Стратегические коммуникации 3 страница

Плодотворность этой идеи заключается в том, чтобы еще более усилить внимание к стратегии как важнейшему коммуникативному интегратору всей деятельности организации, ее персонала.

Интеграция – это объединение людей вокруг идейного стержня. Миссия объединяет персонал предназначением компании, а стратегия – концепцией ее реализации в долгосрочной перспективе. Они развивают стратегическое мышление у всех сотрудников и ведут к формированию командного духа.

Майкл Роберт выявил 10 «смертных грехов», ведущих к «стратегическому недомоганию», конечным результатом которого может быть крах бизнеса, и не только, но и других социальных образований. Среди них – незнание, непонимание и несогласие менеджеров и рядовых сотрудников со стратегией компании.

Знание коллективом миссии и стратегии, понимание и принятие их «умом и сердцем» становятся факторами успешного развития компании. В реальности руководство не всегда советуется с сотрудниками, не привлекает их к разработке и плохо информирует их о ее сути. Это одна из проблем не только отечественного, но и мирового бизнеса.

Вопрос о стратегии имеет два аспекта – содержательный и коммуникативный. Содержание стратегии связано с перспективами компании в будущем и разработкой средств и методов по их реализации. А коммуникативная часть – это представление стратегии сотрудникам и общественности в наиболее благоприятном для восприятия виде с целью ее понимания и, в конечном итоге, формирования положительного имиджа.

Стратегия – это концепция реализации миссии в долгосрочной перспективе. Миссия говорит о предназначении компании в настоящем и будущем. Ее основными элементами являются определение товаров и услуг, которые компания производит (оказывает) для определенных категорий клиентов или конечных потребителей в отраслевых и географических сегментах рынка. Важнейшим элементом (о котором часто забывают) является ключевое или конкурентное преимущество, которое может быть связано с квалификацией персонала, технологиями, методами продаж и маркетинга, способами распространения продукции, природными ресурсами, темпами роста и др.

В стратегии компании должны присутствовать все эти элементы, но какие-то из них будут доминировать. Стратегия может быть ориентирована прежде всего на товар или услугу, на клиентов или потребителей, на сегмент рынка, на технологию, производственные возможности, природные ресурсы, дистрибьюцию и т. д.

В стратегии определяются основные направления деятельности компании на длительный срок (три-пять и более лет) с достижением желаемых результатов, которые могут быть выражены в качественной и количественной форме, например, стать ведущей компанией или произвести определенное количество продукции. Стратегия должна быть реалистичной, но работать на воображение и вдохновлять сотрудников.

Разработка стратегии – процесс и легкий, и архисложный. Легким он является тогда, когда хорошо видны эволюционные перспективы бизнеса. Это стратегии, в которых из настоящего пытаются увидеть желаемое будущее с помощью простых экстраполяций. В частности, когда можно просто расширять производство каких-то продуктов и услуг при неудовлетворенной потребности. Например, в 50-годы нашему населению нужны были ламповые телевизоры и приемники, которых не хватало. И можно было легко прогнозировать и планировать их рост.

Трудности при формировании стратегии связаны с предвидением переломных точек в будущем, когда могут появиться конкуренты с новыми товарами. Чтобы не погибнуть на рынке, надо «угадать», когда прекратить производство прежних и выйти на рынок с новой продукцией. Такая ситуация была с переходом к транзисторным приемникам или происшедшая на наших глазах «смерть» пишущих машинок, вытесненных компъютерами, или поляроидных фотографий, смененных цифровыми. Поэтому здесь нужна стратегия как взгляд из будущего в настоящее, которая требует развития стратегического мышления и постоянного наблюдения и анализа инновационных тенденций с их позитивом и угрозами.

Коммуникативный аспект мы рассмотрим на примерах представления стратегий на корпоративных сайтах. Текст стратегии как знаковая система должен удовлетворять двум критериям – представлять деятельность компании в будущем и стремиться к лаконичности, ясности и выразительности.

