Ловушка самоуверенности

Как распознать и обойти ловушки

Как с этим бороться?

Из-за неверно сформулированной цели обесцениваются даже самые взвешенные решения. Поэтому соблюдайте меры предосторожности. (стр. 80)

§ Не воспринимайте заданные условия как данность, кто бы их ни сформулировал - вы сами или кто-то другой. Всегда старайтесь представить себе проблему как-то иначе. (стр. 81)

§ Смотрите на проблему с разных сторон, учитывая все плюсы и минусы или разные опорные точки. Например, вопрос о $2000 задайте таким образом: готовы ли вы рискнуть и с одинаковой вероятностью либо лишиться $300 (и тогда у вас останется $1700), либо получить $500 (и тогда на счету будет $2500)? (стр. 81)

§ Принимая решение, всегда тщательно формулируйте проблему. Когда вы уже почти поняли, что делать, спросите себя, как бы изменился ваш взгляд, если бы проблема была изложена иначе. (стр. 81)

§ Когда вам подсказывают то или иное решение, узнайте, как ваши советники формулировали проблему. Предложите им иначе расставить акценты. (стр. 81)

Интуитивно мы довольно точно определяем время, расстояние, вес и объем, и все потому, что обладаем большим опытом: в обыденной жизни нам приходится очень часто решать такого рода задачи и сразу же проверять справедливость наших суждений. Изо дня в день мы оттачиваем это свое умение. (стр. 81)

Но другое дело - оценивать события, исход которых неясен, или предсказывать их. Хотя менеджерам постоянно приходится составлять прогнозы, им редко удается на деле убедиться в их верности или ошибочности. Предположим такую ситуацию. По вашему мнению, вероятность того, что в следующем году цены на нефть упадут ниже чем $45 за баррель, составляет 40%. Ваш прогноз подтверждается, но вы не знаете, правильно ли вы оценили вероятность. У вас есть единственный выход: задним числом, перелопатив огромное количество информации за большой период, узнать, что события, вероятность которых вы оценили в 40%, развивались именно таким образом в 40% случаев. У метеорологов или букмекеров есть возможность (и необходимость) собирать эти данные, но у остальных - нет. Поэтому мы и не можем развить свою способность предсказывать будущее. (стр. 81)

Все рассмотренные психологические особенности отражаются на наших решениях, которые мы принимаем в условиях неопределенности. Но есть особенно опасные ловушки: попав в них, мы не можем предсказать вероятность того или иного события. Поговорим о самых распространенных. (стр. 81)

Нам редко удаются правильные прогнозы, тем не менее мы искренне верим в них. Именно так рождаются ошибочные суждения и неудачные решения. Во время одного эксперимента мы попросили его участников предсказать на неделю вперед «поведение» индекса Доу-Джонса для акций промышленных компаний и, учитывая неопределенность ситуации, представить прогноз в виде «вилки». Верхнее ее значение - уровень, выше которого индекс поднимется с вероятностью 1%, нижнее - ниже которого он упадет с той же вероятностью. Если бы испытуемые трезво оценивали свою способность составлять прогнозы, они ошибались бы примерно в 2% случаев. Но сколько мы ни повторяли эксперимент, они промахивались гораздо чаще (20-30%). Поскольку участники эксперимента были чересчур уверены в своих прогнозах, они задавали слишком узкую «вилку». (стр. 82)

А в бизнесе проекты и инвестиции чаще всего основаны именно на таких оценочных «вилках». Если менеджеры неверно оценивают верхнюю или нижнюю планку важнейшей переменной, они рискуют упустить хорошую возможность или, наоборот, взяться за гораздо более сомнительный, чем им представляется, проект. Из-за неверной оценки вероятности успеха или провала новых продуктов многие компании потеряли большие деньги. (стр. 82)

Дата добавления: 2015-06-04