Методы и средства реструктуризации

Отсутствие системы учета рыночных изменений при разработке и продвижении продукции предприятия и т.д.

Спектр средств, используемых в рамках реструктуризационных про­грамм, весьма широк. В него входят и простые мероприятия, и долгосроч­ные, сложные программы целенаправленного развития фирменной куль­туры. В соответствии с современными концепциями предлагается система­тизировать направления реорганизации структурных элементов так, как показано в таблице.

Таблица

Ниже приведены краткие пояснения к приведенному в таблице инстру­ментарию.

В качестве базисных организационных элементов в рамках программ перехода к ресурсосберегающему производству должны пониматься такие инструменты, которые далее не могут быть расчленены на мероприятия более низкого порядка. Например, инструмент "делегирование задач" не может быть сведен к отдельным мероприятиям, результатом комбина­ции которых могли бы стать некие уровень или степень такого делегиро­вания.

В ходе реструктуризации используется ряд сложных, интегрированных организационных концепций. Речь идет о совокупности мероприятии, которые базируются на увязке нескольких базисных элементов в разных формах. Данные концепции представляют собой мероприятия высшего порядка, поскольку реализуются с помощью составляющих их базисных инструментов.

Под делегированием решений понимается процесс децентрализации управления, когда право принимать определенные решения передается нижестоящим подразделениям. Активное использование этого инструмен­та в рамках современных программ реструктуризации объясняется тем, что процесс принятия решений в централизованных организациях слишком долог и дорог. Принимаемые решения оказываются несвоевременными, а организация в целом — неадаптивной к изменениям внешней среды и потребностям клиентов. Кроме того, указанный процесс обеспечивает мотивационный эффект, состоящий в увеличении ответственности каждого сотрудника за результат групповой работы, росте его профессиональных навыков, усилении духа соревновательности внутри организации, позво­ляет повысить точность оценок индивидуального вклада в общий резуль­тат. Примером может служить организация бизнес-единиц, обладающих рядом дополнительных для структурных подразделений полномочий.

Сокращение иерархических уровней осуществляется в масштабе всего предприятия или отдельных сфер его деятельности. Эта мера позволяет сократить коммуникационные вертикали и время принятия решений, что способствует большей гибкости организации, создает условия для интег­рации функций ее членов, является основой для приспособления органи­зационных структур к новым потребностям рынка. Создаваемая таким образом плоская организационная структура способствует развитию про­фессиональных навыков, инициативности, способности принимать реше­ния у рядовых сотрудников организации. Часто уменьшение количества иерархических уровней сочетается с сокращением персонала.

Концепции ориентированной на клиента организации и структуры, ориентированной на продукт, отражают устойчивое стремление к измене­нию действующих организационных принципов в пользу создания гибких предпринимательских структур. Работники всех уровней иерархии объеди­няются в группы (команды) по удовлетворению конкретной потребности группы клиентов или созданию (продвижению) определенного вида про­дукции. Указанные тенденции стали результатом значительного усиления конкуренции в конце 90-х годов XX в., сближения технологических условий производства на предприятиях одной отрасли, изменения отношения к клиенту, который стал прекрасно ориентироваться на рынке, имеет жесткие требования к качеству и способам обслуживания и осознает свое положение.

В целях более качественного (по сравнению с конкурентами) обслужи­вания клиентов члены организации объединяются в команды, обеспечива­ются коммерческой информацией, которая дает им возможность выполнять несколько функций и быстро реагировать на рыночные изменения. Здесь применяется групповое решение проблем, результат работы каждого на­ходится в зависимости от группового (целевого) результата. Сотрудники таких компаний часто являются инициаторами работы, создают новые проекты, находят потребителей и предлагают новые системы сотрудниче­ства с другими фирмами и группами, которые помогают реализовать поставленные задачи.

Для решения проблем взаимодействия и координации между различ­ными подразделениями организации, рабочими местами, отделами, хозяй­ственными областями существуют структурные интеграционные инстру­менты. Компетенция таких интеграционных подразделений может прости­раться от обеспечения информацией и консультаций координируемых единиц до принятия самостоятельных решений, обязательных для выпол­нения другими подразделениями. В современных программах реструкту­ризации интеграционные мероприятия играют центральную роль, несмот­ря на тенденцию к автономизации производственных единиц. Это обуслов­лено тем, что сложные задачи, связанные с созданием новой продукции или освоением новых рынков, требуют координации усилий многих под­разделений.

Ключевым фактором успеха компании и основным инструментом уп­равления являются знания и информация.

Так, по мнению Ли Якокки, знаменитого американского менеджера, для принятия решения необходимо 95% информации в соответствующей области, недостаток 5% информации вносит элемент риска в принятые решения.

Задачи, стоящие при разработке информационной технологии:

сократить время на поиск необходимой информации;

организовать работу по сбору, хранению и распределению специали­зированной информации;

Дата добавления: 2015-05-26