Вступление. 11 страница

У одного человека, с которым мы работали, проблема состояла в том, что будущее являлось единственной временной рамкой принуждения. Он посещал школу дипломированного специалиста и все свое внимание сфокусировал на окончании школы, а ему оставалось еще полтора года. Мотивом учебы было обеспечить в один прекрасный день достойную жизнь семье. Будущее было на горизонте, и ему хотелось добраться до него как можно скорей. Он был принужден целый день заниматься в классе и почти все ночи напролет занимался дома. Однако узость его видения будущего явилась причиной игнорирования неотложных потребностей семьи — любовь к жене, помощь с детьми, деньги за аренду за этот месяц — все это требовало заботы уже сейчас. Ему не нужно было бросать школу, но не стоило так подчинять настоящее будущему, чтобы нельзя было обратить внимание на потребности настоящего — или в день окончания у него просто не будет семьи. Мы заставили его представить и оценить будущее, где гонка за дипломом на самом деле оборачивается для него потерей семьи. Имея в голове такое будущее в качестве референции, а также получив новую модель причинно-следственных отношений, он воспринял настоящее как главную принуждающую силу.

Выводы по переменным Метода

Эмпринт-метод предназначен и для диагностики, и для получения новых навыков. В смысле диагностики метод дает набор переменных, которые можно использовать, чтобы понять внутренние процессы, лежащие в основе переживаний и поведений человека в специфическом контексте. В смысле приобретения метод предназначен сделать возможным определения внутренних и внешних поведений, используемых другими людьми при проявлении желаемых навыков, умений, способностей и черт, чтобы потом скопировать внутренние процессы, результатом которых и являются эти поведения.

Переживание и поведение человека в пределах специфического контекста представляются проявлением оценок, которые он осуществляет. Оценка является функцией набора одновременно взаимодействующих переменных. Такой набор взаимодействующих переменных называется оперативной формой.

Первой из переменных является тестовая рамка времени. Эта переменная определяет, какую из трех временных рамок (прошлое, настоящее и будущее) вы оцениваете. Вторая переменная — критерий, являющийся стандартом, на основании которого производится тестирование. Тогда тестирование — это рассмотрение, как и насколько удовлетворяется критерий в прошлом, настоящем и будущем.

Третьей переменной является эквивалент критерия, представляющий на сколько определенные поведения, восприятия, действия и др. соответствуют критерию. Четвертая переменная — это репрезентативная система теста (визуальная, слуховая, кинестетическая или обонятельно-вкусовая). Часто удовлетворение эквиваленту критериев происходит точно в определенной репрезентативной системе. Вместе все эти четыре переменные представляют собой тестовую категорию.

Пятой переменной является референтная категория, определяющая, используете ли вы прошлое, настоящее или будущее в качестве основы переживания во время оценки. Референции могут быть либо истинными (из настоящих переживаний), либо надуманными (создание из частей опыта); личностными (включая эмоции и ощущения переживания) или информативными (данные о переживании, лишенные эмоций или ощущений). Поскольку невозможно иметь истинные переживания будущего, все референции будущего являются надуманными.

Шестой переменной является релевантный набор причин — следствий, определяющий те обусловленные отношения, которые принимаются индивидом в качестве действующих в специфическом контексте. Причинность — следствие характеризуется содержанием и временными рамками.

Седьмая переменная определяет, который из двух или более несовместимых тестов принимается за более реальный с точки зрения принуждения поведенческого реагирования. Такая принуждающая категория временной рамки определяет, какой из тестов будет выражен поведенчески, а какой окажется в подчинении.

Взятые вместе и при каждой оценке эти взаимодействующие переменные составляют оперативную форму, ведущую к проявлению определенных реагирований поведением и переживаниями. Для определенного индивида содержание семи переменных, составляющих оперативную форму, будет варьировать в зависимости от рассмотрения специфического контекста.

