Влияние и власть. Официальные полномочия в организации

«Что означает выражение: «А имеет власть над Б?» Это значит, во-первых, что влияние А над Б выше, чем Б над А, во-вторых, что поведение Б для А более предсказуемо, чем поведение А для Б… Власть есть средство борьбы с неопределенностью и хаосом»

А.С. Панарин «Философия политики». – М., 1994.

В политике проблема власти занимает центральное место. В менеджменте это не менее значимая категория. Руководить предприятием – это значит эффективно использовать статус лидера, влияние и власть для выполнения всех функций управления.

Влияние – это такое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение другого или других индивидов.

Власть – это возможность влиять на поведение других.

Как безличная структура организация устанавливает, несмотря на неформальные отношения, высокую степень контролирования поведения сотрудника посредством введения организационного порядка (предписаний, должностных инструкций, правил, регуляторов и т.п.). За счет усиления персональной власти на конкретных уровнях иерархии увеличивается эффективность функционирования организации.

Д.Орган и Т.Бэйтман, исследуя проблемы влияния и власти, показывают, что хотя каждый подтвердит необходимость контролирования поведения людей в организациях, многие очень упрощенно понимают такое контролирование.

Можно выделить 3 ошибочных концепции понимания природы влияния и контроля:

1. Физическое размещение контролируемых аспектов. Многим людям кажется, что власть и возможность влиять и контролировать находятся где-то в определенных местах.

Например, в 1960-х гг. американские активисты-студенты думали, что они могут зафиксировать поле контроля, если силой захватят офисы университетов и оттуда будут диктовать условия. Но их более законопослушные товарищи предпочли во время студенческих волнений написать свои требования к ректорам и деканам: они понимали, что контроль был персонифицирован. Активисты почувствовали, что в офисах университетов драматическим путем можно завоевать некую известность среди публики и они её получили, но они не нашли там контроль и власть, потому что в действительности контроль был рассеян, распылен по всему университету.

Контроль в любой организации распылен из-за паутины сложной взаимозависимости среды частей системы. Про бизнес-корпорации многие думают, что эти эффективные механизмы предпринимательства должны быть тщательно контролируемы путем сосредоточения влияния в руках активно мыслящих топ-менеджеров. Здесь люди вводятся в заблуждение такими символами как организационная схема, титулы, должности и написанные инструкции формальной власти. Контроль же ограниченно распределен в середине определенных слоев организации, которые Дэвид Гелбрэйт назвал трехструктурной. Это фаланга инженеров, ученых, бухгалтеров и других профессионалов, которые объединенными усилиями формируют активность организации.

1. Идея о том, что для каждой организации существует некоторое зафиксированное количество контроля, своеобразный «закон сохранения влияния и контроля», смысл которого состоит в том, что если в какой-то группе уровень возможности контролирования растет, то в других группах этот уровень настолько же убывает. Значит, если рабочие и управленцы нижних звеньев «отыгрывают» часть влияния, то соответствующие менеджеры высших звеньев этими частями «жертвуют». Эту концепцию можно представить как «пирог влияния и контроля», откуда люди по обстоятельствам берут приглянувшиеся им куски. Но, фактически, общее количество влияния в организации может возрастать. Что отличает эффективные организации от неэффективных – так это не распределение «кусков пирога влияния», а общее количество контроля, воздействующего на все группы – как руководителей, так и остальной персонал.

Корреляция между возможностью контролировать у рядовых сотрудников и соответствующей возможностью у менеджеров не отрицательная, а положительная: когда рядовые сотрудники получают возможность большего влияния, то и менеджеры получают больше влияния. И именно увеличением такого взаимного влияния может быть увеличена эффективность функционирования организации. Следовательно, эффективные менеджеры делегируют полномочия другим, деля с ними власть. Они делают это посредством допущения подчиненных к выработке управленческих решений, развитию лидерства в рабочих командах, инициативы, обучения и т.п.

1. Контроль есть однонаправленный процесс, т.е.менеджер сверху вниз влияет на подчиненных. На самом деле - это влияние взаимное, обоюдное.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненным потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, т.к. руководитель зависит от них в таких вопросах, как:

• Необходимая информация для принятия решений
• Неформальные контакты с людьми других подразделений, чьё содействие необходимо для руководителя
• Влияние, которое подчиненные способны оказывать на своих коллег
• Способность выполнять задание.

Таким образом, существует баланс власти:

Власть лишь отчасти определяется местоположением в иерархии управления; кроме этого она определяется степенью зависимости от вас другого лица.

Баланс власти:

А). степень власти лица А над лицом Б = степени зависимости лица Б от лица А

Б). власть подчиненных (Б): начальник (А) зависит от подчиненного (Б)

Общий баланс власти:

Руководитель должен осознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть.

Для того, чтобы обладать властью, вы должны иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от вас и заставит его или её действовать так, как желаете вы. Это «что-то» есть у нас всех. Это наши многочисленные потребности и желания.

Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

По Дж. Френчу и Б. Рэйвену имеется 5 основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности, т.е влияние оказывается через страх и наказание. Эффективна в случаях крайне неблагоприятных для организации, но чисто экономически – неэффективна, т.к. очень большая степень оппортунистического поведения требует большого контроля и, следовательно, очень больших издержек.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие, т.е. отличается положительной основой, более эффективна и предпочтительна. Недостаток: не всегда можно определить то вознаграждение, которое исполнитель будет воспринимать.
3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность. Здесь влияние оказывается через разумную веру. Эта форма власти сегодня распространяется все больше, т.к. с ростом уровня сложности, технологическим развитием, возрастает уровень компетентности подчиненных. Влияние оказывается через участие и убеждение: сегодня сложилась система участия трудящихся в управлении.
4. Эталонная власть (власть примера или харизма, харизматическая власть). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
5. Законная власть (традиционная власть). Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или её долг – подчиняться им. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Фактически это влияние через привитой культурой или традицией порядок хода дел. Наиболее распространенная форма. Основной плюс – не действуем на психику людей. Существенный недостаток: традиции или законы со временем меняются – поэтому надо пересматривать формы влияния, либо ценности поменялись, а традиция осталась – тоже надо менять.

Дата добавления: 2015-06-26