Выравнивай объем работ

Годы

Годы

Годы

Год

Год

Годы

Годы

Годы

После создания штаб-квартиры Организации Объединенных Наций в Нью-Йорке в феврале 1946 года Генеральная Ассамблея приняла временное положение о персонале 16, предложенное совместно Подготовительной комиссией и Консультативной группой, в качестве составной части резолюции 13 (I). Это положение гласит:

«Впредь до принятия постоянного классификационного плана оклады сотрудников, за исключением помощников Генерального секретаря и директоров, устанавливаются Генеральным секретарем в пределах между окладами, принятыми Генеральной Ассамблеей для должности директора, и высшими окладами и ставками, которые выплачиваются в месте пребывания Организации Объединенных Наций за труд стенографов, канцелярских служащих и рабочих».

В ноябре 1946 года для Нью-Йорка была разработана 19-разрядная структура всех должностей за исключением должностей рабочих. В соответствии с этой единой структурой должности посыльных, телефонистов, охранников, секретарских и канцелярских служащих и другого персонала, в задачу которого входило выполнение сугубо канцелярских и обычных административных функций, классифицировались до 9–10 разряда. Поскольку эти должности в значительной степени, но не исключительно, заполнялись, как правило, путем набора на местной основе, для них были установлены ставки окладов, основанные на среднем уровне окладов, фактически выплачиваемых сотрудникам на сопоставимых должностях в коммерческих фирмах, средние ставки окладов в которых являлись «наилучшими» в районе Нью-Йорка.

По рекомендации созданного в 1949 году Комитета экспертов по окладам, надбавкам и системе отпусков (известного как Комитет Флемминга) в 1951 году была введена категория общего обслуживания. Комитет рекомендовал заменить «единую систему ступеней» перегруппировкой должностей в отдельные категории согласно следующим принципам: a) каждая категория должна охватывать более или менее однородную группу должностей, связанных с выполнением аналогичных общих функций в плане обязанностей, ответственности, полномочий, квалификации и других критериев набора; и b) для каждой категории следует установить шкалу окладов, в общих чертах определяющую тот минимум и максимум, на который могут рассчитывать служащие в этой определенной категории сотрудников. Категория общего обслуживания охватывала сотрудников, набираемых главным образом на местной основе и назначаемых на должности, связанные с выполнением сугубо канцелярских, секретарских, административных функций и функций по охране.

Комитет Флемминга рекомендовал и Генеральная Ассамблея утвердила принцип, в соответствии с которым шкала окладов для сотрудников категории общего обслуживания должна устанавливаться в соответствии с наилучшими преобладающими ставками на местном рынке. Этот принцип вытекает из требования о том, чтобы сотрудники категории общего обслуживания набирались в первую очередь на местном рынке труда, а также из содержащегося в Уставе требования о том, что условия службы должны быть такими, чтобы Организация Объединенных Наций имела возможность набирать и удерживать персонал, обладающий высокой работоспособностью, компетентностью и добросовестностью. Комитет рекомендовал, чтобы:

«... оклады и заработная плата персонала, нанимаемого на местах, определялись и выплачивались в местной валюте и были бы достаточно высоки для того, чтобы нанимать и удерживать надежный и высокого качества персонал. Это значит, что, вообще говоря, местная шкала окладов и заработной платы должна быть эквивалентна «наилучшим» установленным местным ставкам, что будет соответствовать и положению в Центральных учреждениях. В особенности необходимо учитывать ставки, выплачиваемые правительством и муниципальными учреждениями в районах, в которых такие учреждения сами применяют формулу «наилучших» установленных ставок. Комитет полагает, что в этом отношении в некоторых районах по необходимости следует принимать во внимание оклады, выплачиваемые посольствами, консульствами и другими неместными работодателями, если только такие работодатели имеют штат местных работников, по своим размерам приближающийся к штату соответственных международных организаций. Необходимость не забывать о важном факторе престижа Организации и необходимость конкурировать с другими учреждениями при подборе высококвалифицированного персонала исключают во многих случаях возможность обоснования местной шкалы окладов даже на «наилучших» обычных ставках местных коммерческих организаций. Не говоря об этом соображении, могут существовать и другие положения, вызывающие необходимость установления несколько более высоких ставок, чем «наилучшие» обычные местные ставки, например в тех случаях, когда спрос на определенные категории работников превышает имеющееся предложение или когда прочие условия службы, предлагаемые другими работодателями, затрудняют привлечение международными организациями необходимого персонала (например, в тех случаях, когда такие работодатели могут обеспечить вместе с тем и более долгий период службы или более заманчивые условия службы)»^a.

