Оценка персонала

Практика подбора и расстановки кадров, стимулирование их труда, а также служебно-профессиональное продвижение, повышение квалификации должна строиться на объективной, научно обоснованной деловой оценке сотрудников. Под деловой оценкой понимают деловой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личностных качеств сотрудника, количественных и качественных результатов его деятельности. Задача деловой оценки сотрудника состоит в выявлении: его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия сотрудника занимаемой должности, его готовности занять другую конкретную должность. Деловая оценка непосредственно связана с повышением эффективности хозяйственной деятельности организации, так как по результатам оценки появляется возможность:

· совершенствования расстановки кадров путем реализации планов кадрового резерва,

· выявления направленности повышения квалификации сотрудников,

· стимулирования трудовой деятельности персонала за счет более полного учета результатов в системе материального вознаграждения,

· совершенствования форм и методов работы руководителей и специалистов,

· формирования положительного отношения к труду, повышения степени удовлетворенности работой.

Деловая оценка направлена на решение следующих управленческих проблем:

ü подбор кадров (оценка квалификации и личностных качеств претендентов),

ü определение степени соответствия занимаемой должности (аттестация сотрудников, анализ расстановки кадров, оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей, оценка сотрудников после прохождения испытательного срока или стажировки),

ü улучшение использования кадров (определение степени загрузки сотрудников и использования их квалификации, совершенствование организации управленческого труда),

ü выявление вклада сотрудника в результаты труда (организация поощрения и установление меры взыскания),

ü продвижение сотрудников и выявление необходимости повышения квалификации (прогнозирование продвижения, формирование резерва кадров, отбор сотрудников для выполнения ответственных заданий, выявление направленности и разработка программ повышения квалификации),

ü совершенствование структуры аппарата управления (обоснование численности и структуры кадров по должностям, (уточнение должностных инструкций),

ü совершенствование управления (совершенствование стиля и методов, повышение ответственности и укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных).

Особенности обязанностей, выполняемых руководителями, специалистами и производственным персоналом, требует дифференцированной оценки их труда. Оценка руководителей производится с учетом организаторских качеств и ориентируется на результаты коллективного труда. Специалисты и производственный персонал оцениваются по результатам индивидуального трудового участия.

Общепризнанно, что любой специалист по управлению должен обладать рядом:

- знание производства – его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

- знание экономики – методов планирования, экономического анализа и т.п.;

- умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

- наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;

- способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;

- умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

- способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;

- умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

- умение распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;

- умение координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

- умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

- умение проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным;

- проявление конкретности и четкости в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

- умение учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;

- умение стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;

- умение устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника, таких как:

ü честность, справедливость;

ü умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными;

ü выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах;

ü целеустремленность;

ü принципиальность;

ü решительность в принятии управленческих решений, настойчивость и энергетичность в их реализации;

ü умение отстоять свое мнение;

ü самокритичность в оценке своих действий и поступков;

ü правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы;

ü умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено;

ü умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения распорядительного и организационного воздействия;

ü умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных.

Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала 20 века.

Достаточно распространены сегодня в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководителя применяют метод коэффициентов, а также метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона.

В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы: качественные, количественные и комбинированные.

К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты.

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

К группе комбинированных методов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинации качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

1. способность организовывать и планировать труд;

2. профессиональная компетентность;

3. сознание ответственности за выполняемую работу;

4. контактность и коммуникабельность;

5. способность к нововведениям;

6. трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично – 5, хорошо – 4, удовлетворительно – 3, не удовлетворительно – 2, плохо – 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд»:

«1» - явно неорганизованный работники руководитель;

«2» - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«3» - умеет организовывать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

«4» - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«5» - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист. Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств, т.к. образование – это одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы – это количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем. Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

,

О_у.обр. – оценка уровня образования, которая обычно принимается (составляет):

0,15 - для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

0,66 – для лиц со средним образованием;

0,75 – для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 – для лиц с высшим образованием по специальности;

С – стаж работы по специальности (в соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В – возраст (в соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18, т.к. установлено, что влияние на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования; при этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, для женщин – 50).

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно с учетом полученных оценок по группам личностных качеств.

Важнейшими условиями применения метода экспертных оценок является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Если анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного состава. Например, главные требования к эксперту – его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными функциями.