На сайте необходимо присутствие миссии, видения, стратегии и основных направлений деятельности, стратегических целей и задач. Обязательно должна быть разработана отдельная стратегия по развитию персонала, потому что квалифицированные кадры наряду с новыми технологиями составляют важнейший стратегический потенциал компании.

Что касается определения идеальных вариантов стратегий, то вряд ли это сегодня возможно и целесообразно из-за большого разнообразия. Процесс развития компаний, накопление опыта, изучение «стратегических проблем» позволит в дальнейшем придти к более совершенным вариантам как по содержанию, так и по представлению стратегий.

Все же приведем один пример стратегии зарубежной компании, который может быть оценен как «положительный».

«Мы намерены оставаться ведущим производителем специальных высококачественных химических препаратов и порошков, в производстве которых выгодно задействованы наши возможности в процессах обработки металлов.

Мы стремимся к крупномасштабному и высококачественному применению в тех сегментах рынка, где наша специализированная, дифференцированная продукция, отвечающая требованиям потребителей, может быть широко представлена.

Мы ориентируемся на те географические рынки с множественными рыночными сегментами, где близость производства могла бы стать дополнительным преимуществом» (М.Роберт Новое стратегическое мышление. М., 2006. - с.100).

Эта стратегия выражена в качественной форме (без количественных показателей). К достоинствам можно отнести наличие основных элементов миссии, лаконизм, четкость и ясность, а к недостатку – слабую выразительность.

Обратимся к сайтам некоторых крупнейших российских компаний.

Стратегический блок на страничке «О компании» представлен рядом компаний такой структурой: миссия, стратегические цели, основные направления развития компании. Среди вариаций есть заголовки типа «Концепция развития» или «Стратегические цели и задачи». Некоторые компании включают элементы стратегии в философию, а миссию - в стратегию, или наоборот, стратегию в миссию.

Содержательная и презентационная проблемы связаны с разведением этих понятий.

Отличие стратегии от миссии заключается в том, что она говорит о путях, средствах, направлениях реализации миссии на определенном, долгосрочном периоде деятельности компании. Ближе всего она к видению, так как обращена в будущее, хотя видение может быть выражено в виде главной стратегической цели, например: стать ведущей компанией. Стратегия должна быть более конкретной по отношению к видению и миссии.

Хорошим примером единства общей стратегии компании и развития персонала является «Стратегия развития» «Сибирской угольной компании» (СУЭК), входящей в десятку лидеров мирового угольного рынка по объемам добычи угля.

«Стратегия развития СУЭК на ближайшие 5 лет отражает основную цель компании – стать корпорацией мирового класса. Компания намерена выйти на такой уровень производительности и безопасности труда, а также охраны окружающей среды, которого достигли ведущие международные компании.

Для того чтобы эти стремления стали реальностью, СУЭК предстоит решить широкий комплекс производственных, технологических, инвестиционных, управленческих и социальных задач. Далее на нескольких страницах раскрываются эти стратегические задачи. Обратим внимание на важный раздел «Кадровый потенциал и социальная ответственность».

СУЭК намерена обеспечить максимально эффективное использование своего кадрового потенциала. Компания предоставляет своим сотрудникам все возможности для профессиональной самореализации. В 2006 году начал работу Корпоративный университет СУЭК, который охватывает все категории персонала. Его работа, а также ряд других мероприятий в сфере профессиональной подготовки сотрудников, позволят повысить квалификацию кадрового состава на всех управленческих и операционных уровнях компании до стандартов, обеспечивающих реализацию ее стратегических целей.

СУЭК нацелена на внедрение в практику своей работы эффективной системы вознаграждений и мотивации, направленную на достижение целей компании и обеспечивающую ее конкурентоспособность на рынке труда.

СУЭК по-прежнему будет уделять серьезное внимание социальному развитию регионов присутствия и эффективному взаимодействию с органами власти и общественностью в этих регионах на основе повышения экономической роли и социальной значимости компании.

СУЭК строит свою политику в соответствии с принципами корпоративной социальной ответственности.

