Основні концепції контролінгу

В 8

11.. АВС (XYZ)-аналіз

АВС-аналіз полягає у виявленні та оцінюванні кількісних значень небагатьох величин, частка яких у загальній сукупності вартісних показників найбільша, здійснюється з метою селективного добору найцінніших для підприємства постачальників і клієнтів, найважливіших видів сировини та матеріалів, найбільш вагомих елементів витрат, найрентабельнішої продукції, найефективніших напрямків капіталовкладень. Кінцева мета- концентрування уваги на пріоритетних напрямках зниження собівартості продукції, а також визначення реальних шляхів підвищення обсягів реалізації.

Оскільки в структурі собівартості продукції більшості вітчизняних підприємств найвагоміша частка припадає на витрати з придбання сировини й матеріалів, суб'єктам господарювання доцільно здійснювати АВС-аналіз саме цього елемента витрат як за окремими постачальниками, так і за видами сировини й матеріалів. В останньому разі аналіз спрямований на добір видів сировини (матеріалів, комплектуючих), на які у вартісному вираженні припадає найбільша частка у структурі собівартості за даним елементом витрат.

При АВС-аналізі сировини здійснюється класифікація окремих її видів:

· 1) А-сировина — види сировини, на які припадає понад 50% витрат у загальній структурі закупок;

· 2) В-сировина — види сировини, відповідна частка яких перевищує 25%;

· 3)С-сировина - інші, незначні за внеском у собівартість види сировини.

Найбільші резерви зниження витрат за елементом “сировина ” виявляються під час аналізу А-сировини.

Заходами для розкриття таких резервів можуть бути:

· обчислення норм витрат за методом нуль-базис бюджетування;

· добір економічніших технологій;

· переговори з постачальниками щодо зниження закупівельних цін; пошук альтернативних постачальників;

· посилений контроль за збереженням сировини, тощо.

З метою оптимізації запасів на практиці досить часто АВС-аналіз комбінують з іншим методом контролінгу — XYZ-аналізом, який широко використовується з метою нормування оборотних коштів, для створення виробничих запасів. Під час XYZ -аналізу здійснюється класифікація сировини залежно від рівномірності споживання:

· 1) Х-сировина — рівномірно споживана у процесі виробництва без істотних коливань;

· 2) У-сировина — споживана з відчутними коливаннями, залежними, наприклад, від виробничого циклу чи сезонності виробництва;

· 3) Z-сировина — споживана нерегулярно.

Потреба в Х-сировині вимагає найвищої, в У- сировині середньої точності прогнозування й нормування, потребу в Z-сировині спрогнозувати дуже важко. Робиться висновок щодо оптимізації розміру запасів (обсягу оборотних коштів, які заморожуються в них):

o запаси Х-сировини повинні бути мінімальними;

o У — високими в певні періоди;

o Z — постійні запаси створювати недоцільно.

Основною метою АВС (XYZ) - аналізу є пошук резервів зниження собівартості за окремими центрами витрат, оптимізація портфеля продукції, що її виробляє та реалізує підприємство, максимізація обсягів реалізації продукції.

12. В умовах швидкої мінливої економічної кон'юнктури тради-ційні показники ефективності втрачають актуальність і є недо-статніми для оцінки діяльності і управління організацією.З'являється необхідність проведення оцінок ефективності дія-льності таким чином, щоб вона мала взаємозв'язок зі стратегією,забезпечувала поліпшення результатів у майбутньому і врахо-вувала минулу діяльність.

Збалансована система оціночних показників (The BalancedScorecard - BSC) була розроблена наприкінці 1980-х - на поча-тку 1990 років. Передумовою її розробки стали дані, які свідчи-ли про те, що більше 90% компаній терплять невдачі черезнеспроможність швидко й у повному обсязі реалізувати бізнес-стратегію. На той час багато фірм зіштовхнулися з низкою про-блем. Ринкова частка американських фірм у багатьох галузяхзнижувалася через глобалізацію, лібералізацію торгівлі, техно-логічних інновацій і проблем з якістю продукції.

Щоб змінити ситуації та усунути недоліки традиційних сис-тем оцінки фінансової ефективності професорами Гарвардськоїшколи бізнесу Робертом Капланом (Robert Kaplan) і ДевідомНортоном (David Norton) була почата розробка концепції зба-лансованої системи оцінних індикаторів, призначена для вимі-рювання успіху реалізації стратегії компанії. Створення бізнесу,орієнтованого на стратегію, означало для багатьох компаній іс-тотну зміну концептуального підходу.