По рекомендации Комитета Флемминга Генеральная Ассамблея постановила в 1950 году, что «Генеральный секретарь устанавливает оклады для служащих категории работников общих служб, а также оклады или заработную плату для рабочих, как общее правило, на основе наилучших условий службы, преобладающих в районах, в которых находятся отделения Организации Объединенных Наций» (резолюция 470 (V), приложение I).

Консультативный комитет по административным вопросам (ККАВ) принял на своей тринадцатой сессии (сентябрь 1952 года) в качестве руководящих принципов для своих членов комплекс руководящих принципов и процедур для установления местных шкал окладов. Эти принципы регулировали процесс определения размеров окладов сотрудников категории общего обслуживания с 1952 года до проведения в 1977 году первого обследования окладов Комиссией по международной гражданской службе (КМГС).

В 1956 году Комитет по обзору окладов одобрил этот общий подход, указав при этом:

«организации должны проводить сопоставления общего вознаграждения и пособий сотрудников в как можно более сопоставимых обстоятельствах. Следует избегать использования таких ставок вознаграждения, которые действуют исключительно в отношении нетипичных сотрудников в частных обстоятельствах. В таких отделениях, как, например, отделение в Женеве, где работает большое число сотрудников категории общего обслуживания, особое внимание необходимо уделять как шкалам окладов, так и темпам набора в крупных внешних организациях. Точно так же в тех случаях, где государственные или межправительственные организации устанавливают свои ставки вознаграждения по принципу «наилучших преобладающих условий занятости» или по аналогии с этим принципом, целесообразно использовать в качестве ориентира их ставки окладов; вместе с тем следует, как правило, не учитывать мелкие предприятия с небольшим числом служащих, ставки вознаграждения в которых значительно превышают ставки, используемые государственными учреждениями. В тех странах, где преобладающие ставки настолько низки, что сотрудникам, как правило, зачастую приходится работать по совместительству для того, чтобы свести концы с концами, по мнению Комитета, организации вполне обоснованно могут проводить сопоставление с общей суммой вознаграждения с учетом, безусловно, различий в продолжительности рабочего времени»^b.

В результате этого формулировка принципа «наивысшие преобладающие ставки» была изменена на «наилучшие преобладающие условия службы». Эта формулировка была одобрена Генеральной Ассамблеей и другими директивными органами и применялась всеми организациями общей системы.

С годами этот принцип имел несколько разных толкований и способов практического применения. Хотя он позволил международным организациям удовлетворять их потребности в условиях различных экономических и социальных ситуаций на местах, где использовался персонал категории общего обслуживания, в ряде мест службы он вызвал значительные трудности и разногласия. В области практического применения выявились различия в отношении таких основных вопросов, как структура категории общего обслуживания, уровень окладов и процедура применения надбавок к окладам, несмотря на общее согласие среди организаций в отношении целесообразности унификации практики^c.

В целях унификации практики ККАВ на своей двадцать пятой сессии (апрель 1964 года) пересмотрел и более подробно разработал уже существующие правила и определил, что «наивысшие преобладающие ставки» представляют собой «средние ставки вознаграждения за сопоставимую работу, выплачиваемого достаточным числом местных нанимателей, выплачивающих наиболее высокое вознаграждение», которые для целей обследования «представляют собой нанимателей, предлагающих сравнительно лучшие условия службы в плане ставок окладов, условий работы, социальных пособий и отпусков, гарантий занятости, перспектив служебного роста и т.д.».

На своей тридцать седьмой сессии (апрель 1964 года) Административный комитет по координации (АКК) одобрил документ ККАВ, озаглавленный «Применение руководящих принципов определения или пересмотра условий службы сотрудников категории общего обслуживания». Цель этих руководящих принципов состояла в признании как необходимости гибкого применения данного принципа, так и в обеспечении его последовательного и справедливого применения во всех местах службы. В документе АКК по руководящим принципам указывалось, что на практике директивные органы организаций согласились с тем, что условия службы набираемых на местной основе сотрудников должны основываться на «наилучших преобладающих условиях, предлагаемых нанимателями в данном месте службы» и что «иными словами, эти организации будут среди наилучших нанимателей в данном месте службы, но не обязательно абсолютно лучшими». В пункте 11 этого документа также указывается, что «это должны быть такие наниматели, условия службы у которых в плане ставок вознаграждения, условий работы, отпусков и социальных пособий, гарантий занятости, перспектив продвижения по службе и т.д. считаются представительными с точки зрения наилучших преобладающих стандартов в данном месте службы»^d.

