Часть II

В КОМПАНИИ «ФОРД»

Глава 1. Начало пути

Непосредственное начало моей карьеры в компании «Форд мотор» произошло в августе 1946 года. Я вступил в долж­ность инженера.

Стажеры обязаны были ознакомиться с курсом всех производственных операций. Именно поэтому программа нашей стажировки именовалась довольно странным сло­вом «петля». По несколько дней или даже целым неделям мы трудились на всех участках компании. Такая схема ста­жировки на производстве легковых автомобилей позволяла считать нас свершившимися специалистами. Для того что­бы мы получили определенные практические навыки, ком­пания не жалела средств. Мы начинали на знаменитом за­воде Ривер-Руж, входившем в состав мощнейшего в мире промышленного комплекса «Форд мотор компани». Сюда включались многие угольные шахты и известковые карь­еры. Поэтому технологический процесс, который начинал­ся с добычи сырья в шахтах до выплавки стали и превраще­ния ее в автомобиль, мы изучили не только теоретически, но и практически.

На наше знакомство с работой цехов мелкого и крупного литья, рудовозов, инструментального и штампо­вочного цехов, кузнечно-прессового цеха и сборочного конвейера и, наконец, испытательных треков ушло доста­точно много времени.

Нельзя сказать, что процесс стажировки включал только производство. Нас ознакомили даже с заводской больницей. Довольно хорошо мы изучили работу отдела закупок. Я был уверен, что нет лучшего места в мире для практического изучения производственного процесса со­здания автомобилей. На завод Ривер-Руж, гордость ком­пании, постоянно приезжали иностранные делегации, наи­более часто японцы, но это было задолго до того, как у них появился интерес к Детройту. Все, о чем я до сих пор читал в книгах, я увидел, наконец, собственными глазами.

Металлургию я изучал в Лихайском университете, а здесь сам работал у доменных и мартеновских печей, пла­вил металл. Проходя практику в инструментальных и штамповочных цехах, я достаточно основательно порабо­тал на строгальных, фрезерных и токарных станках.

На сборочном конвейере мне поручили закреплять че­хол на системе электропроводки внутри рамы грузовика. Это было нетрудно, но очень нудно. Однажды отец и мать приехали на завод и увидели меня в рабочем комбинезоне. Отец не выдержал и очень язвительно заметил: «Для этого ты учился на «отлично» 17 лет?! Представляю, что поруче­но делать тем, кто учился без прилежания». Кураторы были к нам доброжелательны, а вот рабочие относились с демонстративной подозрительностью и злобой. Мы ре­шили, что причина такого отношения в наших значках с надписью «инженер-стажер». После наших жалоб мы по­лучили значки с другой надписью — «Администрация» Однако положение только ухудшилось. Я принялся тща­тельно изучать историю фирмы и вскоре понял, в чем дело. Генри Форд, основатель компании, к этому времени уже состарился. Группу, управляющую компанией, возглавлял Гарри Беннет, выделявшийся среди всех своим свободным нравом. Между рабочими и управленческим аппаратом установились отвратительные отношения. А наши значки с надписью «Администрация» только ухуд­шили дело. Рабочие принимали нас за шпионов, которых прислали за ними присматривать. Абсолютно игнориро­валось то обстоятельство, что мы — недавние выпускники колледжа и только-только делали первые шаги на произ­водстве. Но в конце концов мы были молоды и все это нас мало волновало.

Наша группа из 51 выпускника различных колледжей жила в одном здании. Поэтому пиво мы пили вместе и в свободное время веселились и наслаждались жизнью. Иногда кому-нибудь из нас удавалось незаметно отлу­читься на пару дней в Чикаго, благо программа стажиров­ки была не очень строгой. Первые итоги нашей работы оценивались в середине стажировки. Эту оценку делали наши наставники. Мой куратор пришел к выводу, что я достаточно хорошо усвоил многие процессы и направил меня в только что скомплектованную группу по автомати­ческим передачам.

Прошла половина стажировки — девять месяцев. Мне поручили сконструировать модель пружины сцепления.

«Для чего я этим занимаюсь? Чему я должен посвятить свою жизнь?» — такие мысли мучили меня целый день, пока я выполнял заданный чертеж. Сейчас я уже хорошо знал, что не хочу больше заниматься инженерным делом. Работать в компании «Форд» я очень даже хотел, но отнюдь не конструктором. По моему мнению, настоящим делом были маркетинг и сбыт. Именно это направление меня влекло, поскольку меня больше тянуло работать с людьми, а не с машинами. Но кураторы не пришли в восторг от моего рвения в маркетинг. Ведь в фирму я на­нимался именно как выпускник машиностроительного факультета. На мою стажировку были затрачены время и деньги. Однако я настаивал. Через некоторое время было найдено компромиссное решение: полученная мною в Принстоне степень магистра была засчитана как вторая половина стажировки. Я был отпущен и стал искать возможность найти должность в сбытовой сети.

