На различных уровнях организации 1 страница

Лекция 2 Реализация и контроль стратегии

СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИИ

Лекция 1 Классификация стратегий организации

1 Сущность и виды стратегий организации.

2 Уровни стратегии организации и их характеристика.

3 Этапы разработки стратегии организации.

4 Формулирование стратегии на корпоративном уровне.

5 Формулирование стратегии на уровне бизнес-единицы.

6 Формулирование стратегии на функциональном уровне.

7 Реализация и контроль стратегии.

1.

Стратегия ‑ это долгосрочное направление развития организации, определяющее средства достижения целей и сферы ее деятельности, а также взаимоотношения внутри организации и ее позиции в окружающей среде.

Она дает ответы на вопросы, каким способом и посредством каких действий организация может достичь своих целей в условиях увеличения рассеянности на рынке информации и высокой динамики внешней среды.

Стратегия должна ответить на три ключевых вопроса:

1. Какой бизнес прекратить?

2. Какой бизнес продолжить?

3. В какой бизнес перейти?

Анализ внешней и внутренней среды должен быть здесь дополнен вариантами финансовых расчетов последствий реализации каждого из возможных вариантов стратегии деятельности при неблагоприятных и благоприятных обстоятельствах. Необходимо дополнить расчеты мнением внешних экспертов и квалифицированным заключением групп «мозгового штурма».

Перед высшим руководством открываются три основные области выработки стратегии на рынке:

1) область, связанная с лидерством в минимизации издержек производства;

2) область, связанная со специализацией в производстве продукции;

3) область, связанная с определением и фиксацией на одном сегменте рынка за счет досконального выяснения потребностей в определенном товаре или услуге со стороны групп, покупателей и даже отдельных из них.

Основополагающая стратегия— это общий план основных действий, за счет которых организация собирается достичь своих долгосрочных целей. Основополага­ющие стратегии подразделяются на три категории: категорию роста, стабили­зации и экономии.

Стратегия роста организации может основываться на внутренних (инвестиции в расширение производства) или внешних (приобретение новых бизнес-под­разделений) ресурсах.

Внутренний рост обычно осуществляется за счет разра­ботки новых или изменения существующих товаров (например, мобильный те­лефон «Razr» компании Motorola или гибрид «Камри-седан» компании Toyota) или вывода существующих товаров на новые рынки (например, продажа про­дукции Avon в ведущих универмагах США).

Внешний рост обычно подразуме­вает проведение диверсификации, т. е. приобретение предприятий, которые либо имеют сходные товарные линейки, либо позволяют компании освоить новые области, как, например, покупка корпорацией Procter & Gamble двух компа­ний: lams Company, производителя кормов для домашних животных «lams» и «Ecanuba», и Gillette Company, производителя бритвенных лезвий «Mach 3» и «Fusion». Поражает число компаний, отдавших в последние годы предпочте­ние росту за счет слияний и приобретений. Таким образом, организации стара­ются наращивать «вес» и ресурсы для успешной конкуренции в глобальном масштабе, для инвестирования в новые технологии, для контроля каналов то­вародвижения и для облегчения доступа на рынки.

Стратегия роста, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного повышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Это наиболее рискованная стратегия, т.е. в результате ее претворения в жизнь можно понести материальные и другие потери. Однако, эта стратегия может также отождествляться с предполагаемой удачей, благоприятным исходом.

Стратегия стабилизации, иногда называемая стратегией паузы, означает, что организация предпочитает ограничить масштабы производства, делая ставку на медленное, жестко контролируемое развитие. Корпорация хочет просто за­ниматься своим сегодняшним бизнесом, как, например, Allies Tire Stores, следу­ющая девизу «Мы просто продаем покрышки». После того как организация проходит неспокойный период быстрого роста, ее руководители часто исполь­зуют стратегию стабилизации, чтобы интегрировать стратегические бизнес-единицы и обеспечить продуктивную работу организации в целом.

Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня.

Стратегия экономии используется тогда, когда организация вступает в период вынужденного спада и либо сокращает число своих подразделений, либо про­дает или ликвидирует целые направления бизнеса. Организация может столк­нуться с резким падением спроса на свои товары или услуги, что заставит ее менеджеров сокращать численность персонала и финансирование зарубежных филиалов. Например, Kodak уволил 12 тыс. работников, когда доходы от про­дажи фотопленки упали до критической отметки. Когда General Motors пере­живала трудные времена, ее менеджеры увольняли тысячи рабочих, закрывали заводы и выставляли на продажу свои дочерние финансовые фирмы. Мене­джеры часто используют стратегию экономии, для того чтобы стабилизировать положение организации и попытаться восстановить ее прибыльность и конкурен­тоспособность.

Ликвидация означает продажу бизнес-единицы по остаточной стоимости ее активов и, таким образом, прекращение ее существования. Иссле­дования показывают, что от 33 до 50% приобретений впоследствии продаются.

Помимо трех рассмотренных выше альтернатив организации могут осуществлять и четвертую основополагаю­щую стратегию, отражающую их фокус на глобальном бизнесе. В современных глобальных корпорациях топ-менеджеры стараются формулировать согласо­ванные стратегии для обеспечения синергии зарубежных операций, помогаю­щей достижению общих целей. Для правильного выбора подходящих страте­гических альтернатив необходимо использовать процесс систематизированного стратегического планирования. И крупные, и небольшие организации, выходя­щие на международные рынки, обычно используют стратегию роста, т. е. рас­сматривают каждую страну или регион как новый рынок, обещающий рост при­былей и продаж.

Различные варианты глобальных стратегий показаны на рисунке 1.

Глобализация

Когда организация выбирает стратегию глобализации,это означает, что она использует стандартные товарные и рекламные стратегии во всем мире. Та­кой подход основывается на предположении о том, что для многих потреби­тельских товаров и товаров производственного назначения существует еди­ный глобальный рынок. В соответствии с этим предположением люди везде хотят покупать одни и те же продукты и вести одинаковый образ жизни, на­пример, пить «Кока-колу» и есть гамбургеры McDonald's.

Стратегия глобали­зации может помочь организации повысить эффективность за счет стандар­тизации проектирования и производства продукта, использования общих поставщиков, более быстрого распространения продуктов по всему миру, ко­ординации цен и исключения дублирования производственных мощностей. Например, Gillette Company располагает крупными производственными пред­приятиями, имеющими общих поставщиков и использующими одинаковые процессы для производства во всем мире товаров со стандартными техниче­скими характеристиками.

Рисунок 1 – Глобальные стратегии

Благодаря глобализации даже только отделы маркетинга помогают корпо­рациям экономить миллионы долларов. По данным одной из компаний, произ­водящей потребительские товары, в каждой стране, где используются типовые рекламные ролики, компания экономит до $2 млн только за счет сокращения производственных издержек. Еще больше средств экономится благодаря стан­дартизации дизайна и упаковки.

Мультирегиональная стратегия

Мультирегиональная стратегияпредполагает адаптацию организации к услови­ям конкуренции в каждой стране в отдельности. Таким образом, мультинациональная компания может присутствовать во многих странах, но при этом по­ощрять модификацию и адаптацию маркетинга, рекламы и проектирования продукта с учетом специфических потребностей каждой страны.

Многие ком­пании отвергают идею единого глобального рынка. Им известно, что французы не желают пить за завтраком апельсиновый сок, что в некоторых районах Мек­сики стиральный порошок используется для мытья посуды и что население Ближнего Востока предпочитает зубные пасты с пряными ароматами.

