва­ет затраты на обучение. Людям необходимо дать воз­можность применять полученные знания так, чтобы до­биться перемен на своем рабочем месте, и выбирать тот вид обучения, который им необходим.

Таким образом, важной частью навыков тренера яв­ляется его способность определить, каких результатов организации и их отдельные работники ожидают от про­цесса обучения, то есть какие изменения они хотели бы видеть после обучения. Это означает переход от теорети­чески поставленной цели — знание и понимание — к практическим целям — способности делать что-то более эффективно. Мы, возможно, уже предпринимали попыт­ки разработать такой тренинг, который принесет прак­тические результаты, но нам необходимо теперь, чтобы эта часть была эксплицитно содержалась в контрактах, заключаемых с целью обучения. Более того, хотя спрос на виды обучения, позволяющие добиться необходимых изменений, становится все более явным, еще достаточно часто встречаются такие случаи, когда клиенты форму-

Изменения в области обучения

лируют свои требования к обучению весьма нечетко. Это требует от нас умения правильно оценить информацию, полученную от клиента, чтобы точно понять, какие ре­зультаты он хочет от нас получить. Вполне возможно, что клиенты оценят полезность нашего обучения по-другому, особенно если сами недостаточно четко осозна­ют, нужно им обучение или нет.

Например, одна фирма, которая обратилась к солид­ной организации тренеров с просьбой провести тренинг по эффективному использованию времени, казалось, бы­ла вполне довольна полученной программой, которая представляла собой ежедневное расписание работы. Од­нако, эта фирма отказалась в последствии от услуг дан­ных тренеров, потому что, хотя все работники имели при себе расписание работы, посещаемость тренингов от это­го не улучшилась! И фирма, и организация тренеров, были недовольны друг другом, и все потому, что ни одна из сторон не сумела четко определить свои цели. Так, фирма знала, что хочет добиться больше пунктуальности в посещении собраний, она также хотела, чтобы ее ра­ботники научились лучше распределять свое рабочее время. Кто-то сказал, что этого можно добиться благода­ря правильной организации рабочего времени. Было также известно, что организация тренеров проводит эф­фективные тренинги, посвященные правильному распре­делению рабочего времени.

На основании этих фактов главный тренер этой фирмы предположил, что именно этот курс поможет решить все их проблемы. Организация по проведению тренингов сделала именно то, о чем ее попросили, то есть предоставила свой стандартный курс обучения, по­священный вопросу распределения времени, который базируется на правильном использовании расписания, которое они предоставили. И только после этого трене­ры обнаружили, что фирме требовалось совсем не то. Они же считали, что фирма знает содержание их курса обучения и не проверили, даст ли он те результаты, ко­торые требуются.

Контекст

Если тренер хочет играть важную роль в контексте перемен, происходящих на рабочем месте, он должен уметь понять, каких результатов от него ждут, и нау­чить компанию правильно выражать свои требования.

Предмет тренинга

Традиционно считалось, что тренинг должен дать «пра­вильный ответ» на любой вопрос, будь то техническая сфера или что-нибудь «более тонкое», вроде менеджмен­та. Важный момент — способность предложить самую свежую информацию, самое новое решение или изло­жить это все в доступном виде. В то же время организа­ции начинают осознавать, что им нужны изобретатель­ные, динамичные сотрудники, и что решение внутрен­них проблем должно рождаться внутри компании, быть нестандартными и работать в определенном контексте.

Это значит, что тренинги все чаще должны удовле­творять двум основным требованиям:

1. помочь найти нестандартное решение, применяя общие идеи тренингов к конкретным нуждам

компании;

2. быть процессом, а не результатом: показывать, как решать проблемы, разрабатывать стратегии, пользоваться информацией и развивать идеи.

Это и благословение, и проклятье для тренера. Толь­ко что описанный случай с правильным распределением времени свидетельствует о необходимости применения нестандартных, не заготовленных заранее предложений. Становится также очевидным, что важно предлагать тренинги, предметом которых были бы базовые понятия и процессы. Таким образом, конечным результатом тре­нинга должна стать информация, которую люди смогут использовать в своих целях, а не готовый продукт. Это значит, что нам приходиться по-новому моделировать свои тренинги и по-другому оценивать то, что необходи­мо компании.

Изменения в области обучения

форма тренингов

Возможно, самая большая перемена в сфере тренингов — переход от тренингов, целью которых было предоставле­ние информации или конкретных навыков, к тренингам, дающим возможность обучения.