Это был достаточно немалый риск — карьера в сфере сбыта. Мой лучший друг, Фрэнк Циммерман, также одним из первых закончил стажировку и решил отказаться от кон­структорской работы. Он уже нашел место в Нью-Йорском сбытовом округе¹, и я сразу же связался с Фрэнком.

Сбытовая сеть фирм «Дженерал моторе», «Форд мотор» и «Край-слер» в США подразделяется на регионы, округа и зоны.

Мы встретились в Нью-Йорке и, словно мальчишки, стали шастать по шикарным ресторанам и ночным клубам Манхэтена. Мы наслаждались их блеском и великолепи­ем. Я чувствовал себя здесь как дома — ведь я был из восточной части США, а в моей голове вертелась только одна мысль: «Только бы мне сюда вернуться».

В конторе Нью-Йоркского сбытового округа не оказа­лось на месте управляющего и я вынужден был общаться с двумя его помощниками. Я нервничал, поскольку являлся специалистом по машиностроению, а не по сбыту.

Только произведя должное впечатление, я мог рассчи­тывать на место. Мое рекомендательное письмо один из помощников управляющего принял, не отрывая глаз от газеты «Уолл-Стрит джорнэл» и ни разу так и не взглянув на меня на протяжении получасовой так называемой бе­седы. Ненамного лучшим было поведение другого по­мощника. Он тщательно осмотрел меня от ботинок до галстука, но все же задал мне несколько вопросов. Я по­нял: ему не понравилось, что я имею университетское образование и что жил некоторое время в Дирборне. Ве­роятно, он думал, будто меня прислали наблюдать за ним. Я понял, что он не намерен подыскивать мне место. «Не стоит беспокоить нас звонками, — довольно сухо произ­нес он. — Мы сами позвоним вам». От всего этого у меня осталось впечатление, будто я пришел наниматься в бродвейский театр и не прошел пробу.

Но все же я решил сделать еще одну попытку в дру­гом сбытовом округе и условился о встрече с управляю­щим сбытовой конторой в Честере, штат Пенсильвания, неподалеку от Филадельфии. На этот раз везенье было большим. Я застал на месте управляющего окружной конторой.

Управляющий решил рискнуть и испытать меня, предложив должность служащего, предлагающего прокат­ным фирмам партии автомобилей. Переговоры с агентом по закупке автомобилей для прокатных фирм и распрос­транение средних партий новых машин — вот что входило в мои обязанности. Это было нелегко, поскольку тогда я был застенчивым и скованным, в начале каждого разго­вора у меня начиналась противная дрожь в коленках.

Существует мнение, что хорошим торговцем надо ро­диться, а сам человек не в состоянии выработать в себе эти достаточно специфичные качества. У меня природно­го таланта не было.

Многие мои коллеги были более раскованны и сво­бодны в общении с клиентами, я же первое время вел себя чересчур официально и даже напыщенно.

Шло время, и у меня появился определенный теорети­ческий и практический опыт работы в торговле. Манеры менеджера стали более уверенными, к моему мнению ста­ли прислушиваться коллеги. Сейчас я могу однозначно утверждать, что для овладения искусством торговли не­обходимы неустанный труд и время.

Нельзя позволять себе расслабляться, надо работать и работать, пока торговля не станет вашей второй натурой. Молодые начинающие бизнесмены не всегда соглашают­ся с этой неоспоримой истиной. В начале пути многие со­вершают ошибки. К сожалению, в бизнесе избежать их тяжело и даже практически невозможно. Суть в том, что­бы не совершать одну и ту же ошибку дважды, ибо обхо­дится это слишком дорого. Моей удаче способствовало не только время, но и конъюнктура рынка.

Как я уже упоминал, производство легковых автомо­билей было приостановлено во время войны. Спрос на них вырос в 1945—1950-е годы. Очень часто новый авто­мобиль продавался выше прейскурантной цены. С при­личной прибылью можно было продать даже самый изно­шенный автомобиль.