В 1965 году Консультативный совет по международной гражданской службе (КСМГС) конкретно определил толкование «наилучших преобладающих условий службы»: их следует понимать как условия, предлагаемые рядом наилучших нанимателей, которые не обязательно являются абсолютно лучшими. Оценка наилучших преобладающих условий должна производиться на глобальной основе. «Наилучшие» должны пониматься как «наилучшие в целом», а не как выборка «наилучших» элементов по ряду компаний. В оценку должны включаться все поддающиеся количественной оценке факторы, например заработная плата, премии, пособия, надбавки и положения, касающиеся социального обеспечения. КСМГС также рассмотрел и внес изменения в руководящие принципы установления окладов сотрудников категории общего обслуживания, разработанные ККАВ и утвержденные АКК.

Трудности и разногласия в отношении толкования и применения самих руководящих принципов умножились. Это привело к тому, что организации в ряде случаев обращались за советом в КСМГС. В мае 1970 года организации сообщили КСМГС о том, что шкала окладов категории общего обслуживания для аналогичных занятий в семи местах расположения штаб-квартир «по-видимому, отличается от известных уровней окладов в соответствующих странах... Напрашивается вывод, что руководящие принципы позволяют в различных местах службы довольно широко толковать термин «наилучшие превалирующие ставки»... В ряде мест службы применяемые методы установления окладов позволили свести к минимуму недовольство среди персонала. Значение этого не следует недооценивать, и, если бы была уверенность, что согласие и впредь будет существовать, это могло бы быть основанием для того, чтобы оставить положение дел таким, каким оно является сейчас. К сожалению, методы, посредством которых недовольство улаживается в одном месте службы, могут вызвать трудности в других местах службы». Организации далее заявили, что «в некоторых местах службы темпы роста окладов персонала категории общего обслуживания настолько выше темпов роста окладов персонала категории специалистов, что примерно через пять лет степень совпадения окладов этих двух категорий может создать проблемы». В заключение организации заявили, что «должны быть приложены усилия к улучшению системы»^e.

В своей резолюции 2743 (XXV) Генеральная Ассамблея отметила, что система установления окладов для сотрудников категории общего обслуживания также вызвала значительные трудности и неудовлетворенность, и постановила учредить Специальный комитет по пересмотру системы окладов Организации Объединенных Наций. Ассамблея предложила Специальному комитету включить в обзор принципы, которые должны регулировать установление шкалы окладов и другие условия службы для различных категорий.

Во исполнение этого мандата Специальный комитет, заседания которого проводились в 1971 и 1972 годах, рассмотрел руководящие принципы, а также проблемы и результаты их применения в семи местах расположения штаб-квартир. Комитет высказал мнение о том, что существующий принцип «наилучших преобладающих условий службы в месте расположения организации» остается в силе, и рекомендовал по-прежнему придерживаться этого принципа хотя бы потому, что a) беспристрастное сравнение с заработной платой за эквивалентные виды работы является широко признанным методом определения шкал окладов и условий службы; b) Организация Объединенных Наций в качестве работодателя должна учитывать практику рынка труда в стране пребывания^f.

Специальный комитет отметил, что формулировке «наилучшие преобладающие» ставки присуща органическая двусмысленность, в результате чего применение этого принципа осложнилось, а в структуре окладов в местах расположения штаб-квартир возникли расхождения, свидетельствующие о несовершенстве этого метода и приводящие иногда к превышению разумных уровней вознаграждения. Из формулировки неясно, делается ли ударение на слове «наилучшие» или на слове «преобладающие». Хотя организации пытались на практике следовать толкованию, изложенному в руководящих принципах, а именно тому, что эти организации «будут среди наилучших работодателей этого района, но не обязательно самыми лучшими», персонал был склонен делать упор на «наилучшие» и сравнивать свои оклады с окладами, выплачиваемыми одним или двумя наилучшими нанимателями этого района. Эти ставки могли бы служить показателем «наилучших» ставок, выплачиваемых в этом районе, но при этом не отражать «преобладающих» ставок в данном районе.

Комитет предложил изменить формулировку принципа следующим образом: «вознаграждение и условия службы набранного на местной основе персонала категории общего обслуживания должны быть более благоприятными по сравнению с заработной платой и условиями труда работающего вне организации местного персонала, выполняющего в широком смысле сопоставимую работу»^g. Одно из правительств высказалось за установление окладов категории общего обслуживания на основе «сравнительно лучших окладов национальных государственных служащих, которые могут быть соответствующим образом повышены». Комитет пришел к выводу о том, что использование в качестве главного компаратора местных государственных служб приведет лишь к появлению новых проблем. Тем не менее с учетом сходства между национальной и международной гражданскими службами в отношении некоторых элементов вознаграждения национальные службы следует включать в число обследуемых нанимателей.

