От плана к программе социального развития

Переход к новой стратегии. В 1980-е гг. в отечественной социологии утвердил­ся подход, согласно которому основным делом заводского социолога должно быть внедрение научных результатов в практику. Соответственно необходимо изменить место и роль социологической службы на предприятии: ее включение в органи­зационную структуру управления предполагало, что социолог становится не про­сто исследователем и консультантом, который ограничивается анализом социаль­ной ситуации и написанием научного отчета, а особым типом управленца. Це­лью такой деятельности становится реорганизация социальной структуры и инновационные процессы, социальные реконструкции и перестройки. В пере­довых социологических службах решение социальных проблем становится не просто дополнением к производственным задачам, но пронизывает собой всю структуру управления в качестве одной из важнейших функций.

В связи с этим иначе должна строиться методология социального плани­рования. В его основе должна лежать логика и процедура выработки управ­ленческого решения. «Обычно выделяют пять главных этапов принятия ре­шений: обнаружение неполадок (проблемы); диагноз проблемной ситуации; постановка задачи принятия решения; определение альтернатив, выбор наи­лучшего решения; реализация выбранного решения»³⁰. Социальное плани­рование тогда включает в себя социальное управление и состоит из пяти эта­пов, которые в совокупности образуют полный цикл управления: диагноз, программирование, реализацию, контроль и оценки.

Обобщение новых тенденций и подходов в социальном планировании за­ставляет предположить, что основным инструментом управления на пред­приятии должен быть не план социального развития (ПСР), а программа со­циального развития. Понятие «программа» является более широким, чем план, и включает ряд таких моментов, которые не охватываются последним. А.Н. Комозин и А.И. Кравченко предложили следующую теоретическую схему такой программы (рис. 9)³¹.

³⁰ Лапин Н.И., КоржеваЭ.М., Наумова Н.Ф. Теория и практика социального планирования. М., 1975.С. 170.

³¹ Комозин А.Н., Кравченко А.И. Популярная социология. М., 1991. С. 90-91.

Социальный паспорт. Любой руководитель или консультант, приглашен ный на предприятие для реорганизационных мероприятий, начинает с ана лиза исходной ситуации. Таким документом явился социальный паспорт, ко торый впервые стал разрабатываться на предприятиях Горького в 60-е гг. Пи онером нового движения — за социальную паспортизацию — явилс; известнейший ученый-социолог проф. С.Ф. Фролов.

Рис. 9. Программа социального развития предприятия

В паспорте прежде всего приводятся описательные показатели, или по казатели-дескрипторы, с помощью которых осуществляется ориентировоч ный зондаж структуры изучаемого объекта, динамики и причин его разви тия, выявление его места в системе внешних связей и сравнение с другим! объектами. Социальные показатели (цифровое описание статики или дина мики социального явления, например, текучести кадров — выражаемом i количестве уволившихся за год) служат диагностическим инструментом, т.е отражают исходное состояние управляемого объекта, а значит и вытекающие отсюда социальных проблем. «Диагностические показатели позволяют оце нивать исходное состояние управляемого объекта с точки зрения обществен ных целей, принимать решения о плановом воздействии на него и перехо дить таким образом к программированию изменений»³². Составление соци ального паспорта, основное назначение которого состоит в выявление проблемной ситуации на предприятии, по мнению Г.С. Батыгина, может за­канчиваться созданием дескриптивной модели. Здесь выясняется, какие и: описанных проблем: 1) выходят за пределы компетенции администрацир предприятия, например, изменение режима работы городского транспорта

³² Иллнер М. Указ. соч. С. 141-142.

доставляющего рабочих; 2) могут с течением определенного времени исчез­нуть сами собой без управленческого вмешательства.