Сущность динамичной, эффективной и творческой организации заключается в динамичных, активных и творческих людях. Поэтому нужно помочь людям по­нять, чего от них ждут на работе. Большинство привык­ли к тому, что если они приобрели необходимые для ра­боты навыки, им больше не нужно учиться. Даже если люди хотели продолжить обучение и расширить свои знания в области своей деятельности, организации, они часто, за редким исключением, были не готовы к этому, так как обучение не было главным. Тренинги проводи­лись, если что-то было не в порядке или отсутствовало — модель недостаточности. Тренинг была направлен на то, чтобы привести нас к стандарту работы, которой мы за­нимались.

Предлагались некоторые тренинги на основе модели повышения квалификации. Если вы уже хорошо справ­лялись с работой, вас могли «наградить», отправив на эксклюзивный тренинг, который проводился для из­бранных и ставил вас во главе всех остальных. Надо сказать, что часто это была не особый тренинг, а тренинг в особых условиях или с особыми привилегиями — ско­рее отпуск, чем серьезная возможность для личного раз­вития.

Быть «эффективным» в мире постоянного развития и изменений значит быть способным постоянно учиться и развиваться. Только совсем недавно заговорили о таких понятиях, как «организация обучения» или «обучение на протяжении всей жизни». Их нужно воплотить в жизнь, показав, что тренинги и развитие — это пози­тивное и непрерывное обучение. Это взгляд, совершенно отличный от традиционного, на тренинги, через которые прошло большинство из нас.

Контекст

Когда некоторые компании начали знакомиться с идей постоянного обучения на протяжении всей жизни и давать возможность своим сотрудникам развиваться, по­вышать квалификацию, получать знания, напрямую не связанные с эффективностью работы в данный момент, они столкнулись с недоверием со стороны сотрудников. Компаниям пришлось бороться с убеждением, устано­вившимся за долгое время, что работа — это то, чем вы занимаетесь после обучения.

Теперь любая успешно функционирующая организа­ция захочет, чтобы все ее сотрудники постоянно совер­шенствовали свои знания по модели повышения квали­фикации. Так что тренинги должны начинаться с обуче­ния людей видеть в самом тренинге важный компонент своей рабочей жизни и быть интересующимся учеником. Тренеры должны переоценить свою работу, которая была одноразовым актом обучения. Теперь нужно по­нять, что общий подход проведения тренингов должен облегчить процесс обучения. Необходимо признать, что люди учатся по-разному и что цель тренера — облегчить обучение для получения наилучших результатов.

Значение тренинга

Роль тренинга

Обучение играет важную роль в изменяющейся системе организации, поэтому оно должно иметь стратегическое назначение. Тренинг, который предлагается организа­ции, должен быть непосредственно связано с будущими потребностями компании, и предлагать долгосрочную перспективу работы, помогая найти ресурсы рабочей си­лы, которые понадобятся для дальнейшего развития

бизнеса.

Тренинги — это скорее профилактика, а не запозда­лая реакция на уже произошедшие события. Например, если деятельность компании будет больше ориентирова­на на клиентов, то задачи обучения состоят в том, чтобы

Изменения в области обучения

объяснить, что потребуется от рабочего персонала и предложить программы развития до того, как новый подход общения с клиентами покажет, что необходимо для этого. Не нужно сидеть и ждать, пока наконец вы­яснится, что нужно людям, — такой подход не работает. Из этого следует, что тренерам нужно знать, что про­исходит на передовых бизнеса и передавать свои знания компаниям, с которыми они работают. Они также долж­ны уметь воплотить свое видение в практические модели — ролевые модели — для рабочего персонала и для себя самих.

Тренер — человек, который облегчит для Вас процесс обучения

Тренер — это важнейшая ролевая модель для обучающе­гося. Он постоянно развивается и осознает, как лучше подать информацию, как лучше научить других.

Это саморазвитие тренера имеет особое значение — оно позволяет учиться и развиваться другим, так возни­кают новые методы и подходы в обучающих планах и программах.

Тренер — партнер по развитию

Тренер тесно работает с клиентами, и с теми, кто гаран­тирует, что тренинги обеспечат требуемые результаты. Он занимается профилактикой, следя за тем, чтобы ор­ганизация разъяснила, какие результаты, необходимы в повседневной работе, и проводит тренинги таким обра­зом, чтобы помочь участникам достичь нужных резуль­татов.

Когда обучение закончено, тренер наблюдает за его [результатами на рабочих местах, чтобы внести поправки 1и сделать тренинги как можно более эффективными.

Организации меняются, тренинги также должны из­меняться, чтобы быть одним из важных факторов этих Перемен.

I

Контекст

Большинство организаций и учебных заведений, свя­занных с проведением тренингов, уже внесли некоторые изменения в свою работу в ответ на изменения в работе компаний. Однако им нужно изменить общую концеп­цию, а не какие-либо отдельные элементы, если они хо­тят, чтобы их работу ценили по-прежнему.