Все дилеры были в неустанном поиске автомобилей, прошедших все сроки эксплуатации. Значимость моей ма­ленькой должности придавал именно этот неудовлетво­ренный спрос на новые автомобили. Многие служащие использовали это обстоятельство в личных целях. Они распределяли поступающие новые автомобили среди сво­их знакомых и друзей, получая за это подарки и деньги. Сомнительные сделки совершались сплошь и рядом. Мог бы нажиться и я, но заниматься такими махинациями было не в моей натуре. Цены на автомобили, указанные в прейскуранте, были чисто условными. Люди платили столько, сколько запрашивал рынок. Сотрудники окруж­ных контор вовсю пользовались ситуацией. Для того что­бы заполучить долю прибыли, они шли на всякие ухищре­ния, обходя правила торговли.,В результате дилеры стали достаточно богатыми людьми. Я был глубоко потрясен тем, что видел и понимал. К тому же я был идеалистичес­ки настроенный, неискушенный юноша, недавний вы­пускник колледжа.

Через некоторое время я отказался от работы по теле­фону, покинул контору и стал разъездным агентом по сбыту грузовиков и партий автомобилей для прокатных фирм. Целыми днями я разъезжал на новеньком автомо­биле, проводя бесчисленное количество встреч с дилера­ми. В основном я делился с ними своим только что приоб­ретенным опытом, они же в свою очередь возлагали на меня большие надежды. Каждому из них казалось, что именно я могу помочь стать миллионером. Признаюсь, это новое дело мне понравилось, более того, оно поглоти­ло меня целиком.

Важнейшую роль в достижении успеха сыграло также мое назначение управляющим зональной конторой в 1949 году в Уилкс-Барре, штат Пенсильвания. Я поддерживал активные и непосредственные связи с 18 дилерами, что позволило мне узнать эту категорию людей достаточно хо­рошо. Я в точности знал их место и роль в работе компании. Позднее, будучи в составе управления аппаратом фирмы, я приложил немало усилий для того, чтобы поддерживать их имидж американских предпринимателей.

Мой большой опыт помог утвердиться во мнении, что только от скоординированных и целенаправленных дей­ствий штаба компании и дилеров зависит успех в автомо­бильном бизнесе. К сожалению, эту идею приняли и поддержали не все знакомые мне менеджеры автоиндус­трии. Обижены были и многие дилеры на то, что их не приглашают за «общий стол». И это абсолютно неправильно. Фактически только дилеры осуществляют прода­жу и техническое обслуживание всех автомобилей, кото­рые сошли с заводских конвейеров. Поэтому их информа­ция является очень ценной и имеет достаточно большой вес, даже если вам не нравится то, что они говорят. Не стоит забывать, что именно дилеры являлись выразителя­ми нашей капиталистической системы.

Вспоминая годы службы в окружной компании по розничной торговле автомобилями в Честере, не могу не сказать о Мэррее Кестере, управляющем зональной конторой в Уилкс-Барре. Это был очень талантливый че­ловек, настоящий специалист в деле обучения продавцов автомобилей. Он хорошо знал нрав покупателей и мно­жество «секретов» автомобильного бизнеса. Расскажу об одном из них.

Мэррей звонил каждому клиенту через месяц после продажи автомобиля и справлялся о том, как понравился новый автомобиль его друзьям. Эта маленькая хитрость имела достаточно простой, но конкретный замысел. Если спросить напрямую у клиента, как ему самому нравится приобретенный автомобиль, то у последнего может поя­виться подозрение о том, что машина имеет технические и прочие недостатки. Друзья же, как правило, хвалят авто­мобиль, даже если он им не нравится. В таком случае кли­ент стремится оправдать свои финансовые затраты, утвер­ждая самому себе и всем, что совершил удачную покупку.

Достаточно часто эта маленькая хитрость действитель­но срабатывала, и Мэррей заполучал адреса и телефоны друзей удачного клиента. Расчет Мэррея строился на сле­дующем рассуждении: всякий, кто что-либо приобрел (дом, автомобиль, акции и пр.), первые несколько недель оправдывает свою покупку, даже если понимает, что она неудачна.

В бизнесе Мэррею здорово помогало еще одно его достоинство — он был великолепным рассказчиком. Сю­жеты для рассказов ему подсказывал зять Хэнни Янгмен. Мне вспоминается случай, когда мы приехали из Нью-Йорка в Филадельфию. Хэнни выступал перед посетителями рекламной выставки автомобилей. Представлять но­вые автомобили мне было легко, поскольку Хэнни уже за­вел публику. Я настолько проникся методикой Мэррея, что сам начал давать многим дилерам советы. Я объяснял, что главная их задача — построить взаимоотношения с покупателем так, чтобы можно было его подтолкнуть к совершению покупки. Надо подобрать и предложить кли­енту именно такой автомобиль, который он мечтает ку­пить, к примеру, красный, с открывающимся верхом. Ведь зачастую покупатели сами не знают, чего хотят. По­мочь клиенту определиться с желанием — профессио­нальный долг продавца.