Социальный план. Это следующий этап разработки программы, он пред­ставляет собой заранее намеченный порядок, последовательность выполне­ния каких-либо работ или мероприятий. Для создания эффективного плана необходимо охарактеризовать различные варианты развития исследуемой системы, социальные последствия управленческих мероприятий. Если, на­пример, в паспорте выяснилось, что текучесть кадров в контрольных времен­ных точках (1980, 1985, 1990 г.) неуклонно возрастала, то тем самым обна­ружилась реальная проблема, угрожающая стабильности коллектива. Нуж­но точно знать, как может измениться эта тенденция в будущем, какой конкретно уровень текучести «устраивает» предприятие (считается оптималь­ным, приемлемым), какие последствия она может вызвать (слишком высо­кий уровень приведет к неустойчивости кадров, падению производительно­сти, слишком низкий — к «постарению» возрастной структуры коллектива, консервации социальных отношений).

Чтобы знать желаемый уровень текучести кадров, предпочитаемый тренд (направление) социального развития трудового коллектива по всем или ос­новным социальным параметрам (обогащение содержания работы, улучше­ние условий труда, повышение социальной активности и т.п.), необходимо построить нормативную модель³³. Можно стремиться максимально улучшить положение дел на предприятии (если для этих целей отпущены соответству­ющие средства), ориентироваться на среднеотраслевые стандарты (обеспе­ченность рабочих жильем, бытовками, коммунальными услугами и т.д.) или довольствоваться малым и, ссылаясь на отсутствие денег, вообще не решать социальные проблемы в будущем. Любой из этих вариантов представляет оп­ределенную перспективу социального развития коллектива и может рассмат­риваться как нормативная модель в широком понимании.

Если руководство и общественные организации как основные субъекты социального управления стремятся к заинтересованному решению пробле­мы, им прежде всего нужен прогноз, который формулируется в категориаль­ных переменных (больше, меньше) на относительно небольшое время.

Даже с включением численных параметров явления построение экспло-ративной прогностической модели в методическом смысле не представляет особых трудностей. Сопоставление того, что вы желаете иметь через неко­торое время, с реальным развитием социальных процессов в будущем, сфор­мирует объективную базу для принятия правильных решений. Иными сло­вами, в основе составления плана лежит сравнение нормативной и прогно­стической моделей.

Социальный прогноз. Прогноз — это не приказ, а научное знание о буду­щем, он имеет вероятностный характер (план же никаких вариантов и сво­боды действия не должен предоставлять). Непременное требование к плану — достижение успеха, что не обязательно для прогноза. В процессе прогнози­рования социальные процессы отражаются с точки зрения желаемого буду­щего, поэтому считается, что прогнозирование по отношению к планирова­нию выполняет функцию обоснования. План, имеющий статус директивно-

Бестужев-Лада И.В. Основные этапы разработки прогнозов (к комплексной методике социального прогнозирования) // Социологические исследования. 1982. № 1. С. 41-42.

прикладного, юридического документа, представляет собой закрепленный в виде рекомендаций и инструкций, порядок выполнения тех или иных ме­роприятий с указанием времени, ответственных. В то время как прогноз, яв­ляясь научным знанием о будущем состоянии социальных явлений, имеет вероятностный характер, план представляет однозначно вариантную модель. Поэтому для него выбирается хотя и оптимальный, но все же лишь один из вариантов. «В процессе прогнозирования отражаются материальные процес­сы такими, какими они могут быть желательными или нежелательными для человека»³⁴. В планировании же ставятся такие задачи, которые соответствуют выбранным целям социального разви­тия. Иными словами, в последнем предполагается ответ на вопрос не о том, чего следует ожидать в будущем, а что должен делать данный коллектив.

«Дерево управленческих решений». Для перехода к следующему этапу со­ставления программы — системе прак­тических мероприятий и контролю за их реализацией, необходимо разрабо­тать «дерево управленческих решений». Здесь предусматривается не только со­ставление по возможности более полно­го перечня мер (инноваций), но и ана­лиз взаимосвязи практических мероприя­тий (факторов), их влияние (негативное или позитивное) на социальную ситуа­цию в коллективе. Например, не соста­вит труда «решить» проблему текучести кадров, повышая зарплату всем, кто собирается подать заявление об уходе; можно добиться ликвидации конфликта, уволив всех его участников. Но бу­дет ли это действительным решением проблемы? Повышая зарплату уволь­няющимся (среди которых много не только умелых специалистов, объектив­но вынужденных уходить, но и просто «летунов»), мы тем самым стимули­руем рост текучести кадров, поскольку оставшиеся работники могут расценить увольнение как вполне достижимый, если не единственный спо­соб повысить свой заработок. Важно также, чтобы те социальные явления, по поводу которых разрабатываются практические меры, в принципе под­давались управленческому воздействию, изменению.