Долгие годы тренинги связывали только с организа­цией, проектом и реализацией курсов, программ и раз­личных событий. Эта схема привита и тренерам, и кли­ентам, и требует пересмотра. И пока мы не избавимся от старых убеждений в отношении тренингов, они будут править нами, а мы этого даже не заметим.

Другое определение тренингов в свете необходимых изменений, должно быть следующим: «Цель тренинга — выяснить, какое нужно обучение в конкретной ситуа­ции, и дать возможность получить необходимые зна­ния».

О важной роли тренингов в компании можно гово­рить, если на них возложена стратегическая и практиче­ская задача предоставления необходимых знаний в усло­виях постоянного развития организации. Если нет, тогда это второстепенный ресурс, который привлекается толь­ко в том случае, когда невозможно получить помощь еще откуда-нибудь, и играет самую незначительную роль в развитии этой компании.

Заключение - \

Мир компаний и мир тренингов невероятно быстро ме­няется. Все, кто читает эти строки, находятся на разных стадиях процесса изменений — это касается и личного уровня развития, и развития компании, в которой чело­век работает. Некоторые только начинают осознавать необходимости развития, а кто-то, прочтя все это, ска­жет: «Я уже знаю это все, я уже делаю то, что считается

необходимым».

Кем бы вы ни были, всегда полезно вспомнить, что сейчас время важных перемен, и поэтому необходимо

Изменения в области обучения

пересмотреть методы работы, подыскивая новые подхо­ды, которые могут помочь вам стать превосходным тре­нером. На мой взгляд, нейролингвистическое програм­мирование (НЛП) предлагает новый подход к тренингам в новом мире организаций, в котором мы живем.

Глава третья

Нейролингвистическое программирование

Теперь, после того, как мы вкратце обсудили ситуацию, в которой работает тренер в конце двадцатого века, я перейду к описанию подхода, которым буду пользовать­ся в книге.

Основы нейролингвистического программирования Развитие НЛП началось в 1970х годах, благодаря двум молодым людям, Джону Гриндеру и Ричарду Бандлеру в Университете Санта Круз, Калифорния. Они занимались различными дисциплинами: Джон Гриндер был лин­гвистом, а Ричард Бандлер был математиком и студен­том-психологом.

Когда они обсуждали пройденное, обнаружили об­ласть знаний, полностью которую еще никто не исследо­вал. Самой большой лакуной в исследовании, на их взгляд, оказалось изучение того, что люди делают пра­вильно. На тот момент существовало тысячи исследова­ний дисфункций людей и обществ с различных точек зрения и в области различных дисциплин. Казалось, что никому было не нужно выяснять, что побуждает людей поступать правильно. Они почувствовали, что эта ин­формация могла бы быть гораздо полезнее, чем резуль­таты обычных исследований. Два молодых человека ре­шили выяснить, благодаря чему ученые в их области стали профессионалами. Они начали с бесед с тремя вы­дающимися психотерапевтами, пытаясь понять в чем заключается эта движущая сила.

Они проводили много времени с этими людьми, рас­спрашивая, что ученые думают о том или ином предмете

Нейролингвистическое программирование

и как ведут себя в различных ситуациях. Основываясь на своих записях, Гриндер и Бандлер выделили опреде­ленные модели общения, которые, как им казалось, бы­ли важны. Эти модели общения — образ мыслей или поведения — часто выбирались бессознательно, автома­тически.

Гриндер и Бандлер попробовали примерить эти модели на себя, и благоприятные изменения не замедлили про­изойти. Они начали проводить занятия и беседы, предла­гая другим людям попробовать применить эти модели к себе, таким образом начало развиваться НЛП. Они выяс­нили, что превосходству можно научиться, и для боль­шинства из нас его приобретение не случайный инцидент.

Начиная с этого времени, многие научились пользо­ваться этими моделями. В этой области были проведены и другие, более серьезные исследования, дающие воз­можность воспользоваться более сложными моделями общения для приобретения мастерства.

Описание нейролингвистического программирования

Гриндер и Бандлер назвали эти модели «нейролингви-стическим программированием», так как считали, что такое название определяет сущность открытого ими яв­ления.

Мы сообщаем о своих ощущениях себе и другим дву­мя следующими способами:

1. Через нашу нервную систему, то есть мы с помо­щью разума «переводим» ощущение в психику. Примером этого может быть то, как наше тело и выражение лица отражают такую эмоцию, как восхищение, даже если мы стараемся этого не по­казывать.

2. Через язык, то есть с помощью особых слов и формул, описывая что-либо. Например, разница между высказываниями «Я не хочу учиться во­дить машину» и «Я хочу научиться летать».

Контекст

Вдобавок, мы учимся реагировать определенным об­разом на конкретные ситуации и развивать автоматиче­ские модели или программы — и на уровне нервной сис­темы, и на уровне языка. Например, в большинстве из нас заложена программа здороваться с хорошими знако­мыми, которая включает в себя то, как мы произносим приветствие, как движемся и как физически реагируем на них, и даже выражение нашего лица.