По-моему мнению, покупка автомобиля мало чем от­личается от приобретения пары ботинок. Работа продавца в обувном магазине заключается в том, что продавец сна­чала измеряет ногу покупателя, а затем уточняет, какую обувь тот предпочитает — спортивную или элегантную.

Точно так же поступают при продаже автомобилей. Прежде всего следует выяснить, с какой целью покупает­ся машина и кто в семье будет ее водить. Надо также знать материальное положение покупателя, какие расходы он может себе позволить, и только после этого предложить ему оптимальный вариант автомобиля. Очень важно пра­вильно завершить начатую сделку. Мэррей частенько, и не без удовольствия, напоминал нам всем об этом.

Как показывает опыт, большинство продавцов успеш­но справляется с предварительными стадиями продажи. А вот на последней стадии трудно совладать с чувством страха из-за возможного отказа покупателя от приобрете­ния машины.

Такие ситуации могут завершаться тем, что клиент по­кидает салон без покупки, а продавец остается расстроен­ным. А происходит это только лишь потому, что у продав­ца не хватает уверенности заставить покупателя поставить подпись на документах.

Самым лучшим из всех моих наставников оказался Чарли Бичем, управляющий региональной конторой, ве­давший сбитом фордовских автомобилей на всем Восточном побережье. Я в это время работал в Честере. Он повлиял на мою жизнь больше, чем кто-либо другой, исключая, конечно, моего отца. Так же, как и я, этот че­ловек получил инженерное образование, но работать по­шел в сбыт и маркетинг. Родом из южной части страны, этот представительного вида человек с обаятельной улыбкой, очень отзывчивый, легко вдохновлял других даже на самое опасное дело, иногда связанное со смертельным риском. У него был редкий дар проявлять строгость и великодушие одновременно.

Однажды случилось так, что моя зона по объему про­даж оказалась на последнем месте среди 13 зон нашего сбытового округа, отчего у меня было плохое настроение. Чарли увидел меня в гараже и поинтересовался, чем я так сильно расстроен. Узнав причину моей печали, он сказал мне: «Это не страшно — быть на последнем месте. Должен же его кто-то занимать». Но затем, уже подойдя к своему автомобилю, он крикнул: «Но не вздумай быть последним больше двух месяцев подряд». Эти слова вернули меня к разуму и я надолго их запомнил. Говорил Чарли очень образным языком, что делало его весьма оригинальным.

Когда встал вопрос о том, чтобы послать несколько новичков из нашей конторы в Филадельфию на встречу с местными дилерами, которые славились своим резким нравом, Чарли метко заметил: «Эти ребята очень рискуют. Коровы могут сжевать их вместо травы, поскольку они очень зелены». Иногда у него прорывались четкие, я бы сказал, даже резкие высказывания: Если делаешь деньги, то забудь, парень, о другом. Помни только о главном в на­шей системе — производить и получать прибыль».

Кроме разговоров о работе, он не прочь был порассуж­дать о смысле жизни и ее уроках, которые, по его глубоко­му убеждению, каждый извлекает сам для себя, об опасностях, которые от вас никто Не отведет. По его мне­нию, единственное, чем обладает человеческое существо, это способность размышлять. Здравый смысл — единст­венное реальное преимущество человека перед обезьяной. «Помни, лошадь сильнее, а собака добрее, — говорил он. — Но если ты не отличаешь конский навоз от ванильного мороженого, то дела твои бесперспективны, успех обой­дет тебя стороной, а удача покинет». Ошибки он прощал только тем, кто их признавал. По его мнению, ошибки со­вершают все. Но большинство людей просто не хотят их открыто признавать, и в этом их беда. Если ты перепил, то не стоит сваливать вину на жену, любовницу, детей, пого­ду или собаку. Они здесь абсолютно ни при чем. Не стоит искать оправданий, а лучше посмотреть на себя в зеркало. Только в том случае, если человек соглашался с его мне­нием, он шел на общение.

По итогам продаж периодически проводились собра­ния, на которых Чарли Бичем обязательно перечислял все выслушанные им оправдания по плохой продаже автомо­билей. Он категорически не советовал своим сотрудникам ссылаться на них повторно, а тем более вводить этот при­ем в практику. Люди, открыто признающие собственные промахи и ошибки, были достойны его уважения. Он не любил постоянно оправдывающихся, вступал с ними в своеобразную схватку, которую никогда не проигрывал. «Воевал¹» он долго, получая от этого удовлетворение.

Он всегда смотрел и шел только вперед, просчитывая шаг за шагом. Но в этом сильном и достойном человеке все же была маленькая слабость — он любил курить. Толь­ко запрет врача заставил его бросить это занятие, но расстаться с сигаретой насовсем он не смог. Чарли посто­янно держал во рту и жевал незажженную сигарету, а вернее, ее кусочек, отрезанный перочинным ножиком. Эти кусочки валялись везде, где только можно, и были похожи на кроличий помет. Было такое впечатление от этих огрызков, что в комнате живет кролик и бегает повсюду, оставляя следы.