Внедрение практических рекомендаций. Социолог, часто выступающий в роли консультанта по управлению, имеет в своем арсенале целый набор спе­циальных методик, с помощью которых осуществляется перевод научных знаний в практические рекомендации и внедрение последних как иннова­ционного проекта. «Происхождение таких методик бывает разное: усвоен­ный опыт других организаций, экспериментально апробированные резуль­таты научных исследований, собственные разработки»³⁵.

35 ^^ет°Д°логические основы социального управления. Минск, 1977. С. 118. фигожин А.И. Организации: системы и люди. М.: Политиздат, 1983. С. 143.

Подобно тому, как на предшествующей стадии разрабатывалось несколько вариантов социального развития коллектива на перспективу, здесь предус­матривается несколько возможных решений того, каким практическим пу­тем лучше всего достичь целей выбранного варианта развития. В литературе предлагается дифференциация таких решений условно на два класса: устра­нение негативных (мешающих) факторов и введение позитивных, коррек­тирующих. При этом от уровня компетентности руководителей и знания ими социологической проблематики зависит во многом, какой тип решений они предпочтут в данных условиях. Практика показывает, что на уровне первич­ных коллективов более распространены мероприятия, направленные непос­редственно на борьбу с недостатками, причем нередко присутствует стрем­ление избавиться от их носителей: например, борьба с нарушителями тру­довой дисциплины, в основе которой лежит некачественная организация труда и производства.

В частности, для того чтобы решить проблему расширения участия тру­дящихся в управлении производством, вовсе не обязательно перестраивать организационную структуру. Можно поступить так, как сделали на Нижне­днепровском трубопрокатном заводе им. К. Либкнехта, создав новую соци­ально-психологическую информационную службу «Ваше настроение». Стол­кнувшись с фактами бесхозяйственности, нарушений социалистических за­конов и т.д., работник предприятия тут же звонит по телефону службы и излагает свою жалобу, предложение, просьбу. Специалисты анализируют ин­формацию и выходят на дирекцию или в общественные организации с запис­кой о принятии необходимых мер, а заводские средства печати информиру­ют коллектив о принятых мерах. Практическая эффективность проводимых мероприятий выразилась в значительном сокращении жалоб, улучшении организации и условий труда за счет реализации предложений трудящихся, улучшения психологического климата.

Социальное проектирование и эксперимент. Научно обоснованным спосо­бом внедрения практических мероприятий является социальное проектиро­вание, выступающее составной частью процесса социального планирования. Суть проекта состоит в том, что он является моделью того, какой должны быть социальные характеристики намечаемой к построению системы. Про­ект — это своего рода «неутвержденный план», т.е. идеальный набросок того, каким должен быть объект в будущем, но обязательно с конкретной прора­боткой всех деталей. Он выражается в соответствующей знаковой форме: словесное описание, блок-схемы, графы, матрицы и т.д. В свою очередь, со­циальное проектирование может считаться либо предварительным этапом, либо составной частью социального планирования.

После разработки опытной модели системы (реальной или мысленной) наступает стадия проверки и оценки ее работы. Одним из средств проверки предлагаемого нововведения (гибкого режима работы, бригадного подряда и т.д.) является эксперимент, который можно трактовать как практическое использование новшества в ограниченном масштабе с целью проверки его пригодности для широкого применения.