Специальный комитет также рекомендовал, чтобы в тех странах, в которых не имеется надежных статистических данных об условиях службы за пределами организаций, была сохранена существующая практика выборочного изучения внешних нанимателей, охватывающего 25-30 местных нанимателей (включая местную государственную службу), которые могут составить полупостоянную группу для сравнения окладов. Необходимо собирать данные о ставках окладов, выплачиваемых такими нанимателями по 10-15 тщательно отобранным должностям. Для обеспечения благоприятного сопоставления ставок Организации Объединенных Наций следует продолжать использовать метод 75-й процентили в качестве внешней точки сопоставления для каждой должности. Внутренняя точка сопоставления должна определяться на основе соотношения внешней должности с разрядом должности в Организации Объединенных Наций и на основе соотношения ставок, рассчитанных по методу 75-й процентили, с минимальными и максимальными ставками для внешней должности. Комитет также рекомендовал учредить комиссию по международной гражданской службе.

В 1976 году на своих третьей (февраль/март) и четвертой (июль/август) сессиях вновь созданная Комиссия по международной гражданской службе (КМГС) продолжила рассмотрение системы окладов и приступила к изучению вопроса о методологии определения наилучших преобладающих условий. КМГС заключила, что, поскольку она еще не изучила проблемы, которые возникают при применении принципа, она не может выразить какого-либо суждения в отношении самого принципа. Поэтому она постановила подробно изучить данный вопрос в 1977 году в соответствии со своими функциями по статье 12 своего статута и зарезервировала возможность представить позднее Генеральной Ассамблее рекомендации в отношении этого общего принципа. КМГС сделала вывод о том, что надбавки и другие пособия персонала категории общего обслуживания (являющиеся частью вознаграждения) следует и далее устанавливать на основе сравнения с местными условиями в каждом месте службы. Поэтому Комиссия постановила определить методы применения данного принципа вместе с принципами установления уровня окладов согласно статье 11 своего статута, а также рассмотреть и определить нормы надбавок персонала категории общего обслуживания в конкретных местах службы, когда она будет рекомендовать шкалы окладов персонала категории общего обслуживания в этих местах службы согласно статье 12 своего статута^h.

На своей пятой сессии (февраль/март 1977 года) Комиссия изучила вопрос о том, остается ли принцип «наилучших преобладающих условий» в силе и могут ли организации набирать необходимый персонал, предлагая условия, необязательно сопоставимые с условиями, предлагаемыми наилучшими работодателями. В частности, она рассмотрела вопрос о том, не будут ли, иными словами, условия, предлагаемые местной государственной службой в каждой стране, соответствовать применению по странам принципа Ноблемера. КМГС получила информацию о существующем соотношении между окладами сотрудников категории общего обслуживания и окладами сотрудников местной государственной службы в ряде стран расположения штаб-квартир и отметила, что имеются широкие расхождения между предельными окладами, существующими, например в Нью-Йорке, Женеве и Париже. Она пришла к выводу об отсутствии единого соотношения между окладами гражданской службы и окладами, предлагаемыми другими нанимателями, будь то наилучшие или средние, в каждой стране. КМГС далее сделала вывод о том, что, хотя принцип сопоставления с окладами местной государственной службы может оказаться удовлетворительным в некоторых местах службы, в других местах службы он может оказаться неудовлетворительным. Использование окладов местной государственной службы в качестве основы и доплаты к ним надбавки, доля которой должна изменяться от места к месту в соответствии с соотношением между ставками в местной гражданской службе и ставками, предлагаемыми другими нанимателями в месте расположения Организации, не позволит избежать ни одного из недостатков в сопоставлении с наилучшими преобладающими условиями и будет иметь другие последствия. Поэтому Комиссия пришла к выводу, что сопоставление, основанное лишь на ставках местной государственной службы, не является подходящим в качестве общего принципа, применимого ко всем местам службы. До проведения возможного дальнейшего изучения этого принципа в свете опыта, который будет накоплен в различных местах службы, КМГС не усмотрела никакой альтернативы сопоставлению с наилучшими преобладающими условиями. Поэтому этот принцип остался в силе до тех пор, пока он, возможно, не будет изменен Генеральной Ассамблеейⁱ.

