Протидія (опір) стратегічним змінам. Методи подолання опору змінам

Реакції співробітників на зміни мають складний характер. Насамперед, зміни впливають на установки кожного працівника і викликають певні реакції, що залежать від ставлення до змін. Реакції людей на зміни можуть варіюватися в широких межах. Одни співробітники переслідують тільки меркантильні інтереси, інші максимум часу приділяють витратам, треті – вітають зміни, а деякі можуть побоюватися навіть позитивних наслідків змін.

Таким чином, стратегічні зміни не завжди однаково прийнятні і вигідні і менеджерам, і працівникам. Тому зміни дуже часто зустрічають опір, носіями якого можуть бути як керівники різних рівнів, так і рядові співробітники, якщо передбачувані або вже проведені зміни стосуються їхніх інтересів.

І. Ансофф під опором змінам розуміє багатогранне явище, яке проявляється у формі непередбачуваних відстрочок, додаткових витрат, протидій і нестабільності процесу стратегічних змін [28].

Вітчизняні автори трактують «опір змінам» як багатогранне явище, що викликає непередбачені відстрочки, додаткові витрати і нестабільність процесу змін; як негативну реакцію систем, груп і окремих осіб, яка ускладнює процес змін та загрожує культурі підприємства й структурі влади [12].

Безумовно, не всі зміни наштовхуються на «опір» або приховані дії, що не узгоджуються з цілями організаційних нововведень. Багато людей позитивно і відкрито реагують на зміни. Все залежить ще і від минулого досвіду змін.

Потенційні плюси опору. Опір змінам – це сигнал «несправності» в думках і справах стратега [31]. Співробітники діють як частка системи контролю реальності, яка прагне до своєї ідентичності і відносної рівноваги. Опір може допомогти визначити конкретні проблемні сфери організації, в яких здійснення змін буде пов’язане із значними труднощами, що дозволить менеджерам розробити корегуючі дії, не чекаючи виникнення серйозних проблем.

Опір стратегічним змінам є звичайним явищем, якого практично неможливо уникнути в разі впровадження нововведень в господарську діяльність підприємства. При цьому, протидію організації стратегічним перетворенням можуть чинити не тільки окремі працівники, а й групи людей та цілі колективи.

Розрізняють наступні види опору змінам [28]:

1) індивідуальний;

2) груповий;

3) опір системи (опір організації).

1. Індивідуальний опір (опір окремої особи) пояснюється побоюванням втратити статус, авторитет, посаду в новій системі. Певною мірою опір – це реакція захисту, оскільки людина не почувається в небезпеці, якщо зростає ризик (рис. 3.2).

Причини опору можна відстежити по реакції окремих осіб, а також по спільним діям груп індивідів. Відомо, що людина чинить опір змінам тоді, коли вона не відчуває себе в безпеці. Це відбувається, коли керівник не упевнений в результатах і наслідках змін, а саме [28]:

– вимушений ризикувати, а це протирічить його натурі;

– відчуває, що в результаті зміни він може виявитися зайвим;

– не здатний виконувати нову роль, відведену йому в результаті зміни;

– відчуває, що він втратить «обличчя» в очах керівництва;

– не здатний і(або) не бажає навчатися новій справі і освоювати новий стиль поведінки.

Керівники, окрім того, чинять опір змінам, коли їх позиції в системі організаційної влади опиняються в небезпеці. Це трапляється, коли керівник чекає, що винагорода за його працю може зменшитися і при цьому зменшиться його контроль над організаційними ресурсами, його вплив на процес ухвалення рішень, впадуть престиж і репутація.

2. Груповий опір. Поряд з індивідуальним існує груповий опір змінам. Його характеризують стабільність і сталість в набагато більшому ступені, ніж опір індивідів. Набагато легше вплинути на одну людину, коли вона стоїть на шляху прогресу, ніж змінити культуру і структуру групи і лишити її впливу.

Ще одним джерелом групового опору змінам є «негативнавідданість» організації. Така реакція з’являється під дією занепокоєності за благополуччя підприємства в цілому. В ділових організаціях, а також на деяких багатоцільових підприємствах, не пов’язаних з отриманням прибутку, зустрічається також явище «позитивної відданості», тобто зниження опору в залежності від того позитивного вкладу в виробничу діяльність підприємства, який очікується в результаті стратегічних змін.

3. Опір системи – це явище, зумовлене суперечностями поточної діяльності та заходами, передбаченими стратегічним розвитком організації. Воно пояснюється схильністю системи встановити рівновагу, а це легше зробити, повернувшись до знайомого (старого) становища. Опір системи залежить від різниці (масштабу) між наявним і необхідним для досягнення нових цілей потенціалом організації.

Д. Коттер та Л. Шлезингер виділили чотири найбільш розповсюджені причини опору змінам [46]:

1. Егоїстичний інтерес. Бажання не втратити щось цінне: становище, владу, матеріальну вигоду, комфорт, політичні переваги і неформальні зв’язки.

2. Неправильне розуміння і невистачання довіри. Зазвичай це відбувається, коли було недостатньо докладено зусиль і витрачено часу на налагодження взаємостосунків з тими, кого зачепить зміна, або якщо зміни не були адекватно пояснені і аргументовані.

3. Низький рівень готовності до зміни. Для одних людей навіть незначне порушення звиклих зв’язків означає кризу, для інших потребуються надвеликі затрати енергії на відновлення контролю і пристосування до нового оточуючого середовища. Частина людей чинить опір необхідності навчання, яке часто супроводжує зміну, а дехто автоматично опирається всьому тому, що розглядається ним як вимога прилаштовуватися до чиїхось норм або очікувань.

4. Різні оцінки необхідності змін. Опір тут виникає через те, що люди щиро не можуть зрозуміти вигоди або вбачають більше втрат, ніж переваг, не тільки для себе, але й для організації вцілому.

Дата добавления: 2015-05-26