Если ситуация требовала, то Чарли мог быть и жесто­ким боссом. В 1976 году на обеде в честь моего избрания президентом компании «Форд» мне выпала прекрасная возможность публично выразить признательность этому неординарному человеку. «Он живет не только в моей па­мяти, но и в моем сердце, — сказал я. — Чарли Бичем незаменим, и мне иногда кажется, что он жив. — Он был кем-то большим, чем наставник. Я люблю его за то, что он был моим мучителем».

Когда у меня появилось достаточно уверенности в собственных силах, а также определенные успехи в деле, по" поручению Чарли я обучал дилеров секретам продажи грузовиков. Я даже составил небольшой справочник под названием «Подбор и обучение продавцов грузовых авто­мобилей».

В это время у меня исчезли все сомнения в правиль­ности собственного выбора. Покинув инженерную про­фессию, я окунулся в сферу сбыта и считал, что нахожусь в центре главного действа». Своим успехом в Честере я обя­зан не только самому себе, но, как говорится, еще месту и времени. «Форд мотор компани» переживала глубокую реорганизацию. Процесс шел мучительно, но были боль­шие возможности продвижения по служебной лестнице.

По поручению Чарли я осваивал все новые и новые округа. Шанс подвернулся — и я им воспользовался. В роли коммивояжера я разъезжал по всему Восточному по­бережью, посещая один город за другим. Проекционный аппарат со слайдами, плакаты и схемы — эти «орудия тру­да» кочевали вместе со мной.

Обычно каждый год я открывал пятидневные курсы обучения продавцов фордовских грузовиков в данном ок­руге. Мне приходилось говорить целыми днями. Эта воз­можность упражняться в чтении лекций и ведении диало­гов дала мне возможность добиться высокого мастерства в публичных выступлениях. По долгу службы я вел перего­воры с дальними округами. Тогда еще не было прямой связи, приходилось прибегать к услугам телефонисток. Здесь у меня возникали трудности с собственной фамили­ей Якокка. Телефонистка не могла написать ее правильно. Но когда я произносил свое имя Лидо[2], то телефонистки открыто и громко смеялись.

Я долго раздумывал над этой ситуацией и решил, что должен взять себе имя Ли — простое и легкое. В один из дней я отправился в свою первую рабочую поездку на Юг. За несколько дней до этого Чарли позвал меня в кабинет и сказал: «Я родом оттуда, куда ты едешь, потому хочу тебе кое-что посоветовать. Во-первых, говори медленно, когда будешь вести переговоры с клиентами. Во-вторых, им не понравится твоя фамилия. Фамилию и имя тебе лучше поменять местами. Жителям Юга больше понравится фа­милия Ли, а имя Якокка».

Вскоре я имел возможность убедиться, что Чарли был абсолютно прав. Моя личность с «изменениями» клиен­там Юга понравилась. С бурным восторгам они воспри­нимали каждую мою речь, где я сначала представлял са­мого себя, называя новое имя и фамилию.

Этим удачным перевоплощением я обезоруживал южан, заставляя забыть, что я — итальянский янки. Для них я был своим парнем. На поездах я добирался до самых разных мест, даже таких, как Норфолк, Шарлотта, Атлан­та и Джексонвилл.

Я старался поближе узнать всех дилеров и завести как можно больше знакомств. Вспоминая те далекие времена, я в шутку говорю: «На Юге я съел больше овсянки и острого томатного соуса, чем может вынести нормальный человек». На самом деле это были счастливые времена. Ведь я был в самой гуще автомобильного бизнеса.

Глава 2. «Крохоборы»

Неудача все же подстерегла меня. После многих благопо­лучных лет моего пребывания в Честере неожиданно на­чались трудности.

50-е годы характеризуются для США небольшим спа­дом в экономике. Форд решил резко сократить издержки и уволил треть персонала, занятого сбытом. Несколько моих лучших друзей потеряли работу. Я же избежал этой участи, но был понижен в должности. Конечно, никакого восторга по этому поводу я не испытывал и пребывал в довольно мрачном расположении духа. Вот тогда я и на­чал подумывать о новом бизнесе. Наибольшую заинтере­сованность вызывало ресторанное дело.

Невзирая на депрессию и различные препятствия, я продолжал работать и даже проявлять упорство в их прео­долении. Через несколько месяцев я был восстановлен в прежней должности, придя к убеждению, что неудачи — это естественное явление в жизни человека. Чтобы не сло­маться, надо просто уметь на них реагировать, а вернее, правильно выбрать способ реагирования.