Компа­нии, занятые в сфере услуг, тоже должны тщательно анализировать свои гло­бальные стратегии. Сеть магазинов товаров широкого ассортимента 7-Eleven использует стратегию учета национальной специфики, потому что товарный микс, способ рекламы и методы осуществления платежей должны соответство­вать предпочтениям, ценностям и законам, принятым в разных странах мира. Например, кредитные карты мало используются в Японии и Германии. В то же время в Японии покупателям нравится оплачивать коммунальные услуги и другие счета в магазинах товаров широкого ассортимента. Поэтому 7-ElevenJapan также предоставляет людям возможность оплачивать покупки, сделан­ные через Интернет, в местных магазинах сети 7-Eleven.

Транснациональная стратегия

Транснациональная стратегияпризвана обеспечить и глобальную интеграцию, и учет национальной специфики. Реализовать по-настоящему транснациональ­ную стратегию очень трудно, так как одна ее цель требует жесткой глобальной координации, а другая — локальной гибкости. Но многие компании, испытывая в связи с усилением конкуренции потребность повышения глобальной эффек­тивности, сталкиваются с необходимостью более полного учета национальной специфики.

Одной из компаний, успешно использующих транснациональную стратегию, является Caterpillar, Inc. — крупный производитель дорожной техни­ки. Caterpillar добивается глобальной эффективности за счет использования в своих машинах многих типовых деталей и централизованного изготовления этих деталей на нескольких крупных заводах, получающих экономию за счет эффек­та масштаба. Однако сборочные предприятия, расположенные на каждом из круп­ных рынков компании, обеспечивают оборудованию особые технические харак­теристики, соответствующие местным условиям.

2.

Стратегия корпоративного уровня

Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста организации, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.

Вопрос «Каким бизнесом мы занимаемся?» имеет ключевое значение для стратегии корпоративного уровня. Стратегия корпоративного уровня имеет отношение к организации в целом и сочетанию бизнес-единиц и товарных линеек, которые определяют сущность организации.

Рисунок 2 – Уровни стратегии организации

Корпоративная стратегия включает:

- распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

- решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска, и получения эффекта синергии;

- изменение структуры организации;

- решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

- единую стратегическую ориентацию подразделений.

Примером стратегии корпоративного уровня может служить стратегия компа­нии Brunswick, которая прежде ассоциировалась только с производством биль­ярдных столов и шаров для боулинга. СЕО Джордж Бакли трансформирует Brunswick в «Toyota в лодочном спорте» путем продажи неприбыльных бизнес-единиц и покупки таких компаний, как Sea Pro, Hatteras и Princecraft, для обеспечения Brunswick доли в каждой нише лодочного спорта. Созданная таким обра­зом Brunswick Boat Group вместе с отделом лодочных моторов корпорации Mercury Marine и быстроразвивающимся бизнесом по производству оснастки маломер­ных судов обеспечили Brunswick доминирующее положение в этой отрасли.

Стратегия на уровне бизнес-единицы

Деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д.

Вопрос «Как мы конкурируем?» находится в фокусе стратегии уровня бизнес-единиц. Стратегия уровня бизнес-единицы имеет отношение к каждому под­разделению или товарной линейке. Она фокусируется на том, как бизнес-еди­ницы конкурируют в своей отрасли за покупателей. Многие компании создали подразделения е-коммерции в рамках реализации своих стратегий уровня биз­нес-единиц. Например, десять лет тому назад NutriSystem Inc. была банкротом, но менеджеры возродили компанию в качестве онлайнового дистрибьютора, доставляющего покупателям диетические продукты. Клиенты могут отслежи­вать продвижение груза и получать онлайновую консультацию, если им необ­ходимо ускорить поступление заказанного товара. Такая стратегия использо­вания Интернета и новый подход к рекламе позволили увеличить продажи с $27 млн в 2002 г. до $150 млн в 2005 г.

Стратегические решения на уровне бизнес-единицы касаются количества рекламы, глубины и масштаба исследований и разработок, изменения существу­ющих и создания новых продуктов, использования промышленных зданий и оборудования, сокращения или расширения линеек товаров или услуг.