Такие программы составляют большинство наших ежедневных реакций на самого себя, на других и на на­ше окружение, они считаются нашей личностью, нашей жизнью, просто нашим «Я». Обычно мы не останавлива­емся на том, чтобы обдумать эти реакции, пока они не доставляют нам значительных проблем.

Однако НЛП призывает нас осознать свои модели по­ведения и общения. Изучая и разъясняя модели превос­ходства, исследователи НЛП предложили нам структуру переосмысления своих моделей общения с самим собой и другими людьми. Исследователи НЛП приводят доказа­тельства того, что все модели, которыми мы бессозна­тельно пользуемся, на самом деле были усвоены нами и развиты благодаря наблюдению за другими и личному опыту. Однако, по их мнению, при желании мы можем пересмотреть свои образцы поведения и сознательно их контролировать.

НЛП показывает нам, как опознать свои автоматиче­ские реакции, чтобы узнать, как мы влияем на других, добиваясь определенных реакций и конкретного поведе­ния. Мы можем выбрать, какие модели применять, что­бы активизировать собственное превосходство, а не на­деяться, что оно появиться, когда будет в этом необхо­димость. Также мы можем заменить неподходящие мо­дели, научиться превращать свое превосходство в авто­матические программы и приобретать те модели, кото­рые советуют исследователи НЛП. НЛП — это инструк­ция по применению великолепного компьютера, име­нуемого нашим разумом, которая дает нам возможность наиболее продуктивно им пользоваться.

Дейролингвистическое программирование

НЛП бросает вызов

Такой подход является мощным вызовом традиционной точке зрения о том, как и кем становятся людям и ка­кие они.

Потенциал человека

Нас заставили поверить, что способности человека ограни­чены. Будь то наследственные ограничения или вызванные окружением и воспитанием, ясно одно — нам нужно нау­читься жить с этими ограничениями. Подход НЛП предла­гает любому человеку управлять своими реакциями при помощи определенных инструментов и подвергает сомне­нию утверждение, что нам нужно смириться со своей или чужой слабостью, надеяться на свою силу. НЛП предлагает научиться быть профессионалом или просто добиваться ус­пехов во всем, за что бы мы ни выбрались.

Смысл в том, что когда мы говорим «я не могу этого сделать» нужно проверить, имеем ли мы в виду «я не хочу» или «я пока не умею». И если мы хотим научить­ся, тогда все возможно. Это все звучит идеалистически, когда мы перестаем принимать во внимание свой жиз­ненный опыт. Большинство из нас сможет найти пример способности при желании выйти за рамки кажущейся наследственной слабости. Многие неловкие люди с пло­хой координацией могут научиться хорошо водить ма­шину — а это навык, требующий координации. Многие люди, не способные к математике, прекрасно считают очки в уме при игре в «дартс». Такие доказательства приводит НЛП, помогая нам приобрести навыки много­численных сознательных изменений.

Пои

ски решения

также бросает вызов мнению о том, что мы обра­щаем внимание не на проблему, а на ее решение. Мы все

выучили, что проблемы нужно анализировать и обсуж­дать, что необходимо рассматривать их причины и сим­птомы. Только когда мы тщательно изучили все аспекты проблемы, мы можем начать искать возможные решения. Изучая превосходство, основатели НЛП обнаружи­ли, что выдающиеся люди больше всего внимания об­ращают на необходимый результат — цель — а не на то, что не так. Проблема только выясняется, а не изу­чается, а затем определяется идеальное решение — как можно более детально. Исходя из этого, можно выраба­тывать стратегии, которые могут помочь достигнуть

идеального решения.

Хотя эта идея противоречит общепринятой теории и практике, тем не менее в ней есть смысл. Чем больше энергии мы вкладываем в анализ проблемы, тем меньше сил остается для ее разрешения. Более того, мы усугуб­ляем проблему, обращая на нее внимание, благодаря этому она кажется еще больше и сложнее. В итоге, кон­центрируясь на проблеме как на том, от чего нужно из­бавиться, мы часто не выясняем, что перед нами — не случайно существование афоризма «из огня, да в полы­мя». Опять-таки, смена перспективы — взгляд не на проблему, а на решение — резонирует с некоторым на­шим опытом, потому что все мы какое-то время нахо-■ димся «в хорошей форме». Когда, например, день, в об­щем, складывается удачно, то одну неприятную встречу мы можем принять вполне положительно. Вместо того, чтобы биться в поисках ответа, что пошло не так, мы можем подумать, что мы бы хотели видеть в качестве результата, а затем предпринять немедленные шаги для исправления ситуации.

Естественное обучение

Дата добавления: 2015-05-08