Не сомневаюсь, что был бы уволен подобно осталь­ным, если бы не встряхнулся и стал усиленно искать вы­ход из ситуации. И еще — я действительно верил в то, что делаю.

Вскоре я получил повышение — в 1953 году меня назначили на пост управляющего сбытовой конторой фи­ладельфийского округа. Несмотря на трудности со сбы­том, автомобили продолжали сходить с конвейера и надо было что-то с ними делать. Чтобы добиться результата в работе, надо было вертеться!

В 1956 году компания «Форд» решила сделать ставку не на эксплуатационные характеристики и мощность сво­их автомобилей, а на усиление их безопасности. Новые модели были снабжены комплектом устройств, обеспечи­вающих их безопасность. Этот прибор включал амортизи­рующую накладку для приборного щитка.

С завода прислали специальный фильм, который ди­леры должны были демонстрировать, чтобы наглядно по­казать, насколько большую безопасность обеспечивает новая накладка, в случае если водитель ударится головой о приборный щиток. Для большей убедительности в сопровождающем фильм тексте утверждалось, будто на­кладка обладает такой упругостью, что если с высоты вто­рого этажа сбросить на нее яйцо, оно отскочит от этой прокладки, не разбившись. На этот трюк я купился и решил усилить эффект от этой информации, подкрепив ее практической иллюстрацией. Я задумал сбросить с высо­ты яйцо на накладку.

В зал, на региональное собрание сбытовиков, собра­лось свыше тысячи человек. Эффект от этой новой на­кладки безопасности, которой компания оснастила наши модели 1956 года, должен был быть потрясающий. Разло­жив на сцене накладки полосой, я взобрался с коробкой свежих яиц на высокую лестницу. Публика застыла в ожи­дании. Первое сброшенное яйцо не попало на накладку и разбрызгалось по всему деревянному настилу. Публика просто ревела от восторга.

В следующий раз я прицелился получше, но мой по­мощник, державший лестницу, в самый неподходящий момент дернул ее, и второе яйцо плюхнулось ему на пле­чо. Аплодисменты были бурными. Зато третьим и четвер­тым яйцом я попал точно в цель. Но, увы, они разбились. Желаемый результат принесло только пятое яйцо. Публи­ка аплодировала стоя.

Этот день мне запомнился надолго, как и история с яйцами. Я испытал чувство стыда и угрызения совести, но зато извлек для себя два урока. Во-первых, никогда не использовать яйца на собраниях; во-вторых, прежде чем выступать перед клиентурой, следует прорепетировать то, что намерен сказать и продемонстрировать. Только тогда можно достичь ожидаемого эффекта и убедить публику купить ваш товар. Кроме того, эта история с яйцами как бы напророчила беду нашим моделям 1956 года.

Попытка компании получить прибыль от новых уст­ройств просто провалилась. Хотя сама рекламная компа­ния была отлично задумана и проведена, клиентов она не убедила в эффективности новшества. Реализация автомо­билей в 1956 году была плохой.

Мой сбытовой округ по объему продаж оказался на последнем месте. Я же не мог забыть инцидент с яйцами. Может быть, потому у меня появилась новая, как мне ду­малось, более перспективная идея. Смысл ее заключался в следующем. Каждый клиент, покупавший новый «Форд» 1956 года, оплачивал лишь 20% стоимости машины. Далее компания шла навстречу клиенту и разрешала в течение трех лет ежемесячно погашать свой долг взносами в сумме 56 долларов. Именно поэтому я назвал свою идею «56 за 56». Покупка в рассрочку была по карману почти каждому, и я рассчитывал на увеличение продажи автомобилей в на­шем округе.

Надо сказать, что такая система продажи новых авто­мобилей только зарождалась и была фактически новин­кой. Мой план «56 за 56» взлетел как стрела. За три меся­ца филадельфийский округ по объему продаж переско­чил с последнего места в стране сразу на первое. Вице-президент Роберт С.Макнамара, курировавший отделе­ние «Форд» в Дирборне (позднее занимал пост министра обороны в кабинете Дж. Кеннеди), был в восхищении от моего плана.

Он подсчитал, что эта система обеспечивала дополни­тельную продажу 75 тысяч новых автомобилей. Через не­которое время он включил мою систему в маркетинговую стратегию фирмы для всей страны.

Через десять лет упорного труда ко мне пришла извест­ность и о моей личности стали говорить даже в высшем руководстве фирмы. Десять лет я трудился на самых низ­ких должностях, а сейчас передо мной открылась блестя­щая перспектива и мое будущее представлялось в радуж­ном свете. Благодаря своей удачной идее я был повышен в должности и назначен управляющим конторой столично­го сбытового округа в Вашингтоне.