Стратегия функционального уровня

Функциональная стратегия – стратегия, которая разрабатывается функциональными отделами и службами организации на основе корпоративной и стратегии бизнес-единицы. Стратегия функционального уровня дает ответ на вопрос «Как мы поддержи­ваем конкурентную стратегию уровня бизнес-единицы?».

Она имеют отноше­ние к основным функциональным отделам внутри бизнес-единицы и охваты­вает все основные функции, включая финансовую, исследовательскую, маркетинговую и производственную. Целью функциональной стратегии является поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом.

Функциональная стратегия для отдела маркетинга Nutrisystem заключается в том, чтобы показать реальных покупате­лей в печатной и телевизионной рекламе, которая бы отсылала любителей дие­тических продуктов на веб-сайт компании. Например, рекламные ролики на телевизионном торговом канале «QVC» обеспечили компании рост продаж почти на 11%.

Другим примером стратегии функционального уровня может служить стратегия отдела исследований и разработок Procter & Gamble, исполь­зующая новый подход к сохранению конкурентоспособности в медленнорас­тущей отрасли потребительских товаров. Вместо разработки новых продуктов в лаборатории и их последующей проверки на потребителях исследователи проводят многие часы рядом с потребителями, наблюдая за тем, как они стира­ют белье, моют полы или делают макияж, для выявления тех неудобств, кото­рые мог бы устранить новый продукт. Затем исследователи возвращаются в лабораторию, имея перед собой цель, связанную с реальными проблемами покупателей.

3.

Процесс определения и разработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он устанавливается определением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечивать рост и укрепление позиций организации.

Таким образом, стратегия может быть представлена в виде документа, четко сформулированного, хорошо структурированного и используемого не только высшим руководством, но и многочисленными работниками, которые участвуют в разработке и реализации стратегии. Иногда, стратегия существует либо как идея, не подлежащая огласке и известная лишь узкому кругу руководителей фирмы, либо как размытое представление о цели предприятия, разделяемой всеми, но не сформулированной.

Для того, чтобы четко представить себе будущую стратегию развития организации, необходимо разработать определенные шаги (этапы), а для этого следует ответить на ряд насущных вопросов (рисунок 3).

Основным аспектом процесса выработки стратегии является анализ внешней среды и внутренней диагностики предприятия. Для того, чтобы сформулировать эффективную стратегию, необходимо узнать, что происходит в промышленности, правительстве и обществе в целом, выявить сильные и слабые стороны своей организации и сравнить их с конкурентами.

После проведения анализа стратегического состояния организации и необходимой корректировки ее миссии, следует перейти к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии.

Процесс выбора стратегии является самым ответственным этапом стратегического менеджмента перед ее реализацией. Это связано с тем, что ошибки высшего руководства, допущенные на данном этапе, в большинстве случаев практически невозможно исправить без значительных финансовых потерь, либо можно оказаться перед угрозой банкротства, неправильно оценив степень риска хозяйственной деятельности.

На основе проведенного анализа происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития организации в целом, рекомендации новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Затем выбранная стратегия проецируется на сущест­вующую структуру и выявляются «лишние и недостающие» зве­нья, проектируется новая будущая структура, для которой и раз­рабатываются тактические решения или программа действий (что, кто, когда, кому и сколько).

Для реализации принятого решения о стратегии развития ор­ганизации необходима большая работа по формированию ново­го механизма активного развития, мобилизации творческого по­тенциала персонала и использованию практики нововведений как целенаправленного процесса, неотъемлемого от задач стра­тегического развития.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Она должна разрабатываться с точки зрения перспективы всей организации, а не конкретного подразделения. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал организации и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегия должна быть обоснована обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.д.

Кроме того, стратегия придает организации определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия и услуги. Стратегии должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость.

Определение стратегии принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится организация. Однако, существуют определенные общие подходы к формулированию стратегии и некоторые рамки, в которые стратегии вписываются. Стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает, что более важно и что менее важно в нынешней деятельности организации.