КМГС рассмотрела общий принцип и методологию определения условий службы категории общего обслуживания с учетом следующих вопросов:

а) основной принцип, регулирующий вопрос о том, следует ли по-прежнему определять вознаграждение сотрудников категории общего обслуживания в соответствии с местными условиями или это нужно делать, используя какой-либо другой критерий;

b) если местные условия будут по-прежнему составлять основу для определения вознаграждения, то какие местные условия следует учитывать (наилучшие преобладающие условия или какие-либо другие);

с) методология определения местных условий;

d) приравнивание данных о местных условиях к шкалам внутренних окладов;

е) другие пособия и надбавки для сотрудников категории общего обслуживания^j.

Общий принцип. КМГС отметила, что в 1946 году Генеральная Ассамблея одобрила принцип, заключающийся в том, что оклады сотрудников категории общего обслуживания должны устанавливаться с учетом местных условий сначала в Нью-Йорке, а затем в любом другом месте службы. Она рассмотрела возможность разработки международной шкалы, аналогичной принципу Ноблемера, относящемуся к сотрудникам категории специалистов, или региональных шкал, но отметила, что в любом случае шкала, которая подходит для страны с самым высоким уровнем окладов, будет слишком высокой для других стран. Чтобы исправить единую стандартную шкалу с целью учета различий между национальными уровнями, было бы необходимо создать систему коррективов, аналогичную, но отличающуюся от индекса коррективов по месту службы, используемого для определения окладов сотрудников категории специалистов, однако осуществление такой задачи было бы непосильно сложным. Поэтому КМГС пришла к выводу об отсутствии подходящей альтернативы определению окладов сотрудников категории общего обслуживания на основе местных условий в каждом месте службы^k.

Какие местные условия следует учитывать. КМГС отметила, что принцип сопоставления с «наилучшими преобладающими» местными условиями был сформулирован в 1949 году Комитетом Флеминга и по существу подтвержден всеми создававшими впоследствии органами по обзору. Его логическое обоснование состояло в том, что в целях привлечения сотрудников требуемого уровня учреждения должны иметь возможность конкурировать с другими нанимателями, которым нужен персонал равноценной квалификации, т.е. с теми нанимателями, которые предлагают наилучшие преобладающие условия службы в месте расположения этой организации. КМГС также отметила, что принятая ранее формулировка «наилучшие преобладающие ставки» была заменена формулировкой «наилучшие преобладающие условия», которая предполагает, что сопоставление должно основываться не только на ставках оплаты, но и в более широком смысле на всех других условиях службы, таких, как гарантии занятости, перспективы продвижения по службе, системы пенсионного обеспечения и медицинского страхования и дополнительные выплаты^l.

Методология определения местных условий. КМГС отметила, что в руководящих принципах 1965 года предусматриваются три различных метода:

a) для крупных городов, где имеются надежные опубликованные данные по внешним окладам (например, Нью-Йорк), эти данные могут быть использованы при дополнении их отдельными проверками ставок, выплачиваемых на ключевых должностях незначительным числом нанимателей, пользующихся хорошей репутацией;

b) для других крупных городов, где не имеется опубликованных данных (например, Женева, Париж, Рим), следует проводить обследования либо всего рынка рабочей силы с использованием статистических выборок, либо сравнительно большого числа внешних фирм, которые имеют репутацию лучших нанимателей;

c) для городов, где находится незначительное число сотрудников Организации Объединенных Наций (например, периферийные места службы), следует проводить ограниченные обследования и использовать результаты обследований, проведенных другими нанимателями.

КМГС пришла к выводу о том, что, хотя методология, которую она установит, будет достаточно точной для обеспечения сбора наиболее достоверной информации, в целях адаптации к местным условиям необходимо проявлять определенную гибкость^m.

КМГС отметила, что, независимо от того, какой из методов определения наилучших преобладающих условий будет принят в том или ином случае, с этого момента КМГС будет сама нести ответственность в вопросах принятия решений в отношении данного метода и деталей его применения, а также анализа результатов, выводов, полученных на их основе, и представления рекомендаций относительно шкалы окладов в каждом месте службы, в отношении которого она взяла на себя ответственность по статье 12 своего статута. Когда обследование проводится с целью сбора данных, его необходимо обязательно проводить в соответствии с функциями КМГСⁿ. Были рассмотрены три возможных метода сбора данных: секретариатом самой Комиссии; фирмой консультантов, действующих от лица КМГС; или организацией (организациями) в месте службы, выступающей от имени КМГС на основании статьи 27 ее статута. Представители организаций информировали КМГС о том, то выбор метода сбора данных зависит от конкретного места службы. КМГС пришла к выводу о том, что любой из выбранных методов должен соответствовать приемлемым статистическим принципам надежности для достижения желаемого результата, т.е. определения условий, которые представляют собой «наилучшие преобладающие условия». По возможности следует избегать изменения применяемого метода при различных обследованиях, хотя КМГС, приняв на себя ответственность за проведение обследований, безусловно, не обязана следовать практике других органов^o. КМГС также рассмотрела вопрос о том, всегда ли следует включать местную государственную службу в число нанимателей, подлежащих обследованию. КМГС пришла к согласованному мнению о том, что если бы можно было найти достаточно сопоставимые должности, то условия найма в местной государственной службе должны быть обязательно обследованы. Если они будут признаны одними из лучших, то они будут автоматически включены в анализ результатов. Если они будут признаны несопоставимыми с условиями, предлагаемыми лучшими из обследованных нанимателей, то их включение будет представлять собой изменение принципа наилучших преобладающих условий; поэтому КМГС не будет включать их до тех пор, пока этот принцип остается в силе, но она могла бы вновь рассмотреть этот вопрос после пересмотра основного принципа^p.