Одно из требований – хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога – в экономике, для экономиста – в технологии, линейного руководителя - в правовых вопросах и т.д. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только односторонности выставляемой оценки, но и том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

Группы экспертов могут использоваться для индивидуальной или групповой оценки. Индивидуальный способ более распространенный и эффективный заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются. Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных. Требование анонимности при таком способе соблюсти сложно, но возможно.

Групповая экспертиза включает следующие обязательные этапы:

§ разработка программы (выбор формы группового суждения с перечнем вариантов или оценок), рекомендаций, решений; выработка принципов и методов получения группового суждения;

§ выбор техники опроса или способов выявления индивидуальных мнений;

§ формирование экспертной группы;

§ проведение опроса экспертов;

§ обработка результатов (получение группового суждения);

§ анализ результатов.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации. Начальник отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта, который практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комиссий (комиссия для оценки руководителей аппарата управления, комиссия для оценки линейных руководителей производственных подразделений, комиссия для оценки специалистов аппарата управления) включают обычно 3-5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.

Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта на аттестуемого, бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого, а также, бланк расчета итоговой оценки на аттестуемого – это обязательные документы почти любой методики независимо от способов расчетов (ручной или автоматизированный).

Основным инструментом аттестации является анкета, которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комиссией в организации.

Принятые качества располагают в анкете в ранжированный ряд – от более до менее значимого. В соответствии с этим выставляется первая оценка аттестуемому. Она характеризует степень значимости качества. Вторая оценка – это оценка степени проявления этих качеств аттестуемого по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:

1. если всегда – 1,5 балла;

2. если в большинстве случаев – 1 балл;

3. если иногда – 0,5 балла;

4. если почти никогда – 0 баллов.

При первой оценке ставится знак «+» в графе качества и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак «+» в графе, соответствующей мнению эксперта.

Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем заполнения специального бланка – «Бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого». С этой целью знаки «+» из анкет, поставленные экспертами, переносят со знаком «Ú» в этот бланк. В другом бланке («Бланк расчета средней оценки аттестуемого») по каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле:

,

где З_ср – средний балл оценки качества по степени его функциональной значимости;

З₁₀…З₁ – оценка экспертом степени качества по десятибалльной шкале;

n₁₀…n₁ – количество экспертов, которые присвоили качеству оценку по степени значимости (в баллах);

n – общее количество экспертов.

Одновременно в том же бланке по каждому из качеств рассчитывается средний балл степени проявления этого качества у аттестуемого по формуле:

,

где П_ср – средняя оценка степени проявления качества у аттестуемого;

П_1,5…П_0,5 – степень проявления качества у аттестуемого по оценке экспертов;

n_1,5…n_0,5 – количество экспертов, отнесших качество к степени его проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;

n – общее количество экспертов.

Затем по каждому качеству определяется средневзвешенный балл по формуле:

,

где К – качество.

Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном.

Расчет эталона производится следующим образом: сумма баллов по всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1=55) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие результаты:

1) 55´1,5=88,5;

2) 55´1,0=55,0;

3) 55´0,5=27,5.

Таким образом, в первом случае, если оценка работника составляет более 82 баллов, формулируется вывод о его повышении или включении в состав резерва на выдвижение. Во втором случае, если оценка составит от 55 до 82 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. В третьем случае, если оценка составляет ниже 27 баллов, фиксируется вывод о том, что работник не соответствует занимаемой должности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности.

В качестве предмета оценки руководителя в различных методиках выступают:

- деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей;

- характеристики их поведения в различных ситуациях;

- качество выполнения управленческих функций;

- характеристики применяемых средств руководства;

- показатели результатов деятельности возглавляемых коллективов;

- результаты организаторской деятельности;

- успешность установления и достижения руководителями целей управления конкретными коллективами.

Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда. Степень разработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения и даже автоматизированы, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в виде определенных принципов.

Широкое распространение получила оценка руководителей по методу черт. В ее основе лежит признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффективностью деятельности руководителей в конкретных коллективах. Различие методик связано с используемыми способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков – это качества личности руководителя.

Используемые перечни качеств в слабой степени привязаны к управленческой деятельности и скорее раскрывают в какой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требования к психологическим характеристикам руководителя как субъекта управления. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального управленческого труда, а на том, что думают о руководителе окружающие.

Определение психологических свойств на основе анализа труда управленческого персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. В методике оценки предусмотрена процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа специалиста, а затем оценивается его поведение.

Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда управленческого работника, однако именно их структура остается пока еще недостаточно разработанной. Используемые в ходе оценки ситуации (отсутствие согласованности в планах работ со смежными подразделениями, конфликты, вызванные нечетким разграничением функций, необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплектованность подразделения персоналом) являются по существу, лишь описанием отдельных проблем управления.

Результатом оценки поведения управленческих работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.

Функциональная оценка руководителя основывается на анализе процесса труда, выяснении, насколько хорошо он справляется со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности, например, в одной из методик выделяют такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование штатов, руководство и лидерство, контроль.

В основе такого способа лежит представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительного и имеющих некоторое универсальное содержание, а также понимание места и роли руководителя в трудовом коллективе. Можно утверждать, что основными задачами деятельности руководителя как субъекта управления являются:

§ устранение расхождений в подходе, времени действия, усилиях совместно работающих индивидов;

§ задание и поддержание правил и норм трудового поведения и взаимодействия в коллективе, а также определенной системы ценностей в сфере труда;

§ согласование общих и индивидуальных целей деятельности;

§ обеспечение максимального вклада каждого в получении общего результата.

Условия управленческой деятельности, сфера совместного труда, параметры возглавляемого коллектива лишь конкретизируют эти задачи, не изменяя сути выполняемых функций. Функциональная оценка имеет то достоинство, что основывается на анализе действительных функций руководителя. Это позволяет определять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности.

Широко распространена практика оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов. При этом используются главным образом производственные и экономические показатели, относящиеся, например, к качеству, объемам, срокам выпуска товаров (услуг). Наиболее эффективным и универсальным критерием работы любого руководителя является прибыль. Однако его использование предполагает анализ и учет ряда других показателей, поскольку высокие результаты по прибыли могут скрывать серьезные недостатки управления (например, расстройство системы обеспечения необходимыми ресурсами), слишком позднее выявление которых нежелательно. Причем, чем более высокий пост занимает оцениваемый руководитель, тем выше значение прибыли как критерия оценки его деятельности. Наряду с прибылью применяются и сложные системы показателей, учитывающие использование основных, оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения и т.д.

Оценка по результатам является признанным способом определения успешности любой деятельности, но в случае анализа сложного управленческого труда является сложной задачей.

Одним из важных результатов комплексной оценки сотрудников должны быть рекомендации по развитию персонала. Исследуя эффективность различных методов развития персонала, фирма McKinsey пришла к парадоксальному выводу, что взрослые сотрудники учатся также, как и дети. Руководители и специалисты желают учиться только тогда, когда требуется осваивать то, что они делать не умеют. Наиболее эффективным методом развития персонала оказалось предоставление новой должности с расширенными обязанностями. В своем профессиональном развитии человек совершает качественный скачок тогда, когда от него требуется выполнение новой, ранее не известной ему работы. Не менее эффективным оказалось изменение не должности, а полная реорганизация подчиненного руководителю подразделения. На развитие руководителя существенное влияние оказывает работа за рубежом в той должности, но в окружении другой национальной культуры. Существенным для развития персонала является участие в крупном проекте, который предполагает длительной деловое общение с разными контрагентами.

План резерва кадров как план индивидуального развития сотрудников оказывает влияние на мотивацию работника, дает возможность фокусировать его усилия на стоящих перед ним задачах, но как инструмент развития персонала оказывается малоэффективным. Составление индивидуальных планов не дает новых навыков, тестирование также помогает только выявить проблемы, но не дает возможности их ликвидировать.

Наибольший эффект в развитии персонала может быть достигнут при резком усложнении профессиональных задач для участника плана резерва кадров, а не при постепенном росте значимости. В современных условиях важное значение имеет привлечение каждого сотрудника к проектированию своего рабочего места. Сотрудники не должны самостоятельно принимать решения, но вовлечение в процесс такого проектирования позволяет коренным образом изменить отношение сотрудника к своему рабочему месту.

В качестве эффективного метода развития персонала также широко используется распределение ответственности за конечный результат между максимальным количеством рабочих мест. Должность, которую занимает сотрудник на своем рабочем места, должна давать ему возможность почувствовать себя руководителем или полностью ответственным за конечный результат.