Одной из важнейших сфер применения этих принципов – социально-трудовые отношения. Соглашение с профсоюзами и коллективные договора, существующие на предприятиях компании, обеспечивают ее сотрудникам гораздо более широкий перечень социальных гарантий и льгот, чем законодательно установленный. В СУЭК ведется большая работа по профилактике профессиональных заболеваний, в сферах профессиональной рекреации, организации отдыха детей сотрудников, медицинского обеспечения.

Сходное название «Стратегия и развитие» у Аэрофлота.

Свою миссию Аэрофлот связывает с наиболее полным и безопасным обеспечением одной из фундаментальных свобод человека – свободы передвижения.

Здесь сформулирована потребность людей, хотя неясен смысл слов «наиболее полном». Может быть лучше было бы конкретизировать, например, в наиболее быстром, качественном и т.п. К сожалению, не указан сегмент рынка, ключевое преимущество по отношению к другим авиакомпаниям. Эту потребность в безопасном передвижении удовлетворяют и другие отечественные и зарубежные компании.

Аналитики ИК БКС, ИБ «КИТ Финанс» и ИК «Велес Капитал» сформулировали так конкурентное преимущество «Аэрофлота»: «Прежде всего это международная известность «Аэрофлота», а также доминирование в РФ. В пользу сохранения лидерства говорят высокие темпы обновления парка. Еще один плюс – более выгодные кредиты и скидки на технику» (Smart Money. №10, 2007. – с.44). Но на сайте этого нет.

Главная стратегическая цель – построить компанию международного класса, основываясь на лучших традициях гражданской авиации России.

Для достижения этой цели Аэрофлот стремится решить пять задач, которые перечисляются ниже.

Первая задача «Укреплять свое лидирующее положение в гражданской авиации России» по духу ближе к стратегической цели, хотя сформулирована общо. Сюда можно было бы добавить мысль о ее месте и роли в международной авиации.

По существу стратегическая цель появляется почему-то ниже в первом из основных направлений развития: «Стратегическая цель – увеличение доли на внутреннем рынке до не менее 20%». Далее показываются основные направления развития, включающие позиции на рынке, сеть маршрутов, парк воздушных судов, аэропорт, качество и безопасность, грузовые перевозки, повышение экономической эффективности.

Последним из восьми направлений выделено «Развитие персонала» с таким текстом: «Персонал – ключевой актив компании. Главные задачи Аэрофлота в области управления персоналом – предоставление сотрудникам привлекательных возможностей профессионального развития и конкурентоспособной оплаты труда, обеспечение социальной защиты сотрудников, привлечение в компанию наиболее квалифицированных сотрудников с потенциалом профессионального роста. Не менее важным является выстраивание системы показателей эффективности, позволяющей измерить вклад каждого подразделения и отдельных сотрудников в достижение стратегических целей компании и увязывание системы оплаты труда с реализацией стратегии».

Перечисленные направления называются тоже стратегиями или наиболее приоритетными задачами или стратегическими целями. Даже поверхностный «разбор полетов» выявляет нечеткости в понимании стратегии, ведущие к нарушению структурной логики и излишнему многословию. Внимательному читателю сайта это сразу бросается в глаза.

На одной страничке сайта ОАО «АВТОВАЗ» стратегия представлена в виде стратегических целей рядом с миссией и ценностями компании.

В миссии усилены социально-экономические позиции предприятия: «Мы создаем для наших клиентов качественные автомобили по доступным ценам, принося прибыль акционерам, улучшая благосостояние наших сотрудников и повышая ценность нашего бизнеса во благо Отечества». Но в ней также отсутствуют сегменты рынка, не указаны преимущества, нет видения.

Сформулированы три стратегические цели – лидерство, эффективность, гибкость. Каждая из них развернута еще в три. Так, «лидерство» предполагает, так и хочется сказать решения следующих задач (но на сайте этого слова нет):

-сохранение лидерства на автомобильном рынке;

-Активная интеграция в мировое автомобилестроение;

-Достижение передового уровня квалификации персонала.

«Эффективность» раскрыта в таких составляющих:

-Эффективное управление ресурсами и затратами;

-Постоянное улучшение качества;

-Развитие корпоративной культуры, ориентированной на достижение результата.