На своей шестнадцатой сессии (июль 1982 года) КМГС утвердила общую методологию для мест расположения штаб-квартир и одобрила обновленный вариант принципа в следующем виде:

«Как указано в статье 101 Устава Организации Объединенных Наций, при приеме на службу и определении условий службы следует руководствоваться, главным образом, необходимостью обеспечить высокие уровни работоспособности, компетентности и добросовестности. В целях соблюдения изложенных в Уставе норм, касающихся найма набираемого на местной основе персонала, организации системы Организации Объединенных Наций должны конкурировать на одном и том же рынке рабочей силы с теми нанимателями, которые набирают персонал такого же высокого уровня и квалификации для работы, являющейся аналогичной по своему характеру и значению работе этих организаций. Для обеспечения конкурентоспособности в целях привлечения и закрепления персонала, отвечающего высоким требованиям, необходимо, чтобы условия службы персонала, набираемого на местной основе, определялись на основе наилучших преобладающих условий службы у других нанимателей в этой местности. Условия службы, включая выплачиваемое вознаграждение и другие основные элементы компенсации, должны быть в числе наилучших в данной местности, при этом необязательно, чтобы они были абсолютно лучшими»^q.

В 1984 году на своих девятнадцатой (март) и двадцатой (июль) сессиях КМГС рассмотрела и утвердила общую методологию проведения обследований наилучших преобладающих условий службы в местах службы вне мест расположения штаб-квартир. В резолюции 39/69 Генеральная Ассамблея отметила, что КМГС одобрила методологию проведения обследований наилучших преобладающих условий службы персонала, набираемого на местной основе, в местах службы вне мест расположения штаб-квартир, которая должна применяться начиная с 1985 года.

На своей тридцать шестой сессии (август 1992 года) КМГС отметила, что после принятия Генеральной Ассамблеей в 1949 году принцип Флемминга, используемый в качестве основы для определения условий службы набираемых на местах сотрудников категории общего обслуживания, и характер его толкования несколько раз были предметом обзора. Условия службы сотрудников категории общего обслуживания и смежных категорий определялись на основе наилучших преобладающих условий службы в каждом конкретном месте службы. Многочисленные усилия по более четкому определению указанного принципа не во всех случаях приводили к внесению в него большей ясности. КМГС отметила, что первоначально в связи с этим принципом речь шла о «наилучших преобладающих ставках», однако впоследствии формулировка была изменена на «наилучшие преобладающие условия». В связи с эволюцией указанного понятия процесс проведения обследований позволяет рассматривать условия службы в более широком контексте. КМГС сочла, что сопоставление этих условий не должно ограничиваться размерами заработной платы и пособий, а должно охватывать наилучшие преобладающие общие условия службы у сопоставимых нанимателей. КМГС отметила важное значение сосредоточения внимания на всех аспектах принципа Флемминга, что предполагает учет наилучшей преобладающей практики. В контексте применения принципа необходимо уделять равное внимание как тем аспектам, которые касаются «наилучших» условий, так и тем из них, которые имеют отношение к «преобладающим» условиям^r. КМГС вновь подтвердила принцип Флемминга в том виде, в каком он был принят на ее пятнадцатой сессии в 1982 году.

В пункте 1 раздела III своей резолюции 47/216 от 23 декабря 1992 года Генеральная Ассамблея одобрила подтверждение КМГС принципа Флемминга, сформулированного на ее пятнадцатой сессии в качестве основы для определения условий службы сотрудников категории общего обслуживания и смежных категорий.

