Распределение должностных полномочий

В современных условиях ни один человек не в состоянии едино­лично руководить организацией и решать все возникающие пробле­мы. Во-первых, этих проблем слишком много, а ресурс времени у него ограничен, а во-вторых, они настолько специфичны, что требу­ют использования знаний и опыта многих людей.

В связи с этим руководителю приходится распределять свои полномочия, необходимые для решения проблем в рамках организа­ции, между подчиненными. Это дает ему возможность, с одной сто­роны, освободиться от второстепенных задач, а с другой стороны, приблизить принятие решений к месту их реализации.

Распределение должностных полномочий в организации может осуществляться на основе двух подходов. Один основывается на единоначалии и разделении полномочий, в соответствии с чем они принимаются только непосредственно из рук руководителя и испол­нитель отвечает только перед ним. При этом руководитель передает подчиненным функциональную ответственность, сохраняя за собой лишь общую.

Управление «через голову» здесь недопустимо, ибо ведет к раз­рушению основ организации, и таким образом неукоснительно соблюдается хорошо известный из истории средних веков принцип феодального вассалитета, гласящий, что «вассал моего вассала — не мой вассал».

Иной подход к распределению полномочий - система множественного подчинения, или поглощения полномочий. Ее суть состоит в том, что вышестоящий руководитель (обычно являющийся собственником), передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней управления, что в предыдущем случае считается недопустимым.

Масштабы полномочий, концентрируемых в руках того или иного сотрудника, определяются рядом факторов. Прежде всего, это сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Так, чем они больше, тем значительнее должны быть полномочия. В противоположном направлении действуют глубина разделения труда и ритмичность производственных процессов, поскольку первая упрощает отдельные операции, а вторая приводит к большей стандартизации деятельности в целом, снижению ее сложности, а следовательно, потребности в значительных полномочиях для принятия решений.

Не требуется больших полномочий и при развитой системе коммуникаций, в условиях которой легко связаться с руководством и получить от него необходимые указания.

Во многом размер полномочий предопределяется личными особенностями руководителей и исполнителей, например квалификацией, опытом, образованием: чем они выше, тем больше полномочий может быть предоставлено.

Полномочия зависят от морально-психологического климата в организации. Если он благоприятен, исполнителям может быть предоставлена значительная самостоятельность, которой они не будут злоупотреблять, и наоборот, неблагополучные коллективы должны быть под жестким контролем руководства.

В количественном отношении масштабы полномочий характери­зуются двумя моментами: величиной ресурсов, которыми данный уровень управления может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим, и числом лиц, которые юридически или фактически должны выполнять принятые решения.

Распределение управленческих полномочий исходит из следующего: полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей; полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодополнение и сбалансированность системы управления, а следовательно, и ее эффективное функционирование; линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он получает задания, кому их передает, перед кем отвечает и кто должен отвечать перед ним; за исключением особо оговоренных случаев разделения полномочий, они полностью передаются исполнителю только одним руководителем; исполнители обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно, не переадресовывая руководителю, и нести перед ним полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Полномочия распределяются не всегда равномерно, они по тем или иным причинам могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних «этажах» управления. Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором - децентрализация, но все полномочия не могут быть централизованы или децентрализова­ны. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаниями, опытом, квалифи­кацией и могут одновременно решать лишь определенное число проблем и усваивать ограниченный объем информации, а поэтому централизация в одном отношении требует одновременно противо­положного подхода в другом.

Например, излишнее сосредоточение тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре приведет к тому, что боль­шинство решений по ним неизбежно будет приниматься на ее ниж­них этажах. Это не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.

Достоинства централизации полномочий состоят, во-первых, в облегчении концентрации усилий персонала на ключевых направле­ниях деятельности; во-вторых, в устранении неоправданного параллелизма; в-третьих, в сосредоточении процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет большие круго­зор, знания, опыт.

Централизация имеет свою оборотную сторону: затрачи­вается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, плохо представляющими себе конкретную ситуацию, а исполнители, которым она хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены, и последние им навязываются принудительно.

Дата добавления: 2015-07-02