Результат дослідження 12 фірм був опублікований у 1992році в журналі „Harvard Business Review". Авторами запропоно-ваний новий підхід до впровадження стратегій, заснований назбалансованій системі оцінних індикаторів (показників) і стра-тегічних картах. В основі його було твердження, зміст якогоможна звести до наступного: «те, що не піддається виміру, непіддається управлінню» [2]. Іншими словами, ефективне управ-ління продуктивністю передбачає точну оцінку діяльності.

Пізніше, продовживши роботу над розвитком концепції зба-лансованої системи оцінних індикаторів, Каплан і Нортон у1996 році опублікували книгу під назвою «The BalancedScorecard» (BSC) [9]. Системі BSC було дано таке визначення:«Збалансована система оцінних індикаторів - це набір взаємо-пов'язаних цілей, оцінок, завдань та ініціатив, які описуютьстратегію компанії і спосіб її досягнення. Ця система допомагаєперетворити такий складний і об'єкт, як стратегія, у щось конк-ретне і доступне для розуміння».

У книзі збалансована система оцінних індикаторів представ-лена як спосіб обліку та оцінки ефективності, яка поєднує:

різні перспективи розвитку компанії;

випереджальні і запізнілі показники діяльності;

внутрішні показники, такі як продуктивність, і зовнішні, такі

як лояльність споживачів.

Було запропоновано встановлювати 20-25 показників, на до-сягнення яких орієнтувалася вся діяльність фірми. Родзинкабула в тому, що тільки п'ять з них (20%) належали до сфери фі-нансових показників, п'ять були пов'язані зі споживачами, 8-10- з показниками внутрішніх процесів організації, а ще п'ять - зпоказниками навчання і розвитку персоналу.

І якщо на початку ця розробка призначалася для великого бі-знесу, то згодом її з успіхом застосовували невеликі фірми і не-комерційні організації.

З набуттям запропонованою методологією, популярності ди-намічного розвитку, визнання компаніями, в яких вона знайшлазастосування, збільшилася кількість інструментів і технологій,що розвивають початкову концепцію. У 2000 році Каплан і Нор-тон видали другу книгу «The Strategy Focused Organization»(„Бізнес, орієнтований на стратегію") [8], у якій було описанеперетворення початкової концепції в елемент стратегічногоуправління компанією.

Проте одночасне впровадження стратегії та оцінка її ефектив-ності є для організацій надзвичайно складним завданням. Згідноз даними журналу „Fortune Magazine", тільки 10% розробленихстратегій застосовуються ефективно. Дослідження Нортона іКаплана показали, що без використання збалансованої системипоказників 85% керівників приділяють обговоренню стратегіїменше однієї години на місяць. Навіть якщо компанії витрачаютьбагато часу на уточнення вартості, визначення цілей, завдань істратегічних ініціатив, ці ідеї рідко здатні змінити організацію, асередньостатистичний працівник не має чіткого уявлення про те,як його дії впливають на кінцеву оцінку ефективності, напри-клад, на курс акцій компанії або дохід на акцію.

Збалансована система оцінних індикаторів - це перевіренийспосіб поширення стратегії організації, орієнтування зусиль фа-хівців на стратегічні цілі і в остаточному підсумку - підвищеннявіддачі співробітників, технологічних інвестицій, бізнес-процесів і взаємовідносин з клієнтами.

За останні 15 років збалансована система показників пере-творилася в потужний інструмент для реалізації стратегій і без-перервної оцінки їхньої ефективності. Зміна підходу до веденнябізнесу потребувала від компаній застосування нової ідеології, воснові якої знову виявилися принципи, багато в чому подібні допринципів Демінга, описаних в розділі 5:

участь і підтримка з боку керівництва;

забезпечення навчання і взаємодії співробітників компанії, а такожпрозорості стратегії та інструментів для оцінки її ефективності;

постійний зворотний зв'язок для реалізації стратегії в що-денні завдання;

забезпечення засобами для розуміння основних питань кори-стувачами з невисоким рівнем технічної підготовки;

викладення стратегії в операційних термінах для залученнядо її реалізації всіх рівнів управління компанією.Компанії, які успішно впровадили збалансовану систему

показників, домоглися значного підвищення фінансовоїефективності і посіли провідні місця на своїх ринках. Однакбагато аспектів розробки і впровадження BSC залежали відефективності використання сучасних технологій. Для впро-вадження збалансованої системи були розроблені пакетипрограмного забезпечення, але включити всі необхідні мож-ливості в одну програму виявилося надзвичайно складно.