«Гибкость» представлена в таких трех позициях:

-Внедрение передовых гибких технологий производства автомобилей;

-Оперативное реагирование компании на требования рынка;

-Обеспечение потребителей автомобилями, соответствующими международным нормам безопасности и экологии.

Далее идет рубрика «Корпоративная философия», в которую последним пунктом включено положение о будущем: «непрерывное развитие. Мы будем использовать все возможные инновации в технологиях и бизнесе. Мы готовы сотрудничать с автомобильными компаниями, работающими на благо россиян. Во славу России». По существу это есть «Видение» и его место должно быть рядом с миссией. А корпоративная философия включает в себя ценности и принципы деятельности компании.

Персонал определен главным ресурсом. Акционерное общество представляет коллектив рабочих, служащих и менеджеров, в котором все работают над решением общей задачи – эффективность и прибыльность бизнеса по производству современного, качественного и максимально безопасного автомобиля.

Группа «Юнимилк» говорит о стратегии как части миссии не разводя их даже на абзацы: «Миссия группы «Юнимилк» состоит в том, чтобы стать лучшей молочной компанией за счет непревзойденного качества продукции, объемов производства и эффективной логистики, которая позволит обеспечить своей продукцией все важнейшие рынки сбыта в России, Украине и Казахстане. Стратегия компании нацелена на долгосрочный рост бизнеса, развитие инновационных технологий в производстве, расширении и укреплении партнерской сети, удовлетворении самых высоких требований потребителей к молочной продукции».

В тексте миссии четко показаны сегменты рынка. Ключевое преимущество выражено пиаровским словом «непревзойденным качеством», но не сказано за счет чего это будет достигнуто. Хотя один из следующих абзацев текста косвенно говорит и об этом, при определении путей реализации миссии и стратегии: «дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление и дисциплинированные действия. Все подразделения компании «Юнимилк» разговаривают на одном языке и живут по одним корпоративным законам. Все должно быть просто, понятно и последовательно».

Но структура представительного материала вызывает вопросы как раз своей непоследовательностью. Так, перед процитированным текстом о миссии и стратегии представлен раздел, в котором также сформулирована стратегическая цель «стать компанией, в которой люди стремились бы работать». А еще выше можно опять встретить миссию: «Наша бизнес-идея проста и понятна – стабильно обеспечивать наших потребителей качественной, безопасной и полезной продукцией».

И в самом начале странички «О компании» опять звучит «Наша цель стать самой эффективной молочной компанией на всем постсоветском пространстве». Возникает представление о том, миссия и стратегия «раздерганы» на кусочки и размещены в разных местах. Целесообразно редактирование и структурирование текста.

В ОАО «Полюс Золото» четко определено время действия стратегии с 2006 по 2015 годы. Стратегический план предполагает, что за этот период компания значительно увеличит свою минерально-сырьевую базу, годовое производство золота, прибыль и рыночную капитализацию, что позволит ей войти в число пяти крупнейших золотодобывающих компаний мира. Задачи имеют количественные показатели до 2015 года, что встречается далеко не у всех компаний.

Для достижения цели на весь период предусмотрены капитальные вложения в размере 3,4 миллиардов американских долларов. Эти инвестиции будут направлены на увеличение производства золота, а также на приобретение новых лицензий и активов в России и за рубежом при появлении соответствующих возможностей.

Можно отметить краткость и четкость стратегии этой компании, ее ориентацию на экономические задачи.

ОАО «Компания «Сухой» включила краткий текст о стратегии в рубрику «Миссия компании», сформулировав главную цель и выделив краткосрочные (2003-2005 г.г.), среднесрочные (2006-2010 г.г.) и долгосрочные цели (2011-2015 г.г.).

Главная цель холдинга «Сухой» - формирование и стабильное развитие экономически эффективной и высокотехнологичной авиастроительной компании мирового уровня.

В качестве долгосрочных целей компания видит «выход на новые рынки авиационной техники за счет реализации программ создания самолетов нового поколения фронтовой авиации, гражданской авиации и беспилотных летательных аппаратов в кооперации с российскими и зарубежными партнерами, а также развития послепродажных услуг».