Для отслеживания частной оперативной формы при ее рассмотрении и схематическом изображении указываются РЕЗУЛЬТАТ, Действие и Предмет Оценки. Результатом является поведение, проявляемое в конечном итоге; результат может быть исходом одного или нескольких действий. Каждое действие состоит из одной или нескольких оценок. Для каждой оценки оцениваемое является предметом оценки.

Схема методики включает в себя причинность — следствие, референции, тест и категорию принуждения.

Результат

Действия

Референтная категория

Причина — Следствие

Тестовая категория

Категория принуждения

Предмет Оценки

Переменные по каждой категории схематически отражены в следующей форме.

Результат

Действия

Временная Рамка,

Аутентичность,

Эмоциональное участие

Временная Рамка (Реп. Сист.)

Временная Рамка

Критерий # ЭК

Содержание Причины — Следствия; Временные Рамки

Предмет Оценки

8. Метод на практике

Превосходство в людях — аспект, свойственный не только олимпийским чемпионам, нобелевским лауреатам и лауреатам премии Оскара. Отличительные черты можно отыскать у соседа по лестничной площадке, севшего на диету и строго ее придерживающегося; у учительницы вторых классов, которой великолепно удается разбудить в детях желание учиться; у сотрудницы по работе, которая умеет так преподать заезженный анекдот, что вы долго не можете отойти от смеха; у дядюшки Джо, который может починить стул, который вы собирались уже выбросить; и даже в чем-то у вас самого. И то, что отличительные способности часто не распознаются, принимается как само собой разумеющееся как самими их обладателями, так и окружающими, ни в коей мере не умаляет их ценность.

У всех у нас в жизни есть какие-то "узкие" места, где наши способности нас не удовлетворяют. И для каждого из этих "мест" мы можем найти примеры людей, обладающих столь желанными нами способностями. Как мы не раз уже показывали, излагая суть Эмпринт–метода, переживания и поведения на данный какой-то момент являются проявлением определенных внутренних процессов — процессов, которые можно описать.

Целью такого описания является обеспечение своего рода картой или моделью внутренних процессов человека в отношении его поведения. Такой картой затем можно воспользоваться, чтобы понять, как для такого-то человека возможно то, что он делает. Карты, о которых мы говорим здесь, важны даже не столько для понимания, сколько для копирования реакции определенного человека в специфическом контексте. Это означает, что, воспроизводя в себе те же оперативные формы, используемые кем-то, на которого вы хотели бы равняться в такой ситуации, вы становитесь способны проявить желаемое поведение.

Чтобы облегчить описание процессов, в ознакомлении с методом мы до сих пор давали лишь по одному типу реакции индивида по каждой переменной за раз. Но как бы ни были значимы каждая из составляющих частей, в конечном итоге наши переживания и поведения являются проявлением всех этих переменных, одновременно взаимодействующих друг с другом. Настало время собрать все воедино. Сейчас последует четыре примера отличительных свойств "соседа по лестничной площадке" — результаты, которые стоят и понимания, и копирования из-за своей ценности в том, чтобы сделать нашу жизнь и богаче, и более удовлетворяющей, и более приятной. Примеры будут представлены как последовательности действий и оперативных форм, где каждая оперативная форма описывается и обсуждается как одновременный процесс взаимодействия.

Эффективное руководство персоналом.

Как менеджер филиала большой брокерской фирмы Эл отвечает за руководство деятельностью двадцати биржевых брокеров. В обязанности Эла входит обучение брокеров (по последним достижениям, периодике и т.д.), надзор за исполнением ими правил компании, а также, чтобы никто из них не работал "вхолостую" (покупая и продавая просто за комиссионные). Одной из наиболее важных функций Эла является поддержание мотивации у своих брокеров — задача не из легких, особенно в периоды стагнации рынка, когда деловая активность замирает.

А Элу как раз очень хорошо удается поддерживать деловой настрой брокеров в такие периоды. Десятки книг и сотни деловых совещаний посвящены проблеме мотивации, порой сообщая лишь, что говорить и что делать в отношении обескураженных сотрудников. Но, по мнению Эла, проблему одним махом не решить, он предпочитает работать с каждым из брокеров индивидуально и в соответствии с потребностями каждого конкретного человека.