Тому методологія системи BSC була використана корпорацією„Microsoft" для створення власної системи Microsoft BalancedScorecard Framework (BSCF) [2]. Її метою було забезпечення зрос-тання ефективності фірми внаслідок застосування збалансованоїсистеми показників для підвищення віддачі від роботи співробітни-ків, процесів, взаємодії зі споживачами, інформаційних технологій.Створена методологія дозволила:

розробляти і впроваджувати систему, ефективно використо-вуючи існуючу інфраструктуру фірми;

істотно спрощувати процес створення і впровадження збала-нсованої системи показників на всіх рівнях;

ефективно здійснювати управлінський облік, який відно-ситься до BSC;

досягати переваги швидкої автоматизації без супутніх ризиків;

5) прискорювати аналіз показників для вживання коригуваль-них дій.

Сьогодні збалансована система показників вважається най-більш прогресивним методом оцінки ефективності співробітни-ків. Переваги його в тому, що він:

дозволяє перевести показники діяльності фірми у вимірюва-ні результати роботи окремих працівників і спрямувати зу-силля персоналу на виконання спільних завдань;

прокладає шлях для реалізації майбутніх цілей компанії, вста-новлюючи пріоритетні напрями дій та відповідних ресурсів;

допомагає запобігти протиріччям між цілями, висунутимирізними підрозділами компанії.

Впровадження збалансованої системи показників здійсню-ється так само, як і описаних вище інших методологій управлін-ня на основі використання циклу Демінга.

У табл. 11.5 представлена послідовність дій по впроваджен-ню концепції збалансованої системи показників, що включаєчотири етапи.

Таблиця 11.5

Впровадження концепції збалансованої системи показників

№ фази	Фаза циклу	Дії
	Визначай	1. Виберіть відповідні критичні фактори успіху, щодозволяють реалізувати перспективні цілі. Визначтенайбільш важливі потенційні можливості і завданняпідрозділів, а також взаємозв'язки між завданнямиокремих підрозділів у таких областях: фінанси, вза-ємовідносини зі споживачами, організаційні аспек-ти, поточна діяльність, технології.
	Вимірюй	2. Визначте показники для виміру діяльності, зосере-джуючи увагу на факторах, найбільш важливих дляспоживачів, при цьому забезпечуючи засоби для до-сягнення необхідних для організації можливостей.
	Аналізуй	3. Визначте мету за раніше обраними показниками.Збалансована система показників допомагає вста-новити відповідні цілі і завдання по підрозділах іпроцесах, вирішення яких здійснюється на основівиявлення основних передбачуваних причин і роз-робки планів по їх усуненню.
	Впроваджуй	4. Впроваджуйте і здійснюйте заплановані заходи.

11.8. Самооцінка

В умовах динамічного ринку (світу) успішна робота будь-якої організації неможлива без постійного удосконалення її дія-льності в області якості продукції та послуг. Однак саме удо-сконалення спирається, насамперед, на періодичний аналізефективності роботи та її результатів. Вінт одержав назву само-оцінки як способу порівняння діяльності та її результатів з мо-деллю роботи організації, яка є еталоном [15].

Іншими словами, самооцінка - це всебічний, систематичнийі регулярний аналіз діяльності організації та досягнутих ре-зультатів і їх відповідності визначеним критеріям, який прово-диться за ініціативи самої організації. Компанія можерозробити власну методологію і власні критерії самооцінки.На сьогодні самооцінка поділяється на:

самооцінку, що здійснюється при проведенні національнихконкурсів якості (наприклад, на відповідність Моделі діловоїдосконалості (EFQM), критеріям премій за якість імені Де-мінга в Японії та Белдріджа в США);

самооцінку як інструмент аналізу і контролю за станом «здоро-в'я» організації, спрямовану на пошук областей для поліпшення.Модель ділової досконалості - ключова структура на допомо-гу організаціям для досягнення високої конкурентоспроможностіі стабільного успіху.

