На различных уровнях организации 2 страница

1. Возможность проникновения на рынок новых конкурентов. Требования к капиталу и экономия за счет эффекта масштаба являются двумя потен­циальными препятствиями проникновению новых конкурентов. Напри­мер, на строительство автомобильного завода надо затратить намного больше средств, чем на открытие фирмы, торгующей по почтовым ката­логам. В общем случае интернет-технология намного упростила организациям проникновение в новые отрасли за счет снижения потребности в таких организацион­ных элементах, как квалифицированный торго­вый персонал, физические активы в виде зданий и оборудования или доступ к существующим поставщикам или каналам товародвижения.

2. Рыночная власть покупателей. Информированные покупатели приобре­тают власть над рынком. Интернет обеспечивает простой доступ к разно­образной информации о товарах, услугах и конкурентах и таким образом значительно повышает власть конечных покупателей. Например, поку­патель, выбирающий машину, может собрать обширную информацию: об оптовых ценах на новые автомобили и о средних ценах на подержанные, подробные технические характеристики разных моделей, сведения о про­шлых ремонтах и даже о том, попадала ли подержанная машина в аварии.

3. Рыночная власть поставщиков. Степень влияния поставщиков во многом определяется их концентрацией в данном регионе и наличием альтерна­тивных производителей. Например, единственный поставщик моторов для компании, производящей небольшие самолеты, будет оказывать боль­шое влияние на ее деятельность. Влияние Интернета в этой области мо­жет быть как позитивным, так и негативным. С одной стороны, закупки через Интернет, как правило, увеличивают власть компании над постав­щиками, но с другой стороны, Интернет также предоставляет поставщи­кам доступ к большему числу покупателей, а также возможность выхода на конечных потребителей. В целом Интернет обычно повышает власть поставщиков.

4. Угроза со стороны товаров-заменителей. На власть товаров-заменителей продукта, выпускаемого компанией, могут повлиять изменения в себестоимости производства или появление новых тенденций, таких как по­вышенное внимание к своему здоровью, что может ослабить лояльность покупателей. Компании, производящие сахар, пострадали от роста числа заменителей сахара; производители аэрозолей в баллончиках лишились своего бизнеса, когда озабоченные проблемами экологии покупатели пе­реключились на другие продукты. Интернет усилил угрозу со стороны товаров-заменителей, создав новые способы удовлетворения потребнос­тей покупателей. Например, предложение дешевых авиабилетов через Интернет нанесло удар по традиционным туристическим агентствам.

5. Соперничество между конкурентами. Как видно из рисунка 5, на соперни­чество между конкурентами влияют предыдущие четыре силы, а также цена и товарная дифференциация. С усилением влияния Интернета и ин­формационных технологий многим компаниям становится все труднее подчеркивать свое отличие от конкурентов, что еще больше обостряет со­перничество на рынке.

Портер использует термин «рекламная борьба» при описании соперниче­ства за выбор более благоприятной позиции, которое часто происходит между непримиримыми конкурентами в отрасли. Наиболее известными примерами являются конкуренция между Pepsi и Coke, между UPS и FedEx.. Соперничество между Gillette Company (которую недавно ку­пил Procter & Gamble) и Schick, второго по величине производителя бритвен­ных лезвий (недавно приобретенного компанией Energizer), вскоре может стать не менее острым.

Портер утверждает, что в условиях действия этих пяти сил организация может обеспечить себе конкурентное преимущество за счет использования одной из трех стратегий: дифференциации, лидерства в издержках и фокусирования. Ха­рактеристики организации, ассоциируемые с каждой из этих стратегий, резю­мированы в таблице 1.

Таблица 1 - Характеристики организаций в соответствии

с конкурентными стратегиями М. Портера

Стратегия	Характеристика организации
Дифференциация	Действует гибко, но сохраняет прочную координацию усилий подразделений Прочная способность выплачивать базовые вознаграждения Творческое чутье, способность видеть ситуацию со стороны Прочные маркетинговые способности Вознаграждает работников за инновации Репутация высокого качества или лидерства в технологиях
Лидерство по издержкам	Сильное централизованное руководство; строгий контроль издержек Приоритетность стандартных операционных процедур Простые в использовании технологии производства Высокоэффективные системы снабжения и распределения Жесткий контроль, наделение работников незначительными полномочиями
Фокусирование	Частые и подробные контрольные отчеты Может использовать комбинацию вышеназванных политик, направленных на конкретную стратегическую цель Ценит и вознаграждает гибкость и тесные связи с покупателями Измеряет издержки предоставления обслуживания и поддержания лояльности покупателей Наделяет полномочиями работников, непосредственно контактирующих с поку­пателями

1. Дифференциация. Стратегия дифференциации подразумевает попытку организации обеспечить отличие своего товара или услуги от товаров или услуг кон­курентов. Организация может использовать рекламу, особые характеристики продукта, исключительное обслуживание или новую технологию, для того что­бы ее продукт воспринимался как уникальный. Стратегия дифференциации мо­жет приносить прибыль, потому что покупатели проявляют лояльность и соглашаются платить за продукт более высокую цену.