Так, например, во время одного из спадов Эл задумался о Билле, брокере — новичке, с отсутствующим видом грызущим карандаш, усталым и встревоженным.

Поразмышляв о жизни вообще, и о Билле в частности, Эл решил, что, чтобы вывести Билла из его состояния, необходимо знать три вещи: что коллектив делает все, чтобы выйти из рыночного тупика, и спад кончится в конце концов; что, несмотря ни на что, Билл может и должен что-то делать, чтобы улучшить ситуацию; что Билл ценный и важный член коллектива.

Наметив цель, Эл задумался, как довести все это до Билла. Он подметил, что, когда Билл слушает разговоры в офисе о цикличности рынка, это производит на него не слишком большое впечатление. Эл понимает, что критической точкой для Билла является распознание важности разговоров, поэтому Эл решает, что лучше всего вызвать Билла в кабинет, закрыть дверь, попросить его присесть, предусмотрительно сказать секретарше, что его ни для кого нет, а затем обсудить с Биллом его поведение и положение. А начать надо с заверения, что Билл ценный сотрудник и что Эл ни в коей мере не сомневается в его способности хорошо работать. А затем открыть Биллу реалистичные перспективы в цикличной природе биржевого рынка и подсказать, как можно улучшить его работу. И в конце концов Элу удается побудить Билла взяться за выполнение советов.

Когда пришло время осуществления плана, Эл внимательно отнесся к реакциям Билла, переходя к следующему намеченному шагу только уверившись, что Билл его понимает. Так, Эл воздерживался переходить к теме цикличности рынка, пока не убедился, что Биллу ясно, что его ценят как хорошего биржевого брокера. Эл объяснял нам, что, если бы ему не удалось заставит Билла реагировать по запланированному, он бы вернулся назад и пересмотрел свои планы, подправив их, где надо. Или если бы Билл сказал что-нибудь, что показало бы, что Эл ошибается в своей оценке происходящего с Биллом, тогда бы Элу пришлось пересмотреть предполагаемые потребности Билла, на этот раз, однако, начав задавать ему вопросы. Так, могло бы получиться, что Биллу хорошо известно о своей ценности, компетентности и об экономических фактах, а озабочен он происходящим у него дома.

Подход, используемый Элом к Биллу, не был ни в коем случае "стандартным" подходом. У Эла вообще не было стандартного подхода. В качестве примера подхода к другому сотруднику он рассказывает о таком эпизоде с ветераном фирмы. Ветеран этот — женщина по имени Фрэн. Несмотря на десять лет работы в фирме, Фрэн тоже что-то вдруг загрустила, вздыхает за чашкой утреннего кофе, слоняется по офису и рано уходит. Эл подметил, что Фрэн не все делает, что могла бы, чтобы оживить состояние дел, а отчаяние ее высказываний показывают, что по какой-то причине нынешний спад ошеломил ее, заставив позабыть, что все кончится и опять начнется подъем.

Хотя Фрэн требовалось то же, что и Биллу, но Элу хорошо было известно из прошлых разговоров с ней, что этот метод не сработает. Он поступил иначе — Эл отправился в кабинет Фрэн, спросил, не возражает ли она, если он посидит с ней, затем сел и начал разговор на не относящиеся к делу темы. Когда беседа перешла на экономику, Эл заговорил о прошлом спаде, и вместе они пришли к мнению, что спад, даже самый страшный, всегда кончается. Отсюда Эл незаметно повернул беседу к анализу известных фактов по улучшению работы для оживления бизнеса. Вскоре Фрэн с энтузиазмом составляла планы возобновления контрактов со своими старыми клиентами и заключения новых договоров. Такой подход не сработал бы с Биллом, а для Фрэн оказался в самый раз.