Примечания

a) Доклад Комитета экспертов по окладам, надбавкам и системам отпусков (Официальные отчеты Генеральной Ассамблеи, четвертая сессия, Пятый комитет, приложение, пункт 39 повестки дня, документ A/С.5/331 и Corr.1), пункт 71.

b) Система окладов, надбавок и льгот в Организации Объединенных Наций: доклад Комитета по обзору окладов (Официальные отчеты Генеральной Ассамблеи, одиннадцатая сессия, приложения, пункт 51 повестки дня, документ A/3209), пункт 102.

c) Доклад Специального комитета по обзору системы окладов Организации Объединенных Наций (Официальные отчеты Генеральной Ассамблеи, двадцать седьмая сессия, Дополнение № 28 (A/8728), том I, пункт 195.

d) International Civil Service Advisory Board, Report of the Special Panel on the determination or revision of conditions of service of staff in the General Service category (ICSAB/XIII/R.1, annex A), 10 August 1964.

e) Официальные отчеты Генеральной Ассамблеи, двадцать седьмая сессия, Дополнение № 28, (A/8728), том I, пункт 197.

f) Там же, пункт 262.

g) Там же, пункт 264.

h) Там же, тридцать первая сессия, Дополнение № 30 (A/31/30), пункты 82 и 83.

i) Там же, тридцать вторая сессия, Дополнение № 30 (A/32/30), пункты 77 и 78.

j) Там же, пункт 72.

k) Там же, пункт 75.

l) Там же, пункт 76.

m) Там же, пункты 80 и 83.

n) Там же, пункт 84.

o) Там же, пункты 86 и 87.

p) Там же, пункты 90 и 91.

q) Там же, тридцать седьмая сессия, Дополнение № 30 (A/37/30), приложение II, пункт 3.

r) Там же, сорок седьмая сессия, Дополнение № 30 (A/47/30), пункт 218.

(ХЕЙДЗУНКА)

Когда вы внедряете TPS, вы должны начать с выравнивания

производства. Это первоочередная обязанность тех,

кто занимается управлением производством. Возможно,

выравнивание графика производства может потребовать

ускорить или отложить отгрузку каких то изделий, и

вам придется попросить кого то из потребителей немного

подождать. Если уровень производства на протяжении

месяца остается более или менее постоянным, вы можете

применить систему вытягивания и обеспечить

сбалансированную работу сборочной линии. Но если уровень

производства — выработка — меняется изо дня в день, нет

смысла пытаться применить все остальные системы,

поскольку в этих обстоятельствах вам просто не удастся

стандартизировать работу.

Вслед за Dell Computer и другими преуспевающими компаниями многие американские предприятия всеми силами стремятся создать у себя модель производства «сборка по заказу». Они ориентируются только на то, что и когда потребуется потребителю, то есть стремятся создать безупречное бережливое производство.

К сожалению, потребители часто непредсказуемы и их заказы меняются

ежемесячно, а то и еженедельно. Если вы изготавливаете изделия в порядке поступления заказов, вам придется периодически заставлять сотрудников

и оборудование работать на пределе возможностей, производя огромное

количество изделий, и платить за сверхурочную работу. После этого будут

наступать периоды затишья, людям будет нечем заняться, а оборудование

будет простаивать. При такой работе вы не знаете, какое количество комплектующих заказать у поставщиков, и будете вынуждены держать огромный запас того, что может понадобиться потребителю. Вести бережливое

производство при таком подходе невозможно. Неукоснительное следование

модели «сборка по заказу» приводит к созданию огромных запасов, что

скрывает проблемы и, в конечном счете, ведет к снижению качества. Хаос

на предприятии растет, а время выполнения заказа увеличивается. В Toyota

обнаружили: для того чтобы создать максимально правильное бережливое

производство и добиться роста качества обслуживания потребителей, нужно выровнять график производства, не всегда строго следуя порядку поступления заказов.

Ряд компаний, с которыми мне приходилось сотрудничать и которые

пытались работать по принципу «изготовление на заказ», чаще всего заставляли потребителя ждать заказанное изделие от шести до восьми недель.

При этом в очередь могли вклиниться «особо ценные» клиенты, и их заказы срочно выполнялись в ущерб остальным. Но стоит ли нарушать ритм

работы, чтобы выполнить какой-то заказ именно сегодня, если потребитель

все равно получит заказанное изделие лишь через шесть недель? Не лучше

ли вместо этого собрать заказы и выровнять график производства? Это

позволит вам ускорить выполнение заказов, сократить запасы деталей, и

все потребители с удовлетворением узнают, что стандартное время выполнения заказов значительно сократилось. Разве это не лучше чередования

авралов и простоев, которого требовал принцип «изготовление на заказ»?

Говоря о потерях, менеджеры и рабочие Toyota используют термин

«муда», и устранение муда является сущностью бережливого производства.