Деловая оценка требует соблюдения определенных правил и требований: объективности, оперативности, гласности, демократизма, единства требований при оценке всех лиц по одной занимаемой должности, простоты, четкости и доступности процедуры оценки, результативности. Она представляет собой процедуру достаточно сложную в методическом и организационном плане. При разработке программы деловой оценки кадров работу строят в три этапа: определение содержания, выбор методики и установление процедур оценки. Определение содержания ставит целью установление предмета оценки: личные качества сотрудника, его труд или результаты труда. Методы оценки должны быть направлены на выявление элементов, составляющих содержание оценки, и измерение величин этих элементов с помощью конкретных показателей. Процедура оценки должна учитывать место и частоту проведения оценки: персонал, обеспечивающий ее проведение; период оцениваемой деятельности сотрудника; форму оформления результатов оценки.

Основной формой комплексной оценки персонала является аттестация кадров, по результатам которой принимается решение о соответствии занимаемой должности и служебно-профессиональном продвижении.

В зависимости от принадлежности персонала к определенной сфере деятельности различают аттестацию государственных (муниципальных) служащих, научно-педагогических работников и аттестацию персонала звеньев управления организацией.

Аттестация государственных служащих – это оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой должности государственной службы, а также обоснование решения о присвоении государственному служащему квалификационного разряда. Порядок и условия аттестации устанавливаются Федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации.

Аттестация научных и научно-педагогических работников – это процедура присуждения ученых степеней кандидатов и докторов наук, а также присвоения ученых званий профессора и доцента. Аттестация осуществляется Учеными советами научно-исследовательских организаций и высших учебных заведений, а на заключительном этапе – Высшим аттестационным комитетом (ВАК) Российской Федерации (в части присуждения ученых степеней) и Министерством образования и науки РФ (в части присвоения ученых званий) в соответствии с требованиями специальных регламентирующих документов, установленных Правительством РФ.

Аттестация персонала звеньев управления организации – это процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств сотрудника, качества труда и его результатов и установление их соответствия или несоответствия занимаемой должности. Эта процедура служит юридической основой для переводов, продвижения по службе, награждений, установления размера заработной платы, а также понижения в должности (ст. 81 п. 3б ТК РФ устанавливает также возможность увольнения работника вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации). Аттестация ставит целью рациональную расстановку кадров и их эффективное использование. При этом следует четко понимать и учитывать, что при аттестации производят не сравнение сотрудников между собой, а осуществляют сопоставление “сотрудник – стандарт работы”. Это означает, что сравнивать можно только то, насколько один из сотрудников больше (меньше) соответствует стандарту работы, чем другой. Стандарты и критерии работы должны быть установлены по каждой должности в результате анализа работ и отражены в описании должности или в должностной инструкции.

Цель аттестации должна соответствовать определенным требованиям: быть четко сформулированной, измеряемой, реалистичной, соответствовать текущему временному интервалу, не подменять недоработки в других областях управления персоналом, быть понятной и разделяемой всеми сотрудниками, вовлеченными в процесс аттестации. Классификация целей аттестации персонала представлена в табл. 12.

Таблица 12

Цели аттестации персонала

Наименование целей	Характеристика целей
1. Административные: ü повышение   ü перевод ü понижение     ü прекращение трудового договора	Заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности, удовлетворение стремления к успеху Расширение опыта Если руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно, но учитывая его стаж и заслуги в прошлом Сокращение штатов
2. Информационные	Информирование работников об относительном уровне их квалификации, качества и результатов труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом организации
3. Мотивационные	Вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышением в должности работников. Изыскание резервов роста производительности труда Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации Использование экономических стимулов и социальных гарантий Создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности

Процедура аттестации должна соответствовать алгоритму (рис. 44), где цель аттестации выбирается в зависимости от вида ее проведения. Процесс проведения аттестации включает в себя четыре основные этапа: подготовительный, оценки работника и результатов его трудовой деятельности, собственно проведения аттестации и принятия решений по результатам аттестации.

Участниками процесса проведения аттестации являются: высший менеджмент организации, служба управления персоналом, руководители структурных подразделений и аттестационная комиссия. Схема их функциональных взаимодействий приведена в табл. 13, где приняты следующие обозначения:

Р – принятие решений, издание приказов;

О – организация работы по аттестации и ответственность за ее проведение;

У – участие в аттестации.