Первое, что приходит в голову по поводу подхода Эла, — что, управляя коллективом, он использует все, что знает о своих подопечных в качестве основы для формирования взаимодействия, уместного для каждого случая, а не пользуется каким-то усредненным подходом. Как мы уже отметили, существуют десятки разработок по поднятию мотивации работников. Основным посылом этих разработок является предписание рецептов по взаимодействию, то есть со стороны менеджера не требуется много времени и усилий — вот в этом их ограниченность. Каждый человек индивидуален и реагирует по-разному. Подход Эла вполне очевидно требует от него и времени, и усилий, но в итоге применения его ориентированного на отдельного человека подхода — полное осуществление своей профессиональной ответственности, таким образом, в такой степени, которые обычно считаются исключением.

Первый шаг Эла — определение потребностей.

В рамках результата "Эффективное руководство персоналом" Эл проходит через последовательность из трех действий. У каждого действия одна оперативная форма. Первая из них позволяет ему определить потребности человека. Ожидания в работе коллектива весьма стандартизированы в данной области, поэтому критерии, по которым Эл оценивает потребности коллектива, должны говорить о "мотивированности" сотрудников, их "готовности" и "активности" (если, конечно, он не усматривает в поведении работника в офисе нечто, на что влияют обстоятельства извне офиса).

По этим критериям Эл тестирует настоящее; то есть он с самого начала заинтересован в решении, мотивирован ли человек сейчас, а не в прошлом или в будущем. Более того, настоящее принуждающе, поэтому любое указание на то, что индивид был или будет мотивирован, находится в подчинении к факту нынешней немотивации. Он знает о мотивации человека, когда видит, что тот продолжает преследовать свои цели, несмотря на любые преграды. Свидетельством является деловое взаимодействие с другими сотрудниками (например, обсуждение возможного эффекта последних экономических новостей, просьба посоветовать, как лучше говорить с клиентами, в противовес к простым жалобам или разговорам о спорте или кинофильмах). А эквивалентом критерия активности будет то, что человек постоянно звонит по телефону, договаривается о встречах и т.д.

В оценке мотивации, готовности и активности членов коллектива Эл полагается на свое непосредственное наблюдение поведения человека, а также на то, что ему известно о поведении человека из прошлого (опыт совместной работы, работа на другом месте и т.д.). В основе оценок Эла его вера в причинно-следственные отношения между его вмешательством и будущей неудачей или будущим успехом члена его коллектива.

Эффективность руководства персоналом

Выяснение

П<^>л<D> (Наблюдение за человеком)

П<^>и<D> (Обстоятельства)

Н<^>л<D> (Поведение человека)

Н<^>и<D> (Действия человека, его активность)

Н (в,с)

Н

Мотивированный # работает, несмотря на трудности

Готовность # участвует в деловом взаимодействии

Активность # звонит, назначает встречи и т.д.

Мое вмешательство # их успех или неудача; Н # Б

Потребности человека

Поведенческий результат такой оперативной формы в том, что Эл решает, в чем потребность члена его коллектива в смысле мотивации, готовности или активности. Факт, что тестирование настоящего принуждающе, важен, поскольку устраняет возможность игнорирования Элом текущего недуга работника на основе того, что Эл решил, что индивид станет мотивированным, активным в будущем. Такое подчинение настоящего будущему было бы неуместным, если бы (1) не было гарантий, что работник и в самом деле вновь обретет мотивацию; (2) в профессии, ориентированной на работоспособность — чем дольше работник остается безуспешным, тем больше оснований, что в нем разовьется неблагоприятно искаженное восприятие своей компетентности, подпитываемое пониманием плохой работы, плохим самовыражением и т.д.; и (3) если ничего не сделано для переориентации человека, и во время следующего спада он опять потеряет мотивированность.

Референтные переживания, характеризующие внутренние процессы Эла на данном этапе, помогают убедиться, что его оценка потребностей членов коллектива основана на информации существенной и непосредственной. Не полагаясь на информацию, полученную из вторых рук, он пользуется собственными наблюдениями в качестве источника информации. Предыдущее поведение работника является важной референцией, поскольку обеспечивает основу для оценки его текущего поведения. И, наконец, причинно-следственные отношения, которые Эл усматривает между своим вмешательством и будущими действиями своего работника весьма, существенны в плане мотивации Эла заняться такой оценкой в первую очередь.