К числу продуктов, выиграв­ших от стратегии дифференциации, относятся мотоциклы «Harley-Davidson», газонокосилки «Snapper» и ткань «Gore-Tex», причем каждый из этих товаров воспринимается на своем рынке как уникальный. Например, когда производи­тель газонокосилок Simplicity купил Snapper, его руководство первым делом рас­порядилось удалить продукцию Snapper из универмагов Wal-Mart. В то время как большинство менеджеров делали все возможное, чтобы продавать свою про­дукцию через эту гигантскую розничную сеть, менеджеры Simplicity быстро по­няли, что продажа газонокосилок через Wal-Mart несовместима с их стратегией, ассоциируемой с качеством, надежностью, долговечностью и индивидуальнос­тью, а не с высокими объемами продаж и низкими ценами. В Wal-Mart можно купить газонокосилку дешевле, чем за $100, а самая дешевая газонокосилка «Snapper» обойдется вам примерно в $350, но зато будет безотказно работать десятки лет. Компании по предоставлению услуг, такие как Starbucks, Whole Foods Market и IKEA, также могут использовать стратегию дифференциации.

Компании, использующие стратегию дифференциации, обычно должны обладать хорошими маркетинговыми способностями, творческим чутьем и ре­путацией лидеров. Стратегия дифференциации может ослабить соперничество с конкурентами, если покупатели лояльны бренду компании. Успешная диф­ференциация может также ослабить рыночную власть крупных покупателей, потому что другие продукты оказываются менее привлекательными, что также помогает организации справляться с угрозой, исходящей от продуктов-заменителей. Кроме того, дифференциация создает дополнительные препятствия проникно­вению на рынок в виде лояльности покупателей, разрушить которую новичкам рынка бывает очень трудно.

2. Лидерство по издержкам. При использовании стратегии лидерства по
издержкам организация активно ищет новые способы повышения производи­тельности, стремится снижать себестоимость и использует жесткий контроль
издержек, для того чтобы производить продукт эффективнее своих конкурен­тов. Наличие низких издержек означает, что организация может продавать свой
продукт дешевле, чем конкуренты, и при этом обеспечивать сопоставимое ка­чество и получать разумную прибыль. Comfort Inn и Motel 6 являются недоро­гими альтернативами Four Seasons и Mariott.

Поддержание низких издержек является эффективной стратегией защиты от всех пяти конкурентных сил. Наиболее производительные, имеющие наименьшие издержки организации имеют наивысшие шансы на победу в ценовой войне, причем одновременно с получением прибыли. Подобным обра­зом производитель, работающий с низкими издержками, оказывается защищен­ным от влиятельных покупателей и поставщиков, потому что первые не могут найти более низких цен, а вторые испытывают трудности в переговорах с дру­гими фирмами, не имеющими резервов по закупочным ценам. В случае появ­ления товаров-заменителей или новых конкурентов лидер по издержкам будет лучше подготовлен к защите своей рыночной доли. Низкая цена служит барье­ром, препятствующим проникновению на рынок новых производителей или товаров-за­менителей.

3. Фокусирование. При использовании стратегии фокусированияорганиза­ция концентрируется на каком-то региональном рынке или группе покупателей,
возможно, используя либо стратегию дифференцирования, либо стратегию ли­дерства в издержках, но только для узкого целевого рынка.

Save-A-Lot использует сфокусированную стратегию лидерства по издерж­кам, размещая свои магазины на территориях с низким уровнем доходов. Дру­гим примером является лидер в издержках Southwest Airlines, которая была ос­нована в 1971 г. для обслуживания всего трех городов — Далласа, Хьюстона и
Сан-Антонио и в первые 8 лет работы не летала за пределы Техаса. Менеджеры
авиакомпании, нацеленные на контролируемый рост, постепенно осваивали
новые территории, где Southwest могла обслуживать короткие маршруты меж­ду соседними городами. В результате за счет использования стратегии фокуси­рования Southwest стала быстро расти и осваивать новые рынки.

