Сутність і значення стратегічних змін в організації. Методи управління стратегічними змінами

У процесі функціонування підприємства протягом усього життєвого циклу відбуваються зміни, що притаманні будь-яким стадіям його економічного розвитку – і зростанню, і стагнації, і рецесії. Зміни, які відбуваються в процесі функціонування підприємства, є якісними і можуть проявлятися в перетворенні потенціалу підприємства (технологічного, інтелектуального, управлінського, фінансового тощо) та в зміні розмірів, масштабів діяльності підприємства. Зміни – це єдине, що в організації залишається незмінним. В умовах ринку зміни є невід’ємною частиною сучасного управління і сприймаються як своєрідний інструмент підвищення ефективності та забезпечення конкурентоспроможності підприємства. В якості сприятливих можливостей зміни характеризуються, як поступовий або ступінчастий процес переходу підприємства на новий вищий рівень, як трансформація одного стратегічного стану в інший. В якості загроз, зміни сприймаються як негативні наслідки для підприємства.

Стратегічні зміни – це загальний термін, яким називають дії, застосовувані організацією в намаганні отримати конкурентну перевагу. Стратегічні зміни знаходять відображення в тому, що організація переходить з поточного стану та операцій до зміненого стану, який сприятиме досягненню переваги над конкурентами.

В ситуаціях, коли швидкість адаптації є критично важливою для успіху і підприємства повинні підвищувати свою ефективність та продуктивність дуже швидко, необхідне розуміння головних зовнішніх та внутрішніх чинників стратегічних змін.

Відомий російський фахівець В.Ю. Котельников виділяє п’ять зовнішніх рушійних сил, що штовхають будь-яке підприємство до внутрішньоорганізаційних змін [30]:

1. Покупці – зміни клімату на ринку, зміни в потребах, в благополуччі, або в демографічних параметрах. Все це призводить до зміни критеріїв споживацьких цінностей та зручностей.

2. Технології – поступові чи радикальні інновації, які відбуваються в головних або забезпечуючих галузях економіки.

3. Капітал – зміни, що зумовлюються дією великих інвесторів (інвестиційні компанії, банківські, фінансово-кредитні структури), та призводять до змін в стандартах продуктивності.

4. Конкуренти – виклики з боку існуючих та нових конкурентних гравців.

5. Уряд – зміни в законодавстві та політиці, що впливають на бізнес.

Водночас, слід пам’ятати, що будь-яка стратегічна зміна зумовлюється наявністю та дією внутрішніх чинників (рушійних сил) підприємства. Використовуючи науковий підхід відомого американського дослідника Ноела Тічі, розглянемо так звану систему СТАРТ, яка складається з п’яти факторів, без яких неможливо розпочати процес стратегічних змін в організації. Назва являє собою абревіатуру, яка має наступне значення:

«С» – стратег. Повноважна вища посадова особа, наприклад, керівник інноваційного відділу, яка несе всю повноту відповідальності за результати ініціатив, пов’язаних із значними змінами.

«Т» – трансформація. Явна вказівка на те, з якою саме стратегією пов’язана дана зміна – що конкретно буде змінено: частина організації, що піддається змінам, глибана запланованих змін та інше.

«А» – агент (адміністратор) змін. Виконавчий менеджер, відповідальний за оперативні етапи змін, плани, контроль виконання та виявлення прихованих проблем.

«Р» – ресурси. Достатньо прозора та недвозначна оцінка ресурсів, необхідних безпосередньо для здійснення змін (зокрема, окремий бюджет та обов’язки ключових виконавців й підрозділів). Ці ресурси не слід плутати з ресурсами організації, які необхідні для основної діяльності.

«Т» – технологія. Методи і підходи, які будуть застосовуватись для здійснення змін. Різні за глибиною та тривалістю зміни потребують відмінних підходів.

Виконання стратегії передбачає здійснення необхідних змін, які б могли поліпшити результати діяльності організації, збільшити її конкурентоспроможність.

З цього приводу Г. Кіндрацька, проявивши свої новаторські здібності, справедливо підкреслює, що запорукою успіху американського бізнесу став вибір одного з трьох типів стратегічних змін – реінжиніринг, реструктуризація чи нововведення.

1. Реінжиніринг,що трактується українським законодавством як інженерно-консультаційні роботи та послуги, представляє фундаментальне переосмислення та радикальну перебудову ділових процесів з метою досягнення істотного їх поліпшення. Реінжиніринг, здебільшого, застосовується у трьох випадках:

- коли організація перебуває у стані глибокої кризи;

- коли поточний стан організації можна визнати задовільним, але прогнозовані тенденції є несприятливими;

- коли самовдоволені успіхом організації ставлять за мету перемогти конкурентів.

Процес реінжинірингу передбачає виконання таких етапів:

- формування бажаного образу та цілей організації;

- створення моделі та існуючих видів її діяльності;

- розробка нової моделі певного виду діяльності;

- впровадження розробленої моделі.

2. Реструктуризація організації – це проведення комплексу організаційно-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на зміну структури, форми власності, організаційно-правової форми організації з метою досягнення поставлених цілей. Реструктуризація організацій може здійснюватися шляхом злиття організацій, виділення окремих структурних підрозділів з утворенням на їх основі нових юридичних осіб, створення державної холдингової компанії з дочірніми підприємствами, ліквідації чи перепрофілювання організації.

При цьому критерієм визначення варіанту реструктуризації може бути ступінь освоєння нових ринків, рівень специфічних виробничих знань і технологій (можливість освоєння науково-технічних знань підрозділом, який переходить на випуск нової продукції).

3. Нововведення розглядають як процес створення таких нових технологій чи товарів, які найкраще задовольнятимуть потреби споживачів.

Тільки завдяки нововведенню організація може досягти значного успіху, хоча такий шлях супроводжується ризиком. Загалом конкурентоспроможна організація повинна прагнути до контролю над технологіями, які суттєво впливають на якість її продукції та обсяг продажу; освоєння хоча б однієї нової технології, яка в майбутньому була б вирішальною для завоювання ринку.

Стратегічні зміни, якщо встановлена необхідність їхнього проведення, повинні носити системний характер і охоплювати всі сторони діяльності підприємства.

Відомий спеціаліст із стратегічного управління І. Ансофф розглядав способи впровадження організаційних змін. Він довів, що поширеними методами є примушування, адаптація, криза та управління опором. Розглянемо деякі переваги і недоліки окремих методів впровадження змін (табл. 1).

Таблиця 1

Дата добавления: 2015-05-26