Формирование и поддержка организационной культуры

Оргнизационная культура и ее функции

Организационная культура выполняет целый ряд функций:

·во-первых, она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой;

·во-вторых, она выражается в чувстве общности всех членов орга­низации,

·в-третьих, она усиливает вовлеченность в дела организации и пре­данность ей;

·в-четвертых, она усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура — своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая при­сущие для нее стандарты поведения;

·в-пятых, она является средством, с помощью которого формиру­ются и контролируются формы поведения и восприятия, целесооб­разные с точки зрения данной организации.

Организационная культура — это неуловимый, неосязаемый, не выражаемый прямо феномен, не требующий доказательств. Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляю­щих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте. До тех пор пока новички не освоят эти правила поведения, они не смогут стать полноценными членами коллектива.

Каково же влияние организационной культуры на организацию и ее членов? Большинство функций организационной культуры ценны как для организации, так и для каждого ее члена, она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в по­ведении сотрудников. С точки зрения работников, организационная культура служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

Однако не следует игнорировать некоторые негативные аспекты организационной культуры, которые во многом влияют на достиже­ние организационных целей. Здесь имеется в виду следующее: орга­низационная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды. Так, например, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработан­ная годами организационная культура становится не соответствую­щей этим изменениям, и тогда компании придется приспосабливаться к новым внешним условиям, формировать новую организационную культуру и пересматривать систему регулирования трудовых отноше­ний в организации.

Существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом сформировались из предыдущего опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику фор­мирования организационной культуры — основателям фирмы. Тра­диционно именно они оказывают определяющее влияние при ста­новлении первоначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели фирмы пытаются создать идеальный образ буду­щей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая оказы­вает большое влияние на других людей, они создают сплоченную организацию с сильной культурой.

Организационная культура — это результат взаимодействия жела­ний и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыду­щего опыта.

Г. Форд («Роге! Мо1ог Сотрапу»), Т. Ватсон (1ВМ), Э. Хувер (РВ1), У. Дисней («Оапеу Со.») и Д. Пакард («Не\у1еП-Раскага») являются яркими примерами личностей, повлиявших на становление и дальнейшее развитие организационных культур став­ших известными во всем мире фирм.

Если организационная культура уже сформировалась, то очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание. Во многих слу­чаях выполнение этой задачи возложено на службы управления пер­соналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, сис­тема вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобран­ные кандидаты будут соответствовать организационной культуре фир­мы.

Особо выделим три фактора, которые играют определяющую роль в поддержании организационной культуры:

· отбор персонала;

· деятельность высшего руководящего звена;

· методы, которые помогают работникам адаптироваться к органи­зационному окружению (социализация).

Рассмотрим их подробнее.

Отбор персонала преследует определенную цель — идентифици­ровать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способ­ностями успешно выполнить работу.

Однако, как правило, необхо­димым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, кото­рые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы. Попытка выявить совместимость проявляется в стремлении нанять людей с системой ценностей, идентичной организационным.

Одновременно в процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. На основе этой информации, если кан­дидат выяснит, что его ценностные ориентиры находятся в противо­речии с ценностями организации, то он сам отказывается от даль­нейшего участия в конкурсе на получение данного места. Отбор в этой связи решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кан­дидатам выявить, соответствуют ли они требованиям организации и, с другой стороны, организация получает возможность отсеять тех кандидатов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздейст­вовать на ее ключевые ценности. Так, например, эффективная про­цедура отбора кандидатов существует в компании «Ргос1ег & GаЫе», в которой применяется многоступенчатая система интервью.

Деятельность руководящего звена сильно влияет на организаци­онную культуру. Менеджеры среднего звена будут устанавливать ос­новные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм далее опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее пред­почтительны. Например, поощряется ли готовность пойти на риск? Как много свободы предоставлено сотрудникам в решении вопро­сов, связанных с их непосредственной работой? Какие требования предъявляются к внешнему виду? На каких критериях основана сис­тема вознаграждений?

М. К. де Врие и Д. Миллер, профессора менеджмента и практику­ющие психоаналитики из Канады, провели пока единственный опыт перенесения на организацию психопатологических критериев, ис­пользующихся в отношении отдельных личностей. Они установили, что во всех «больных» организациях прослеживается тенденция к тому, что один или два человека из состава высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и создают особый струк­турный климат. Если дочерние предприятия не располагают сильной личностью в руководстве, то в них начинают проявляться как мини­мум невротические способы поведения, которые являются следстви­ем процессов, происходящих в центральном органе. Исходя из этого положения авторы выделяют следующие виды организаций.

Дата добавления: 2015-05-10