Но для организации такого производства важны и два других М, и эти три

М представляют собой единую систему. Если заниматься только восемью

видами потерь (муда), это лишь навредит эффективной работе людей и

производственной системы. Документ The Toyota Way говорит об «устранении муда, мури, мура». Что представляют собой три «М»?

• Муда — действия, которые не добавляют ценности. Самое известное

М включает восемь видов потерь, упомянутых выше. Это действия,

которые увеличивают время выполнения заказа, заставляют совершать

ненужные перемещения, чтобы доставить деталь или инструмент,

ведут к созданию лишних запасов или заставляют ждать.

• Мури — перегрузка людей или оборудования. В определенном смысле

представляет собой противоположность муда. Мури заставляет

машину или человека работать на пределе возможностей. Перегрузка

людей угрожает их безопасности и вызывает проблемы с качеством.

Перегрузка оборудования ведет к авариям и дефектам.

• Мура — неравномерность. Это «М» в некотором роде является

результатом действия первых двух. Временами в нормально

функционирующих производственных системах бывает больше работы, чем

могут выполнить специалисты и оборудование, а порой работы не

достаточно. Причина неравномерности — неправильно составленный

график или колебание объемов производства, вызванное внутренними

проблемами, например простоями, отсутствием деталей или дефектами.

Муда является результатом мура.

Toyota никогда не увольняет и не понижает в должности рабочих, которых пришлось сместить из-за роста производительности. Такой недальновидный шаг, который на первый взгляд позволяет снизить затраты, обязательно вызовет враждебное отношение к компании, и остальные рабочие будут неохотно участвовать в работе по кайдзен в будущем. Для тех, кто лишился места в результате совершенствования производства, Toyota всегда ищет альтернативную работу по созданию добавленной ценности.

Представьте, что ваш производственный график допускает резкие колебания, что он неравномерен и ненадежен. Вы решили перейти к системе

бережливого производства и думаете только о том, как устранить из вашей

производственной системы муда. Вы начинаете снижать уровень запасов.

Затем вы стараетесь обеспечить равномерный ритм работы и сокращаете

число людей в системе. После этого вы работаете над организацией

рабочих мест, чтобы устранить лишние движения. Наконец, вы запускаете

систему. И с грустью обнаруживаете, что система работает на износ из-за

пиков в потребительском спросе, которые заставляют людей и оборудование работать слишком напряженно, а значит — неэффективно! Производство организовано теперь как поток единичных изделий, запасов нет, но

темп производства и ассортимент изделий постоянно и резко меняются.

Все, чего вы добились, это чрезвычайно нестабильного потока единичных

производства вызывает необходимость соответствия имеющихся в

наличии ресурсов (оборудования, материалов, людей) максимальному объему производства, даже если на деле его средний уровень значительно ниже.

Ваши рабочие перегружены. Оборудование выходит из строя еще

чаще, чем раньше. Вам не хватает деталей. И вы делаете вывод: «Бережливое производство здесь не работает».

Любопытно, что повышенное внимание к муда — очень распространенный

подход при внедрении «инструментов бережливого производства», поскольку выявить и устранить затраты не так уж сложно. Но большинство компаний забывает о более сложном процессе стабилизации системы и достижения

равномерности» — создании сбалансированного бережливого потока. Речь

идет о концепции, называемой хейдзунка, которая требует выравнивания

рабочего графика. Возможно, это наиболее осознанно применяемый в рамках подхода Toyota принцип. Реализация хейдзунка — предпосылка устранения мура, а это, в свою очередь, необходимо для устранения мури и муда.

Чрезмерная загруженность с последующей недогрузкой ведет к постоянным запускам и остановам и несовместима с высоким качеством, стандартизацией работы, производительностью и непрерывным совершенствованием.

Как сказал Тайити Оно:

Медлительная, но упорная черепаха не создает такого количества

потерь и куда лучше торопливого зайца, который мчится вперед сломя

голову, а время от времени останавливается, чтобы вздремнуть.

Производственную систему Toyota можно понять, лишь когда все

Рабочие становятся черепахами (Ohno, 1998).

От других руководителей Toyota я не раз слышал: «Мы предпочитаем

быть медлительными и упорными, как черепаха,

нежели прыгать, как заяц».

Производственные системы США делают рабочих зайцами. Они

Работают до изнеможения, а потом устраивают передышку. На многих

американских заводах рабочие объединяются попарно — пока один

работает за двоих, другой свободен. Если это не влияет на дневную

норму выработки, менеджеры смотрят на такое сквозь пальцы.

Дата добавления: 2015-05-10