Выбор стратегии основывается на анализе факторов влияния:

вид бизнеса и осо­бенности отрасли (принимается во внимание уровень конкурен­ции со стороны организаций, производящих одинаковую или за­меняющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рын­ки);

внешнее окружение (стабильно или подвержено частым изменениям);

особенности целей (ценности, которыми руковод­ствуются при принятии решений высшие менеджеры или вла­дельцы организации);

уровень риска (высокая степень риска мо­жет привести организацию к краху);

структура организации (сильные и слабые стороны позволяют лучше определить новые возможности);

опыт реализации прошлых стратегий (психологи­ческое влияние успехов и поражений);

фактор времени (все хоро­шо вовремя).

4.

Крупные организации предпочитают иметь сбалансированный на­бор бизнес-единиц, называемых также стратегическими бизнес-единицами (SBU). Каждая SBU имеет свою миссию, товарные линейки, конкурентов и рынки. Руководители, ответственные за корпорацию в целом, сначала опреде­ляют основополагающую стратегию, а затем подбирают портфель стратегиче­ских бизнес-единиц для ее осуществления.

Портфельная стратегия подразу­мевает наличие у организации нескольких бизнес-единиц и товарных линеек, логично дополняющих друг друга и позволяющих ей воспользоваться синергическим эффектом и конкурентным преимуществом. Менеджеры не любят быть зависимыми от одного вида бизнеса.

Например, в United Technologies Corp. (UTC) бизнес-единицы, занимающиеся аэрокосмической тематикой, стремят­ся преодолеть самый тяжелый кризис в своей истории. В то же время подразде­ление UTC, занимающееся лифтами, — Otis Elevator, поддерживает сбыт и при­были корпорации на стабильном уровне. Otis имеет самую большую долю на мировом рынке новых лифтов и эскалаторов.

Портфельный стратегический анализ основывается на построении двухмерных матриц для сравнения продуктов либо бизнес-единиц организации по различным критериям и для оптимизации структуры бизнес-портфеля организации (матрица Ансоффа, матрица McKincey/GE, матрица BCG и др.)

МАТРИЦА BCG

Матрица BCG (аббревиатура BCG происходит от названия компании Boston Consulting Group) показана на рисунке 4.

Матрица BCGпозволяет разместить бизнес-единицы в двухмерном пространстве, определяемом двумя параметра­ми: скоростью роста бизнеса и рыночной долей. Скорость роста бизнеса опре­деляет, насколько быстро растет отрасль в целом. Рыночная доля определяет, имеет ли бизнес-единица большую или меньшую долю по сравнению с конку­рентами. Различные сочетания высокой и низкой рыночной доли и высокой и низкой скорости роста определяют четыре категории подразделений, которые могут включаться в корпоративный портфель.

«Звезда» имеет большую рыночную долю в быстрорастущей отрасли. Зна­чение «звезды» для организации определяется ее потенциалом роста. Но обеспе­чение дальнейшего роста требует дополнительных инвестиций. «Звезда» хоро­шо заметна и привлекательна; она будет обеспечивать прибыль и приток денежных средств даже при созревании отрасли и замедлении темпов роста рынка.

Рисунок 4 - Матрица BCG

«Дойные коровы» «пасутся» в зрелой, медленно растущей отрасли, зани­мая в ней доминирующее положение и имея значительную рыночную долю. Так как крупные инвестиции в рекламу и расширение производства больше не требуются, корпорация благодаря таким «коровам» имеет значительный при­ток денежных средств. Получаемое таким образом «молоко» направляется на подпитку других, более рискованных видов бизнеса.

«Вопросительные знаки» оперируют в новых быстрорастущих отраслях, но имеют небольшие доли рынка. Этот бизнес очень рискованный: он может стать «звездой» или потерпеть крах. Организация мо­жет инвестировать средства, полученные от «дойных коров», в «вопроситель­ные знаки» в расчете на их будущее превращение в «звезды».