В ОАО «Северсталь» разработаны стратегии развития компании на 5-10 лет. Они находят отражение в стратегическом бизнес-плане и сбалансированных показателях (увеличение объемов производства, повышение средней цены продаж, оптимизации затрат, создание условий для раскрытия творческого потенциала работников, повышение капитализации, социальной значимости и ответственности компании).

О работе с персоналом говорится в разделе «Управление». Эффективный менеджмент – главное условие эффективности бизнеса. Именно этот принцип лег в основу «Программы работы с персоналом», которая стоит первой в списке шести стратегических программ развития ОАО «Северсталь».

В ее рамках реализуется проект «Система развития менеджеров ОАО «Северсталь» по программам МВА и «ТОП-100». Для компании также принципиально, чтобы сотрудники вне зависимости от категории - рабочие это или управленцы – имели возможность и получали передовые знания. Это самая важная часть корпоративной культуры.

Именно поэтому среди стратегических ценностей, как наиболее значимых и приоритетных стандартов поведения в компании, на первом месте стоит «Постоянное улучшение путем раскрытия творческого потенциала работников».

Эти примеры показывают, что отечественные компании представляют на сайте свои стратегии, в которые включено и развитие персонала. Но положениям о развитии персонала не хватает конкретики, которая привлекала бы потенциальных работников. Общий текст оживляется только у некоторых, когда показываются конкретные мероприятия в плане повышения квалификации.

Среди недостатков можно отметить разную структуру текстов стратегий, отсутствие единства в рубриках. Содержание, по преимуществу, основывается на эволюционной логике. Многие стремятся выйти на уровень международных компаний или ведущих в стране. В то же время хорошая стратегия предполагает не только догнать лучших, но стать в чем-то лучшей. Тексты, к сожалению, иногда многословны и маловыразительны, написаны сухим языком.

Суть стратегии – победа лучшего. А побеждают не только лидеры компаний, но и персонал. Поэтому стратегия должна стать общей после обсуждения и принятия всем коллективом. Она должна быть реалистичной, но и «вдохновлять на свершении».

Через какое-то число лет каждая компания корректирует стратегию, проводит полный или частичный ребрендинг. В этом процессе должны активно участвовать все сотрудники компании. Это хорошая школа формирования стратегического мышления.

Пример новой стратегии Сбербанка. Кризис осени 2008 года повлиял на выработку новой стратегии Сербанка.Сбербанк планировалувеличить к 2014 году капитализацию в три раза, однакоиз-за кризиса этот пункт решили исключить.

Ключевые задачи банка в ближайшие пять лет – повернуть банк лицом к клиенту,автоматизировать ручной труд, развивать сотрудников, активизировать международные операции.

Сбербанк намерен за пять лет снизить соотношение затрат к доходам с 46% до 40%. Прибыль должна увеличиться в 2,5-3 раза, а рентбельность капитала быть не менее 20% годовых. Банк собирается ежегодно снижать численность персонала на 3-5%, чтобы к 2014 году осталось 200-220 тысяч человек. У Сбербанка должно появиться не менее 60 миллионов активных клиентов, каждый должен пользоваться в среднем тремя банковскими продуктами.

К 2014 году менее 25% операций Сбербанка должно совершаться через отделения, а остальные дистанционно – через банкоматы, по телефону, через Интернет.

Анализ изменений будет ежедневным и еженедельным. Доходы сотруднков будут зависеть и от качества обслуживания. (Ведомости. 5.12.2008г.)

В целом, ведущие российские компании, можно сказать, прошли первый этап создания презентационных комплексов в Интернете. Но в них еще много несовершенного, сделанного «от сохи». Необходима рациональная стандартизация на основе общего теоретического понимания структуры и содержания отдельных элементов презентационного комплекса.

Чтобы стратегическая линейная коммуникация становилась интерактивной компаниям необходимо изучать реакцию посетителей сайтов на все элементы презентационного комплекса. Через определенное число лет каждая компания вынуждена проводить полный или частичный ребрендинг, который будет более эффективным при знании и учете мнений не только специалистов, но и общественности.

Дата добавления: 2015-05-09