Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства

Поощряйте стремление к образованию.

Дайте работникам возможность гордиться своим трудом.

Устраните произвольные числовые нормы и задания.

Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.

Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.

Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.

Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности.

Джэк Уэлч «Мои годы в GE»

Принцип 1: Уделяй время на общение со своими сотрудниками.

Топ-менеджер Уэлч успевает создать себе репутацию неисправимого «критикана» и «корпоративного диссидента». Сам Уэлч вспоминал: «Я был дерзок, откровенен и, по мнению некоторых, груб. Моя речь могла быть резка и бестактна. Я не любил нафталиновые презентации или чтение докладов и отчетов, предпочитая им личные беседы с сотрудниками, от которых ждал прежде всего ответов на поставленные вопросы. Я любил «творческий конфликт» и считал, что в бизнесе к наилучшим результатам приводит открытая и честная дискуссия. Если идея не выдерживает взыскательного обсуждения, она умирает».

Принцип 2: «Будь в своем деле первым или вторым».

В апреле 1981 года на своем первом брифинге для аналитиков Уолл-стрит Уэлч заявил: технический отдел компании станет первым или, по крайней мере, вторым в своей области, иначе будет продан. В дальнейшем эта идея была распространена на все сферы деятельности GE. Под руководством Уэлча она начала инвестировать лишь в те виды бизнеса, где она была бесспорным лидером. Предприятия, производившие продукцию в отраслях, где у компании не было заметных успехов, без сожаления продавались. И это в то время, когда на американском рынке доминировала модель «Скупай все, что можно, если есть свободные средства».

Принцип 3 «Освобождайся от лишнего».

Уэлчу стало ясно, что занять большую долю на рынке, не обеспечив при этом высокую производительность труда, значит зайти в тупик. Поэтому было важно освободиться от тех звеньев производства, которые требовали дополнительных расходов и тем самым съедали прибыль, а вкупе с бюрократическими препонами мешали двигаться вперед. В компании начали составлять «черный список» таких лишних звеньев. К делу были привлечены сотрудники, вплотную связанные с производством. Ведь кому, как не им, было виднее, какие элементы бизнеса можно было «выбросить» без вреда для общего дела.

Принцип 4. «Продавать не только продукт, но и решения»

Например, сегодня, продавая оборудование корпоративному клиенту, GE одновременно заключает с ним контракты на сервисное обслуживание и оказание ряда финансовых услуг. То есть покупатель может рассчитывать на то, что компания поможет решить его проблемы, связанные с эксплуатацией продукта: получить справку в сервисном центре или помощь в режиме on-line. Причем круглосуточно и в течение всего года. Ничего подобного многие производители оборудования, разумеется, предложить не могут: они просто продают свой товар.

Дата добавления: 2015-05-09