Второй шаг Эла — разработка плана

Определив потребности данного работника, Эл разрабатывает план, как лучше довести до него необходимую информацию. В основе этого действия и оперативной формы лежит воспринимаемая причина-следствие между доведением информации и эффективностью вмешательства. Тест, осуществляемый им, касается будущего, включает в себя детальные визуальные репрезентации, по которым он оценивает различные возможные способы взаимодействия с работником. Такая оценка осуществляется по отношению к критерию "эффективности", который для Эла означает, что индивид реагирует, как от него требуется. Референтной базой для таких оценок будущего является перечень потребностей данного индивида и прошлый опыт Эла в общении с ним.

Эффективность руководства персоналом

Планирование

П<^>л<D> (Опыт общения)

П<^>и<D> (Потребности: необходимость, сведения, поведение)

Б (в,с) Эффективность # заставить работника реагировать, как я этого хочу: например, это важно, он важен, убедить в способности, рассказать о циклах, готовность действовать по-новому.

Б

моя беседа # эффективность; Б # Б

Как довести до индивида необходимое

В оперативной форме Эла отсутствует, и это нельзя не заметить, какая-либо референция (личностная или информативная) прошлого в отношении теорий менеджмента или методики управления. Только выходными данными об индивиде (информация о потребностях, разработанная по предыдущей оперативной форме) и своим личным опытом общения с ним в качестве референтной базы любой план, создаваемый Элом, согласуется с идиосинкразией человека.

Важно также, что главным критерием Эла, используемым в оценке возможных вариантов взаимодействия, является эффективность для данного человека; такой подход фокусирует его ориентацию исключительно в направлении применения выходных данных. Если бы критерии Эла включали, напротив, такие соображения, как легкий в общении, знакомый, проверенный, приятный, деловитый, его выбор плана ориентировался бы по критерию, который не обязательно соответствовал бы выходным данным или с личностью, с которой должен иметь дело. К примеру, подход, который он использовал с Биллом, мог быть "знаком" для Эла и вместе с тем совершенно не подходить для беседы с Фрэн. Пользуясь только критерием "эффективности", Эл высвобождает свое планирование от бесполезных ограничений и тем еще больше усиливает свою способность реагировать на коллектив как на личностей. Движущей силой его планирования является причина-следствие, усматриваемая Элом между формой беседы и успехом в умении вызвать реакцию работника.

Третий шаг Эла — осуществление плана

Сформулировав план, Эл готов исполнить его. При осуществлении своего плана Эл делает текущие оценки (тестирование настоящего) в отношении того, где он и работник находятся в разработанной им последовательности. При взаимодействии Эл наблюдает и слушает очень внимательно, чтобы выявить понимание или уход от темы со стороны работника, движется ли он (Эл) вперед в соответствии с намеченным. Что помогает Элу в продвижении и в наблюдении за реакциями работника? — его убежденность в причинно-следственных отношениях между поведением работника через намеченную последовательность и его конечной способностью получить необходимое.

Эффективное руководство персоналом

Осуществление Плана

П<^>и<D> (Запланированная последовательность)

Н<^>л<D> (Реакция работника)

Н (в,с) Он (она) "со мной" # реагирует так, как я этого хочу

Н Продвижение # движение по плану

Они проходят через последовательность # они получат необходимое; Н # Б

Мы продвигаемся

В результате использования причины-следствия, где успех зависит от прохождения через последовательность, Эл сосредоточен в беседе на следование плану. Он не выпускает путеводной нити. Это облегчается тестированием настоящего в отношении прогресса с референцией прошлого о запланированной последовательности. Без критерия прогресса и референции о плане взаимодействие Эла с работником постоянно уходило бы в сторону, а с критерием и референцией он — хозяин положения. Многие управляющие обладают способностью планировать взаимодействие с персоналом и способностью придерживаться таких планов, но недостаток критериев в отношении текущего реагирования работников мешает двигаться по запланированной последовательности и вовремя заметить, что "батальоны (в данном случае, работники) далеко отстали". Эл избегает этой ловушки, включая в тестирование настоящего критерий "со мной", который обеспечивает его продвижение по отношению к текущим реакциям оппонента. Значит, критерий "со мной" (или его суррогаты типа "понимание" или "принятие") обеспечивает текущую обратную связь, необходимую, чтобы знать, реагирует ли работник так, как это нужно Элу.