В разгар всех этих событий произошло еще одно не менее важное событие — я женился. Моя избранница, Мэри Маклири, работа секретарем на сборочном заводе Форда в Честере. Мы познакомились в 1949 году на прие­ме, устроенном по случаю представления наших моделей. Это было в отеле «Бельвью Стратфорд» в Филадельфии. Мы встречались время от времени, поскольку я был в постоянных разъездах, и это обстоятельство мешало мне ухаживать за Мэри. Наконец через восемь лет мы обвен­чались в католической церкви Сент-Робертс в Честере.

Несколько месяцев мы были заняты поиском дома в Вашингтоне, но как только мы его купили, Чарли Бичем позвонил мне и сообщил, что меня переводят. Сначала я не поверил этому. Ситуация была не из лучших. Мы только что купили дом и на следующую неделю была назначена свадьба. Я был в шоке и даже накричал на Чарли. «Если хочешь расчет, — ответил он, — можешь получить его в Дирборне».

Мне пришлось сказать Мэри, что мы неожиданно пе­реезжаем в Детройт. А весь медовый месяц я думал о том, что по возвращении в наш только что купленный чудес­ный дом я смогу провести с Мэри только одну ночь!

Руководитель операций по сбыту всех автомобилей в отделении «Форд», а был им Чарли Бичем, перевел меня в Дирборн на должность управляющего. Я отвечал за сбыт грузовиков на территории всей страны.

Далее я контролировал операции по сбыту легковых автомобилей (всего лишь один год), а с марта 1960 года руководил сбытом всех автомобилей компании «Форд». Я был счастлив от своего очередного повышения и назначе­ния на пост в центральном аппарате компании. Моим но­вым боссом стал Роберт Макнамара. Но меня очень бес­покоили некоторые вопросы личной жизни. К примеру, большая сумма, затраченная на наш новый дом в Вашин­гтоне. О своих переживаниях я рассказал на первой же встрече своему новому шефу. Макнамара пообещал мне, что компания выкупит мой новый дом. Я и Мэри были очень недальновидны, израсходовав круглую сумму не только на дом, но и на ковры. Это также было предметом моего беспокойства. Я надеялся, что фирма возместит мне и эти две тысячи, но ответ Макнамары был отрицатель­ным. Фирма компенсировала затраты только на дом. Но все же босс пообещал учесть затраты на ковры в преми­альных.

Вначале я обрадовался этому, но затем, обдумав поло­жение в своем кабинете, пришел к выводу, что оно не та­кое уж хорошее. «Неизвестно, какую сумму составят мои премиальные без стоимости ковров, — сказал я себе. — Как же можно быть уверенным в этой сделке?». Сейчас все это представляется мне мелким и смешным. Вспоминая этот случай, мы с Макнамарой много смеялись. Что поде­лаешь, ведь деньги тогда мне были нужны никак не меньше, чем власть. В компанию «Форд» Роберт Макнамара попал весьма оригинальным способом. В 1945 году демобилизо­ванный из ВМС Генри Форд И принял от отца гиган­тскую, но переживавшую большие трудности компанию. Прежде всего ему нужны были талантливые управленцы.

Сама судьба подкинула ему решение этой проблемы. После окончания войны Генри получил необычную, интригующего содержания телеграмму от группы моло­дых офицеров ВВС. В тексте телеграммы было сказано, что они хотят поговорить с Фордом о «важной управлен­ческой проблеме». У них даже была ссылка на рекоменда­ции министра обороны. Эти десять офицеров отдела ста­тистического учета ВВС предлагали оформить их на рабо­ту в полном составе. Они желали трудиться в частном секторе. Генри Форд назначил им встречу в Детройте.

Лидер группы, полковник Чарлз Торнтон, объяснил, что эта команда обеспечит снижение показателя себесто­имости в компании «Форд».

Ведь она добилась снижения удельных затрат в ВВС. Но речь идет только о коллективном контракте, т.е. Генри Форду предлагалось принять в свой аппарат всю группу. Генри согласился и не ошибся. Даже несмотря на то что никто из группы не был знаком с автомобилестроением, два человека, Эрие Миллер и Макнамара, с течением вре­мени стали президентами компании «Форд».

Офицеры из ВВС были приняты в фирму одновремен­но со мной, также, как и я, прошли «петлеобразный» курс стажерства. Но изучали они не производство, а админис­тративную и управленческую системы компании. Четыре месяца они переходили из отдела в отдел и задавали мно­жество вопросов.