Таблица 13

Схема функциональных взаимосвязей проведения аттестации персонала

Наименование функций	Исполнители
Генеральный директор	Менеджер по персоналу	Руководитель структурного подразделения	Аттестационная комиссия
1. Определение целей аттестации 2. Подготовка приказа о проведении аттестации 3. Издание приказа о проведении аттестации 4. Подбор работников для проведения аттестации 5. Подготовка тестов, технических средств тестирования и необходимых бланков 6. Формирование аттестационной комиссии 7. Проведение тестирования и оценки 8. Анализ результатов тестирования и оценки 9. Проведения собеседования с аттестуемым работником 10. Составление рекомендаций по результатам собеседования 11. Подготовка приказа в соответствии с результатами аттестации 12. Издание приказа по результатам аттестации	Р   Р     Р   Р     Р	У, О   О   О   У   О     О   О   О   У   У   У     О	О     У   У   У   У   У	О   О   О

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации, утверждается состав аттестационной комиссии, разрабатывается или уточняется Положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; готовятся отзывы-характеристики, оценочные листы и аттестационные листы на аттестуемых; трудовой коллектив информируется о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Процедура проведения аттестации оформляется в виде графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссия за две недели до начала аттестации.

Состав аттестационной комиссии готовится руководителем службы управления персоналом и утверждается руководителем организации. Во главе аттестационной комиссии стоит председатель (руководитель организации или подразделения), заместителем председателя является заместитель руководителя организации по работе с персоналом или руководитель службы управления персоналом, секретарем – ведущий сотрудник службы управления персоналом, а членами комиссии назначаются сотрудники подразделений организации. Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых – их непосредственные руководители.

Для того, чтобы члены комиссии заранее могли ознакомится с документами на аттестуемых, подготовительный этап заканчивается за две недели до начала собственно аттестации. Аттестуемый знакомится с содержанием собственного листа оценки деятельности и особенностей личностных качеств работника также за две недели до начала аттестации.

На этапе оценки работника и его трудовой деятельности в подразделениях создаются экспертные группы, в состав которых входят: непосредственный руководитель аттестуемых, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работники службы управления персоналом. Экспертные группы по общим, заранее разработанным методикам проводят оценку уровня знаний, умений и навыков, качества и результатов труда сотрудников.

Этап непосредственной аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которую приглашаются поодиночке аттестуемые. Комиссия в присутствии непосредственного руководителя аттестуемого рассматривает документы, представленные на аттестацию, заслушивает аттестуемых и их руководителей, обсуждает материалы аттестации, высказывания приглашенных лиц, формулирует заключения и рекомендации по аттестации каждого из сотрудников.

В отсутствии аттестуемого аттестационная комиссия с учетом обсуждения открытым голосованием дает аттестуемым одну из следующих оценок:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует условно с рекомендациями по улучшению работы и повторной аттестации через один год;

- не соответствует занимаемой должности с рекомендациями об изменении должностного статуса вплоть до увольнения.

Решение и рекомендации аттестационной комиссии заносят в оценочный лист каждого из аттестуемых, с которым аттестуемого знакомят после окончания заседания комиссии. При неявке аттестуемого на заседание комиссии по уважительной причине рассмотрение материалов его аттестационного дела переносится на другой срок, а при неявке без уважительных причин возможно проведение заседания в отсутствии аттестуемого, но при обязательном присутствии его непосредственного руководителя, который обязан дать ответы на вопросы членов комиссии.

Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколами на каждого аттестуемого, которые подписываются председателем и секретарем комиссии.

На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:

- выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

- оценок деятельности аттестуемого, его деловых, личностных и иных качеств;

- мнений каждого члена аттестационной комиссии;

- сравнений результатов аттестации с данными предыдущей аттестации;

- мнений самого аттестуемого о своей работе и реализации своих потенциальных возможностей.

В заключении даются рекомендации для продвижения аттестуемого в структуре управления организацией, поощрения за достигнутые успехи, об изменении уровня заработной платы, освобождении от занимаемой должности и т.п. Руководитель организации на основании заключения аттестационной комиссии поощряет работников и осуществляет должностные перемещения. Индивидуальные трудовые споры, возможные по результатам аттестации, рассматриваются в соответствии с действующим в российским законодательством.

Для оформления результатов аттестации могут быть рекомендованы следующие формы бланков: характеристика (форма 1), аттестационный лист (форма 2), листа оценки деятельности и особенностей личностных качеств работника (форма 3), протокол заседания аттестационной комиссии (форма 4).

Дата добавления: 2015-05-08