Если Эл понимает, что не может заставить индивида реагировать по намеченному, он возвращается к оперативной форме плана, чтобы переоценить подход. Если он обнаруживает, что ошибся в потребностях индивида, он возвращается к оперативной форме по определению потребностей, чтобы вновь оценить, что доводить до работника. После определения соответствующих потребностей он действует дальше через оперативные формы планирования в осуществлении намеченного, и так до тех пор, пока работник вновь не обретает мотивацию, готовность, активность. Мы используем оперативные формы Эла, чтобы научить управляющих, как улучшить свою работу к большому признанию как подчиненных, так и их начальников. Но значение таланта Эла не ограничивается только сферой бизнеса. Выдающиеся педагоги также действуют по моделям, замечательно схожими с моделями Эла. Не удивительно, что этим педагогам удается поддерживать мотивацию у учащихся учиться.

Последовательность оперативных форм будет работать в любой ситуации, где индивиду требуется поддержка и ободрение. В главе 12 мы объясняем, как применять и передавать оперативные формы. Когда вы закончите ту главу, вернитесь к этому разделу, и пусть такая последовательность поработает для вас. Пользуйтесь ею, когда хотите подбодрить своего ребенка продолжать ходить на спорт или заниматься музыкой. Пользуйтесь ею, чтобы возобновить мотивацию и деловитость в сотруднике, согбенном под тяжестью огромного проекта. Пользуйтесь ею с обескураженным другом, который уже почти совсем отчаялся найти подходящую работу. Пусть это будет вам подарок от Эла.

Никогда не повторяющиеся ошибки.

Мать двоих детей, бухгалтер на 3/4 ставки, жена и просто человек, Дебора тоже делает ошибки. Как и большинство людей, она бранит детей за шалости и преступления, которые (как оказывается) они не совершали, покупает десять литров краски, которая на стенах смотрится отвратительно, считает, что муж хочет уйти подальше от дома, а ему уходить и мысли не приходит, заполняет налоговую форму 1982 года, а на дворе 1984. Короче, Дебора вздыхает "О-о-о!" и также знает почем фунт лиха, как каждый из нас. Но есть, между тем, у Деборы талант, которым мало кто может похвастаться, — она почти никогда не повторяет ошибок.

К примеру, Деборе и ее мужу очень нравится пустыня, и им захотелось показать ее красоту двенадцатилетнему сыну, интересы которого полностью занимает самая новая видеоигра. Так вот, они готовят недельный поход с палатками в пустыню Сонора. Чтобы сделать поход попривлекательней для сына, Дебора приглашает его лучшего друга поехать с ними. К сожалению, жалобы и недовольства начинаются еще даже до этого, как они приезжают в пустыню, и продолжаются (несмотря и на добродушные призывы, и на окрики) до тех пор, пока не возвращаются домой. Мальчикам, видите ли, скучно, и путешествие навечно остается в анналах семейной истории чуть ли не как бедствие.

Однако Дебора не торопится закрыть книгу на неприятной странице. Она признает, что поход был ошибкой, и считает, что надо было быть внимательней к очевидному нежеланию сына ехать. Какое-то время она размышляет, что же привело к такой ошибке, и в конечном итоге сознает, что гораздо больше внимания отдала своим представлениям о прелестях похода, чем своему сыну. Затем она задумалась, что могла бы сделать во время такого, что позволило бы ей на реакцию нежелания сына дать соответствующие соображения. Это привело ее к осознанию, что, если бы она хоть на минутку вспомнила себя в детстве, до нее бы дошло, что поход не для него (пока еще). И последнее, что она сделала, прежде чем оставить в покое этот поход, — она представила будущее, где вновь что-то планирует с участием сына. По ее словам, она представила, чтобы потренироваться "надевать возрастную одежду моего мальчика, чтобы оценить, могу ли и буду ли делать так, как мне хочется". Она нашла, что может, а еще одна неделя, проведенная в следующем походе, доказала, что и делает. С тех пор Дебора взяла за правило, планируя что-то с участием сына, обращаться к воспоминаниям о детстве.