Правда, необходимость в эксперименте возникает не всегда, лишь при тех обстоятельствах, когда конечный результат нововведения неясен. Гораздо чаще управленцы идут не экспериментальным, т.е. поисковым путем, а за­имствованием уже готового и апробированного опыта. Эксперимент и опыт

можно рассматривать либо как две различные формы организационного из­менения (А.И. Пригожий), либо как два самостоятельных этапа одного и того же процесса. Второе, на наш взгляд, более правдоподобно, поскольку через стадию эксперимента прошли в свое время такие известные формы нововве­дений, как бригадный подряд, аксайский метод и другие, вошедшие теперь в фонд передового опыта социалистической организации труда.

Контроль за внедрением. Система практических мероприятий не заканчи­вается внедрением планируемых нововведений и выявлением так называе­мых вторичных последствий новшеств. Не меньшее значение приобретает си­стема налаженного, четко организованного контроля за внедрением плана. Этот процесс представляет собой комплекс регулярно проводимых мероп­риятий, в которых участвует весь трудовой коллектив и все звенья управле­ния. Именно так было поставлено дело в производственном объединении «Ворошиловградтепловоз», где общий контроль за реализацией осуществлял генеральный директор, а частный (по направлениям) — его заместители и служба главного инженера. Причем, ответственность за выполнение меро­приятий несли и руководители, и специалисты других уровней и подразде­лений. Для организации контроля внедрения составляется график очеред­ности рассмотрения реализации плана и решения социальных проблем с раз­бивкой по месяцам, результаты обсуждаются на совещаниях управленческих служб и общественных организаций. Информация о ходе выполнения дел постоянно обобщается, анализируется и оценивается специалистами и сооб­щается в заводскую печать. Работа по выполнению мероприятий включает­ся в оперативно-календарные планы цехов, ответственность за социальные вопросы паритетна техническим. Достоинства разработанной системы кон­троля: оперативность, простота, надежность, персонификация ответствен­ности, незначительность затрат на внедрение.

Оценка результатов внедрения. Внедрение социального плана должно за­вершаться не отчетом руководителей, а подведением итогов, т.е. оценкой того, какие реальные улучшения произошли в условиях труда, социальной структуре, в поведении и сознании людей после нововведений. Иными сло­вами, на оценочном этапе проверяется реализация принятых мер и дости­жение запланированных целей. Плодотворную роль играют социальные по­казатели, которые позволяют эмпирически представить не только исходную ситуацию, но и конечные результаты социального управления. «Чтобы про­вести анализ достигнутого, — считает М. Иллнер, — нужно сначала описать конечное состояние управляемого объекта после принятия управленческих мер. Данная задача решается аналогично той, которая стояла на диагности­ческом этапе управления, при предварительном этапе. Здесь также приме­няются показатели описательного и аналитического типов, но в этом случае они выполняют контрольную функцию. Знание конечного состояния управ­ляемого объекта позволяет приступить к выявлению эффектов социального управления, т.е. определению разницы между исходным и конечным поло­жением, которая обусловлена действием управленческих мер. Таким обра­зом, ядро выявления эффектов — сопоставление показателей, характеризу­ющих исходное и конечное состояние объекта управления, и анализ причин обнаруженных изменений»³⁶. К сожалению, методика подсчета экономичес-

Иллнер М. Указ. соч. С. 145.

кого эффекта социальных нововведений еще недостаточно проработана в со­циологической литературе, поэтому на практике используются весьма при­близительные и не всегда точные методы.

Эмпирические исследования. Наконец, блок социологических исследова­ний в программе социального развития выполняет: 1) самостоятельную, научно-поисковую и 2) служебную, обеспечивающую правильную реализа­цию других разделов программы функцию. При составлении паспорта с их помощью собирается необходимая социальная информация. С помощью эк­спертных оценок, в частности «дельфийской техники», разрабатываются ва­рианты социального развития, строится прогноз, оцениваются результаты внедрения. Конкретные социологические исследования контролируют про­цесс реализации плана, отклонения от заданных целей, обнаруживают но­вые проблемы, расширяя горизонт планирования. На предприятии они дол­жны быть по преимуществу локальными, небольшими по объему и срокам проведения, эффективными.

Дата добавления: 2015-06-04