Брокерская фирма Edward Jones Investments из Сент-Луиса использует сфокусированную стратегию дифференциации, осуществляя свой бизнес в сельской местности и маленьких городах, где предоставляет клиентам долгосрочные консервативные варианты инвестирования. По словам консультанта по менеджменту Питера Друкера, первоочередная ориентация на надежность означает, что Edward Jones предлагает продукт, который «не продавала прежде ни одна брокерская фирма
с Уолл-стрит: душевное спокойствие».

В ходе своих исследований Портер обнаружил, что организации, созна­тельно игнорировавшие эти три стратегии, не получали стратегического пре­имущества и зарабатывали меньшую прибыль, чем те, которые использовали рассмотренные стратегии.

Альтернативный подход к конкурентной борьбе предусматривает использование стратегий взаимодей­ствия и сотрудничества. В некоторых ситуациях организации могут добиться кон­курентного преимущества за счет кооперации, а не соперничества с другими фирмами. Стратегии партнерства становятся теперь все более популярными. Во всех отраслях предприятия объединяют усилия с различными организациями для продвижения инноваций, расширения рынков и преследования общих целей. В прошлом партнерство считалось стратегией, использовавшейся главным об­разом малыми фирмами, нуждавшимися в дополнительных маркетинговых «мус­кулах» или в получении доступа на зарубежные рынки. Однако сегодня оно стало образом жизни для большинства компаний — как крупных, так и мелких.

Вопрос теперь заключается не в том, сотрудничать или нет, а в том, где сотруд­ничать, как, в какой степени и с кем.

Рисунок 6 – Основные стратегии партнерства

Используя эти разнообразные стратегии партнерства, современные организации одновременно осуществляют конкуренцию и сотрудничество. Немногие компании могут ограничиться использованием одной стратегии в условиях постоянного давления, оказываемого на них обострением международной кон­куренции, изменениями технологии и появлением новых законов. Большинcтво предпочитают сочетание стратегий конкуренции и партнерства, которое увеличивает имеющееся у них общее устойчивое преимущество.

6.

Стратегии функционального уровня — это планы действий, принимаемые основными отделами для поддержки реализации стратегии уровня бизнес-еди­ницы. К основным отделам коммерческой компании относятся отделы марке­тинга, производства, финансов, управление человеческими ресурсами и иссле­дования и разработок. Руководители этих отделов используют стратегии, скоординированные со стратегией уровня бизнес-единицы для до­стижения стратегических целей организации.

Рассмотрим, к примеру, организацию, которая выбрала стратегию дифферен­циации и выводит на рынок новые продукты, спрос на которые, как ожидается, будет быстро расти. Отдел человеческих ресурсов с учетом этого роста должен принять стратегию, которая может предусматривать прием новых работников и подготовку менеджеров среднего уровня к переходу на новые позиции. От­дел маркетинга должен провести тестирование рынка, организовать агрессив­ную рекламную кампанию и предоставить потребителям возможность опробо­вания новинок. Финансовый отдел должен подготовить планы заимствования денежных средств, осуществить инвестиции и дать согласие на строительство новых производственных объектов.

Организация со зрелыми продуктами или со стратегией низких издержек бу­дет иметь другие функциональные стратегии. Отдел человеческих ресурсов должен будет разработать стратегии удержания и обучения персонала, предус­матривающие перевод на другие производства, продвижение по службе, созда­ние стимулов для эффективной и безопасной работы. Отдел маркетинга дол­жен заниматься укреплением лояльности и формированием прочных и надежных каналов товародвижения. Производственному отделу необходимо обеспечивать устойчивый рост производства, стандартизацию операций и сокращение издержек.

7.

Осуществление стратегии является наиболее важной и трудной составляющей стратегическо­го менеджмента. Как бы хорошо ни была сформулирована стратегия, организа­ция не получит выгод, если не сумеет ее правильно реализовать. Сегодняшняя конкурентная среда требует понимания необходимости более динамичных под­ходов к осуществлению стратегий.

Реализация стратегии — это не статичный аналитический процесс, она требует дальновидности, интуиции и вовлечения всей организации. Для эффективной реализации стратегии необхо­димо, чтобы все аспекты организации соответствовали стратегии и чтобы уси­лия каждого индивида были скоординированы и направлены на достижение стратегических целей.

Осуществление стратегии подразумевает использование различных инст­рументов — элементов организации, которые могут быть изменены для приве­дения стратегии в действие, как это показано на рисунке 7.