Модель є ключем у чотирьох напрямках:

Для визначення і передбачення цілей організацій (у матеріа-льному вимірі) і втілення їх у життя.

Для визначення і розуміння системного характеру бізнесуорганізацій, його ключових зв'язків, причин і впливу йоговідносин із зацікавленими сторонами на основні результатидіяльності.

Як основа Європейської премії якості, процесу, що дозволяєЄвропі визнавати її найуспішніші організації, просувати їх якеталон досконалості для інших і вчитися у них.

Як діагностичний інструмент самооцінки поточного стану„здоров'я" організації. Завдяки цьому процесу організаціязначно краще збалансовує свої пріоритети, розподіляє ресур-си і розробляє реалістичні бізнес-плани.

Європейський фонд менеджменту якості (EFQR) вважає, щопроцес самооцінки є каталізатором для удосконалення бізнесу.Справжній показник ефективності моделі EFQM - її широкевикористання як системи керування організацією на основіключової дисципліни менеджменту - організаційної самооцін-ки.

Організації все більше використовують результати самооцін-ки як частину власного процесу бізнес-планування і застосову-ють модель EFQM як основу для операційного і проектногоогляду. Процес самооцінки дозволяє компанії чітко визначити їїсильні сторони й області, в яких можна зробити поліпшення, ідосягти високих результатів в організованих заходах по удоско-наленню.

Введення процесу самооцінки показало, що вона дає такі ви-годи:

визначає прогрес організації відповідно до моделі EFQM істворює міцну основу для стратегічного планування;

дозволяє глибоко вивчити природу організації і на основіцього аналізу виділити пріоритети майбутньої діяльності поудосконаленнях;

сприяє отриманню об'єктивних оцінок про сильні і слабкісторони компанії, заснованих на фактах, а не на особистомусприйнятті окремих працівників чи керівництва;

надає можливість навчати персонал основам менеджменту йудосконалення організації та застосуванню знань у повсяк-денній роботі;

втягує персонал в роботу з підготовки до участі в конкурсах,мотивує до досягнення кращих результатів;

є одним із факторів мотивації та підвищення інтересу до ро-боти;

виявляє та зміцнює зв'язок між зусиллями і результатами бі-знесу;

надає можливість порівняння та обміну досвідом усередині іпоза межами організації, як у власній галузі, так і в інших, наоснові критеріїв, які широко застосовуються в Європі.

В основі Моделі лежить розроблена EFQM логіка постійногополіпшення RADAR, яка є удосконаленим циклом Демінга(Results - Approach - Deployment - Assessment and Review).

Логіка RADAR складається з чотирьох елементів та їх крите-ріїв:

результати (Results): тенденції, цілі, порівняння, причини,охоплення;

підхід (Approach): раціональний, інтегрований;

розгортання (Deployment): здійснення, систематичність;

оцінка та огляд (Assessment and Review): вимірювання, ви-вчення, поліпшення.

За допомогою системи RADAR здійснюється оцінка органі-зації на відповідність її моделі EFQM через розподіл балів, шка-ла оцінки береться з карти RADAR.

Відповідно до логіки RADAR організація повинна:

З метою здійснення власної політики і стратегії визначитирезультати, до яких вона прагне. Ці результати охоплюютьроботу організації, матеріально й оперативно, а також з точ-ки зору сприйняття її зацікавленими сторонами.

Спланувати і розробити комплексний набір раціональних іінтегрованих підходів, за допомогою яких можуть бути дося-гнуті необхідні результати сьогоденні і в майбутньому.

Систематично розгортати підходи, забезпечуючи їх впрова-дження.

Здійснювати оцінку та огляд підходів, заснованих на контролій аналізі досягнутих результатів та поточних дій з вивченняситуації. Ґрунтуючись на цьому, визначати, розставлятипріоритети, планувати і здійснювати удосконалення там, деце необхідно.

Результати. Визначають досягнення організації. В доскона-лій організації результати покажуть позитивні тенденції і/абостабільне хороше виконання, цілі будуть відповідними і викона-ними або перевиконаними, виконання буде добре порівнянним зіншими і буде викликане застосуванням підходів. Крім того, ре-зультати охоплюють саме потрібні області.

