Сценарий 1: трансформировать организацию

Как использовать эту книгу для обучения менеджеров

Существует много способов использовать эту книгу в качестве инструмента для тренинга. Ис­пользование этой книги будет различаться в раз­личных организациях, группах — в зависимости от конкретных целей обучения, мастерства и ком­петенции членов команды.

Далее следуют три примерных сценария, со­гласно которым менеджер может использовать эту книгу для достижения различных результатов. Опи­сание предложено в виде типичных примеров в надежде на то, что вы и другие руководители сможете найти определенное сходство с собствен­ной организацией в ситуациях, которые приведены здесь. Три примера подскажут менеджеру, как использовать эту книгу:

1.Для трансформации организации;

2. Для вдохновения и мотивации;

3. В качестве основной концепции в обзоре до­стижений.

В кресле исполнительного директора: представим, что вы — менеджер среднего звена в производствен­ной компании среднего масштаба. Ваша фирма только что поглотила конкурента — того, с которым сражалась годами. Не важно, что было сде­лано, предыдущий менеджмент не смог изменить порядок вещей и достигнуть необходимых объемов продаж и прибыли — по крайней мере, за преды­дущие семь кварталов.

После приобретения компании за 50 милли­онов долларов ваша компания назначила вас на пост старшего вице-президента и поставила во главе новоприобретенной компании. За исключе­нием исполнительного, операционного и финан­сового директора все остальные менеджеры оста­лись на месте.

Проработав три месяца с менеджерами новой компании, вы понимаете, что у компании огром­ные проблемы — нет уверенности в своих силах. Очевидно, бывший исполнительный директор был простым микроменеджером без амбиций. Суще­ствует столько слоев бюрократии, что почти ничего невозможно сделать — убийственная мораль для компании, хотя частично объясняет, почему компанию так долго лихорадило.

Ваша задача заключается в том, чтобы вернуть компании уверенность в себе и заставить менед­жеров и работников думать и действовать самосто­ятельно. Пока этого не произойдет, как вы пони­маете, предприятие будет компанией второго сорта. Вы направляете свои усилия на трансфор­мацию закостенелой культуры компании, где все во всем сомневаются и откладывают все на завт­рашний день.

Вы чувствуете, что страх пронизывает всю орга­низацию. Здесь боятся всего, боятся принять оши­бочное решение и боятся принять любое решение. Даже если это и не очень плохо, то организаци­онная структура теряет всякий смысл, только до­бавляя бюрократии ко всем остальным проблемам. В компании девять уровней управления, от торго­вого зала до исполнительного директора, и это несмотря на относительно скромные размеры компании (доходы опять понижаются и в этом году составят 90 миллионов долларов).

Ушедший исполнительный директор руково­дил устаревшей командно-административной си­стемой, в которой действует жесткая субордина­ция, как в армии или на флоте. Никому работать не нравится (в компании было мало тех, кто мог заряжать энергией). Менеджеры среднего звена и служащие подвергались «наказанию» за неудачи, в результате все боялись принимать неверные решения (у них не было воли к победе). В компании все привыкли к худшему, это стало нормой. Не вы­полнялись основные финансовые задачи (плохое исполнение). Совершенно очевидно, что культура компании не соответствует типу организации, ориентированной на результат.

В дополнение к этому старшие менеджеры не делятся информацией со своими сотрудниками, и в то же время почти все знают, что компания пло­хо работает, большинство не понимает, что надо изменить, чтобы улучшить положение вещей.

Вы принимаете решение организовать 2-днев­ную выездную встречу с двенадцатью старшими менеджерами, которые остались после слияния. Это — ваша команда менеджеров (к счастью или нет), поскольку все подчиняются непосредствен­но вам.