Есть еще с дюжину других примеров. Дебора поняла, что совершила ошибку, пригласив всю большую семью в свой крошечный домик на День Благодарения вместо того, чтобы согласиться провести праздники в доме у своих родителей, где и места предостаточно и всем было бы удобно. Ошибкой Деборы было ее представление, что, чтобы держать вечеринку "в руках", нужно, чтобы вечеринка была дома. Дебора решила для себя, что в следующий раз обязательно попросит маму провести все в доме у родителей, а она (Дебора) обо всем похлопочет.

В другой раз Дебора позволила подруге уговорить себя купить платье, которое вряд ли когда-нибудь надела бы. Из этого инцидента она научилась стоять перед зеркалом, прежде чем решить покупать или нет, это давало ей время решить по своему усмотрению. Еще пример, когда Дебора накричала на сына за то, что он смотрит телевизор вместо того, чтобы делать уроки, а им и вправду ничего не задали. Ее реакция основывалась на убеждении, что сын всегда все делать не так. Но не в этот раз! Поэтому после этого Дебора, прежде чем кричать на сына, всегда спрашивает сначала, что им задали.

Характерной чертой всех реакций Деборы является то, что, распознав ошибку, она (1) задумывается, как это получилось, затем (2) размышляет, как можно было все сделать иначе и более удовлетворительно, и, наконец, (3) выясняет, способна ли она поступить надлежащим образом в следующий раз и насколько мотивирована для этого. Это сильно отличается от тех людей, которые, сделав ошибку, пренебрегают размышлениями о содеянном и, значит, вновь и вновь повторяют ошибку. Даже те из нас, кто размышляет, что же привело к ошибке, все равно склонны повторить ее, поскольку не определяют для себя, как по-другому поступить в такой же ситуации в будущем. Самое большое, на что способны подобные индивиды, — это обещать себе, что так больше не поступят. Но если уж в ситуации людям приходится как-то реагировать, то они реагируют известным им способом. То есть об обещании забывается, и ошибка вновь повторяется. Несмотря на кажущийся автоматизм и естественность верного реагирования Деборы на ошибку, это все же навык размышлений, который можно смоделировать и изучить.

Первый шаг Деборы — выявление ошибки.

Подобно другим людям, Дебора начинает размышлять, не совершила ли она какой ошибки, если понимает "нежелательность" последствий в результате содеянного. (Мы поставили слово "нежелательность" в кавычки, чтобы привлечь ваше внимание к факту, что значение этого слова сильно варьируется у разных людей). Когда это происходит, она оглядывается на случившееся и содеянное и старается оценить, могла ли она отреагировать по-другому, лучше. То есть она осуществляет тестирование прошлого по критерию альтернативного реагирования.

Если она находит, что по-другому поступить не могла или могла, но не лучше, тогда она перестает воспринимать содеянное за ошибку. Так, в тот раз, когда она поставила коробку на полку и полка сломалась, это не было ошибкой, поскольку она не могла знать, что древесина подгнила, то есть по-другому поступить она не могла. И в тот раз, когда она честно следовала рецепту приготовления пирога с сыром, и ничего у нее не вышло, тоже не было ошибкой, потому что лучше следовать рецепту она не могла, хотя в будущем она ни за что по этому рецепту готовить больше не будет.

Если, однако, она понимает, что могла бы сделать лучше и по-другому, тогда свое поведение она считает ошибкой. Делая такую оценку, она полагается не только на свои личные воспоминания о происшедшем в прошлом, но и на личные переживания настоящего о неприятных последствиях. Важной причиной — следствием, лежащей в основе такой оценки прошлого, является то, что ее поведение вызывает неприятные последствия.

Дата добавления: 2015-06-25