Підхід. Визначає, що організація планує робити і з яких при-чин. У досконалій організації підхід буде раціональним - з наяв-ністю чіткого пояснення, чітких і розвинутих процесів тафокусуванні на потребах зацікавлених сторін, інтегрованим - зпідтримкою політики і стратегії та відповідних зв'язків з інши-ми підходами.

Розгортання. Визначає ступінь використання організацієюпідходу, і що це дає. У досконалій організації підхід буде систе-матично здійснений у потрібних областях.

Оцінка та огляд. Визначає, що організація робить для оцінкий аналізу підходу та його розгортання. У досконалій організаціїпідхід і його розгортання будуть предметом регулярного вимі-рювання, дії по вивченню ситуації будуть розпочаті, і результа-том цього буде визначення та розміщення пріоритетів,планування і проведення заходів по удосконаленню.

Терміни «підхід», «розгортання» та «оцінка і аналіз» викорис-товуються для оцінки підкритеріїв можливостей у моделі EFQM.

Після завершення оцінки впроваджуються плани удоскона-лення. Процес самооцінки здійснюється на основі циклу «оцін-ка - планування - впровадження - контроль - нова оцінка». Удодатку 15 представлені етапи процесу проведення самооцінки.

Однією із головних переваг, які отримує організація від са-мооцінки, є більш повне розуміння зацікавлених сторін, їхніхочікувань і потреб. Залучення кваліфікованих консультантівможе зробити цю діяльність ще ефективнішою за рахунок вико-ристання досвіду інших підприємств. Керівництво одержує не-оціненну інформацію для прийняття обґрунтованих рішеньщодо шляхів розвитку організації. Реалізація їх звичайно дозво-ляє значно підвищити всі ділові результати компанії та її кон-курентоспроможність.

Більшість фахівців у галузі управління та фінансового менеджменту під контролінгом розуміють функціональну систему планування, контролю, аналізу відхилень, координації, внутрішнього консалтингу та загального інформаційного забезпечення керівництва підприємством.

Іншими словами, контролінг — це спеціальна, саморегулівна система методів та інструментів, яка спрямована на функціональну підтримку менеджменту підприємства (зокрема фінансового менеджменту) і включає в себе інформаційне забезпечення, планування, координацію, контроль та внутрішній консалтинг.

Отже, контролінг — це система, зорієнтована на майбутній розвиток підприємства.

Завдання контролінгу:

· збір та аналіз внутрішньої і зовнішньої інформації, яка стосується об'єкта контролінгу;

· виявлення та ліквідація "вузьких місць" на підприємстві;

· своєчасне реагування на появу нових шансів і можливостей (виявлення й розвиток сильних сторін);

· забезпечення постійного аналізу та контролю ризиків у фінансово-господарській діяльності, а також розробка заходів щодо їх нейтралізації;

· виявлення резервів зниження собівартості продукції;

· оцінювання повноти та надійності ведення бухгалтерського обліку, операційного та адміністративного контролю;

· розробка стратегії розвитку підприємства та координація роботи з планування фінансово-господарської діяльності;

· аналіз відхилень фактичних показників діяльності від запланованих та вироблення на цій основі пропозицій щодо корекції планів або усунення перешкод на шляху їх виконання;

· забезпечення постійного контролю за додержанням співробітниками встановленого документообігу, процедур проведення операцій, функцій та повноважень згідно з покладеними на них обов'язками;

· надання рекомендацій структурним підрозділам підприємства у процесі планування, розроблення і впровадження нових продуктів, процесів, систем;

· проведення внутрішнього консалтингу та розробка методичного забезпечення діяльності окремих структурних підрозділів;

· проведення внутрішнього аудиту та координація своєї діяльності з діями незалежних аудиторських фірм під час зовнішнього (у тому числі санаційного) аудиту підприємства з метою забезпечення оптимальних умов, за яких аудиторські фірми можуть з довірою покластися на висновки служби внутрішнього аудиту, уникнувши дублювання зусиль.

Функції контролінгу:

· формування інформаційних каналів та інформаційне забезпечення підприємства;

· координація планів і діяльності;

· стратегічне та оперативне планування;

· контроль, ревізія та внутрішній аудит;

· методологічне забезпечення та внутрішній консалтинг.

Дата добавления: 2015-05-26