За прошедшие 90 дней вам довелось узнать мно­гое об этой группе, и вам кажется, что есть мно­го, над чем следует работать. Несмотря на опре­деленные недостатки в стиле менеджмента (как и их бывший начальник, немногие понимают важ­ность делегирования полномочий), вы чувствуете, что из них может получиться сильная команда. Эта команда — умные ребята, они действитель­но понимают нюансы своего бизнеса и хотят пре­успеть. Беда в том, что у них был не тот лидер и им нужно отбросить прошлый опыт. Вы понима­ете, что модель 4Е, хотя бы частично, может стать лекарством от болезней данного подразделения. Вы понимаете, что лучшей линией поведения будет дать им всем знать, чего вы ожидаете от них, и нарисовать очевидную картину «финишной чер­ты» (фирмы, ориентированной на результат, с ви­русом победы в крови). Необходимо дать каждому, как минимум, шесть месяцев, чтобы они могли про­демонстрировать способность действовать на том высоком уровне, на котором вы предлагаете им работать.

Чтобы начать действовать в нужном стиле, вы посылаете каждому экземпляр данной книги с теплой одобрительной запиской. Вы просите каждого прочитать книгу в качестве подготовки к выезд­ной встрече. Вы также посылаете им предполага­емую повестку дня, и все это пишете от руки.

Утренние занятия всегда обзорные. Они задают тон честной дискуссии и формируют основной посыл: с этого дня вы участвуете в создании куль­туры, основанной на достижении результатов, такой, в которой качество идей будет являться мерилом вклада.

Вы также планируете сказать менеджерам, что не потерпите тех, кто не согласится с происходя­щими переменами, и будете приветствовать тех, кто сможет встать рядом с вами и приносить те результаты, которые требуются компании для из­менения существующего порядка вещей.

Вы ожидаете, что менеджеры поведут остальных за собой — не в силу занимаемой должности и не при помощи угроз, а своей верой в положительные из­менения. Вы ожидаете, что ваши менеджеры смогут принимать трудные решения (воля: кого нанять, кого уволить, кого продвинуть) и добиваться высоких результатов (исполнительность).

Ниже для иллюстрации приводится пример­ная повестка дня, которая может оказаться полез­ной при составлении вашей собственной програм­мы. Это только пример. Любой руководитель имеет собственный опыт и должен сам строить свою повестку дня в соответствии с конкретными целями своей команды и организации.

ПРИМЕР ПОВЕСТКИ ДНЯ НА 14 НОЯБРЯ,

ВЫЕЗДНАЯ ВСТРЕЧА: КАК СТАТЬ ЛИДЕРОМ 4Е

8:00—8:30 — вступительное слово: определение лидера 4Е — энергия, способность заряжать, воля и исполнительность.

8:30—9:00 — значение модели лидерства 4Е (как это делали в GE).

9:00—10:00 — подбор специалистов типа Е (как выявить лидера типа 4Е).

10:00—11:00 — подготовка и продвижение лидеров 4Е (создание культуры, ориентированной на результат).

11:00—12:00 — идентификация следующего уровня лидеров на основе модели 4Е.

12:00—13:00 — бизнес-ланч: смотримся в зеркало — честное упражнение для наших менеджеров по 4Е.

Дневная сессия посвящена развитию лидерских ка­честв Е для всей команды, а также для всей органи­зации. Эти сессии имеют прикладной характер и направлены на формирование определенных навы­ков, которые приведут к реальным изменениям.

Дневные темы для обсуждения:

13:00—14:00 — пути привлечения энергии в органи­зацию;

14:00—15:00 — как зарядить энергией своих людей;

15:00— 16:00 — создание воли к победе в организа­ции;

16:00—17:00 — развитие культуры исполнительности.

Мы описали крайний случай, когда компания остро нуждается в немедленной помощи. Многие организации оказываются перед лицом тех или иных вызовов или проблем. К примеру, даже наи­более прогрессивные, использующие передовые идеи организации имеют свою бюрократическую систему. Кроме того, во многих компаниях — ав­торитарные менеджеры, которые используют ско­рее командную систему управления, а не управляют силой своего видения и понимания проблем.

Дата добавления: 2015-05-09