Выбранная новая стра­тегия реализуется посредством проведения изменений в руководстве, структуре, системах информации и контроля и в использовании человеческих ресурсов. Реализация стратегии предусматривает регулярное принятие трудных реше­ний о выполнении необходимых действий так, чтобы поддерживать, а не под­рывать стратегический подход, выбранный организацией.

ЛИДЕРСТВО

Важным элементом осуществ­ления стратегии является достижение консенсуса. Работники на всех уровнях организации должны верить в новую стратегию и иметь прочную привержен­ность ее реализации и достижению поставленной цели. Лидерство предполага­ет убеждение и мотивирование работников, а также формирование культуры и ценностей для поддержки новой стратегии. Руководитель компании может выступать перед работниками, создавать коалиции сторонников нового стра­тегического направления и убеждать менеджеров среднего уровня действовать в соответствии с его видением бизнеса.

Рисунок 7 – Основные инструменты реализации стратегии

Например, CEO IBM Сэм Пальмизано использует лидерство для достижения согласия всех работников компании с новой стратегией, сфокусированной на тесном вовлечении IBM в восстановле­ние и даже в управление деловыми операциями покупателей. Для реализации нового подхода Пальмизано расформировал исполнительный комитет, кото­рый раньше осуществлял контроль стратегических инициатив, и заменил его комиссией, составленной из работников всех подразделений компании. Он инвестирует огромные деньги в обучение менеджеров всех уровней тому, как вести за собой, а не просто контролировать свой персонал. И он обращается ко всем работникам компании, взывая к их чувству гордости и объединяя их во­круг этого нового видения и этой новой стратегии. Имея ясное чувство общего направления движения и общего устремления, работники ощущают себя моти­вированными и наделенными полномочиями для достижения стратегических целей.

СТРУКТУРА

Во многих случаях внедрение новой стратегии требует корректировок орга­низационной структуры: добавляются или изменяются штатные должности, реорганизуются команды, изменяются должностные инструкции сотрудников, обязанности и линии подотчетности менеджеров. Например, в IBM проводит­ся реорганизация с целью создания команд, которые будут работать непосред­ственно с покупателями; Пальмизано верит, что уничтожение функциональ­ных и иерархических границ является единственным способом, который позволит IBM выяснить, чего хотят покупатели, и удовлетворить их потребно­сти. По мере того как корпорация осваивает новые виды бизнеса, такие как об­работка страховых претензий и организация цепочки поставок, IBM поручает специальным группам работать с небольшим количеством своих первых кли­ентов. Практически каждый вид деятельности гигантской корпорации переоп­ределяется с целью поддержки новой стратегии.

СИСТЕМЫ ИНФОРМАЦИИ И КОНТРОЛЯ

Системы информации и контролявключают системы вознаграждения, матери­ального стимулирования, распределения ресурсов, информационные и техно­логические системы, а также правила, политики и процедуры, используемые организацией. Изменения в этих системах являются главными инструментами приведения стратегии в действие. Например, если новая стратегия потребует активизации рекламы и не потребует товарных инноваций, менеджеры могут передать отделу маркетинга часть ресурсов, выделенных ранее отделу исследо­ваний и разработок. Менеджеры и работники должны также вознаграждаться за приверженность новой стратегии и за обеспечение ее успеха.

Например, CEO General Electric Джефф Иммелт связывает вознаграждение менеджера с его способностью выдвигать новые идеи, обеспечивать лучшее обслуживание покупателей, добиваться роста производства и увеличивать объем продаж. Например, 20% премий менеджеров подразделений зависят от того, насколько успешно подразделение повышает свою способность удовлетворять потребно­сти покупателей.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ

Новые стратегии подразумевают проведение изменений, что, естественно, может вызывать сопротивление. Иногда некоторых работников приходится увольнять и заменять новыми. Одна из газет решила переквалифицироваться из вечерней в утреннюю, чтобы успешнее конкурировать с крупной газетой из соседнего города. Новая стратегия потребовала, чтобы сотрудники работали не в утренние часы, а с обеда и до полуночи, что вызвало недовольство несколь­ких руководителей отделов. Для реализации новой стратегии пришлось рас­статься с 80% редакторов, потому что они отказались работать в новом режиме. В результате на их место были приняты новые журналисты, обеспечивавшие выпуск утренней газеты, которая стала пользоваться большим успехом. В IBM работники административно-хозяйственных и ремонтных подразделений увольнялись тысячами, а на их места принимали людей, сведущих в вопросах деловых операций и разбирающихся в новых технологиях.

Дата добавления: 2015-06-26