«Собаки» демонстрируют плохие результаты работы и имеют небольшие доли на медленно растущих рынках. «Собаки» приносят корпорации незначи­тельную прибыль, поэтому в случае невозможности исправления ситуации та­кой бизнес подлежит ликвидации или продаже.

КОМПАНИЯ GENERAL ELECTRIC

С тех пор как в 2001 г. Джеффри Иммелт стал CEO General Electric, он неоднократно пере­группировывал бизнес-портфель корпорации, для того чтобы улучшить позицию GE в долгосрочной перспективе. GE инвестирует большие средства в свои «звезды» и «воп­росительные знаки», чтобы ее портфель по-прежнему имел в своем составе «дойных коров» в будущем, которое может очень отличаться от настоящего.

Наиболее известными «дойными коровами» в портфеле GE являются подразделе­ния бытовых и осветительных приборов, имеющие большую долю на стабильном рынке и обеспечивающие значительную долю продаж и прибылей. Подразделение, занимаю­щееся устройствами обеспечения безопасности, имеет статус «звезды», и GE направляет значительные суммы на разработку средств пожарной сигнализации, охраны промыш-ленных объектов и частных домов. Подразделение медицинских приборов также явля­ется «звездой», и менеджеры компании инвестируют деньги в проведение исследова­ний для обеспечения лидерства в производстве медицинских приборов индивидуаль­ного пользования. Некоторые изделия, находящиеся в стадии разработки, могут ока­заться невостребованными рынком в ближайшее десятилетие, но тем не менее они обе­щают с лихвой окупить сделанные инвестиции.

Бизнес, связанный с использованием возобновляемых источников энергии, по-пре­жнему остается «вопросительным знаком». Компания осваивает способы использова­ния ветровой и солнечной энергии, а также получения автомобильного топлива из рас­тительных продуктов путем приобретения других фирм, например Enron Wind. Менеджеры надеются, что это подразделение станет «звездой», но потенциальный спрос на возоб­новляемые источники энергии является в данный момент неопределенным.

Подразделение GE, занимающееся финансированием потребителей, также квали­фицируется как «вопросительный знак». Топ-менеджеры постоянно следят за имиджем бренда потребительского финансирования, чтобы понять, в состоянии ли он восстано­вить позиции подразделения настолько, чтобы имело смысл сохранить его в портфеле. Если они решат, что это подразделение является «собакой», СЕ продаст его, как она продала низкоприбыльный и медленно развивавшийся страховой бизнес.

5.

Стратегия на уровне стратегической бизнес-единицы непосредственно участвует в конкурентной борьбе. Те же самые три общие стратегии — роста, стабилизации и экономии — примени­мы и на уровне бизнес-единицы, но они осуществляются за счет конкурен­тоспособных действий, а не приобретения или продажи подразделений. Од­ной из моделей, используемых для формулирования стратегий, является модель конкурентных стратегий Майкла Портера, которая обеспечивает основу для конкурентоспособного поведения бизнес-единицы.

Портер, исследовав деятельность множества коммерческих организаций, пред­положил, что на уровне бизнес-единицы стратегии формируются под воздей­ствием пяти сил конкуренции, действующих в окружающей среде. Недавно Портер исследовал влияние Интернета на стратегии уровня бизнес-единицы и установил, что новая сетевая технология оказывает как позитивное, так и негативное влияние на многие отрасли. Таким образом, оценка воздей­ствия Интернета становится обязательным условием анализа конкурентной среды и принятия правильных стратегических решений.

Рисунок 5 – Конкурентные силы по М. Портеру

На рисунке 5 показаны конкурентные силы, действующие во внешней среде организации, и возможные способы влияния интернет-технологий на каждую из об­ластей. Эти силы помогают определить позицию организации относительно кон­курентов в отрасли.

Дата добавления: 2015-06-26