Сотрудники прозвали их «вундеркиндами». И не ошиблись, поскольку успехи в совершенствовании дел на фирме стали очевидными. Роберт Макнамара выделялся среди «вундеркиндов», а затем и своих коллег-ме­неджеров в компании «Форд». Это был человек строгий на вид, но мне казалось, что он намеренно напускает на себя холодность.

Он действительно мало смеялся, исключая те случаи, когда рядом был Бичем. Чарли словно смягчал его, хотя это были совершенно разные по характеру люди. Но, мо­жет быть, именно поэтому, они прекрасно ладили друг с другом.

Макнамара был человеком глубокого ума, дисципли­нированным. Трудно было рассмотреть его подлинную личность, поэтому он имел репутацию человека-робота, хотя я знал его как очень доброго и преданного друга.

Работать с ним было нелегко, а его строгие принципы личной честности не нравились многим. Вспоминается такой случай. Однажды ему понадобился автомобиль с ра­мой для лыж, чтобы совершать прогулки во время наме­ченного им краткого отпуска. Я предложил ему пересесть на специальную служебную машину в Денвере, но он и слышать об этом не хотел. Он настоял на том, чтобы мы взяли ему автомобиль в прокатной фирме «Хертц», офор­мили доплату за прикрепленную раму для лыж и прислали ему счет. Он вообще категорически отказывался пользоваться служебным автомобилем, хотя постоянно предос­тавлял высокопоставленным лицам прогулочные машины. Макнамара утверждал, что босс должен быть кристально чистым человеком, честнее, чем сам Папа Римский. Он счи­тал необходимым сохранять известную дистанцию со свои­ми подчиненными и был верен этому принципу на деле. Он ни с кем не был, как говорится, «на короткой ноге».

Большинство менеджеров автомобильных корпораций имели дома в жилых пригородах Детройта — Гросс-Пой­нте и Блумфилд-Хиллз. Макнамара с женой жили в Анн-Дрборе, близ Мичиганского университета.

Боб был человеком интеллектуального плана и в общении отдавал предпочтение людям ученым, а не авто­мобильным деятелям. В политике он придерживался прин­ципа независимости. Хотя в отличие от людей, принадлежащих к большому бизнесу, а значит, автоматически вы­ступавших на стороне республиканцев, Макнамара был либералом и приверженцем демократии. Из всех, кого я знал, он был личностью с титаническим умом и цепкой памятью. У него была поразительная способность накап­ливать факты и ничего не забывать из того, что узнавал.

Многие события Макнамара мог предвидеть. Разгова­ривая с этим человеком, можно было почувствовать, что в голове у него просчитаны до деталей варианты и сценарии дела. Меня же он учил никогда не принимать серьезного решения, не имея по крайней мере двух его вариантов. Если надо было принять решение по сумме свыше 100 миллионов долларов, то третий вариант должен был быть обязательно. Кроме этого, Макнамара предусматривал и последствия каждого из разработанных вариантов. В голо­ве он держал не менее десятка различных планов. Макна­мара оперировал огромным количеством фактов и цифр, не пользуясь при этом абсолютно никакими записями. Но меня он учил записывать свои мысли и идеи на бумагу. «Вы имеете способность продать любому то, что хотите, — говорил он. — Но делаете это импульсивно. Так нельзя де­лать, когда речь идет о ста миллионах долларов. Изложите свой великий замысел на бумаге. Если у вас это не полу­чится, значит вы не все еще продумали».

Это был очень ценный совет и я старался следовать ему всю жизнь. Служащих я просил представлять свои идеи в письменном виде. Невозможно было всучить мне какой-либо план или идею, пользуясь приятным голосом или симпатичной внешностью.

«Вундеркинды» и Макнамара в особенности были лучшими представителями нового поколения менедже­ров. Они принесли в компанию «Форд» новые способы финансового учета и контроля, а также финансового регу­лирования.

Именно в этом фирма «Форд» испытывала настоятель­ную потребность. Устаревшие формы управления, когда Генри Форд сам вел бухгалтерию, царапая цифры на обложках папок, тормозили развитие компании. Благодаря «вундеркиндам» «Форд мотор» шагнул в XX век. Они разработали и внедрили новую систему учета и контроля, которая позволяла определить прибыль и убытки от каж­дой операции. Стало возможным проконтролировать ра­боту каждого менеджера и спросить с него за допущенные промахи в работе. В помощь «вундеркиндам» Генри Форд II нанял еще несколько десятков выпускников Гарвар­дской школы бизнеса. Они в основном занимались фи­нансовым планированием. Они должны были ликвидиро­вать финансовый кавардак в компании и, надо отдать им должное, успешно справились с поставленной задачей. Я и мои коллеги, занимавшиеся маркетингом и продажей продукции, видели в них всего лишь длинноволосых мо­лодых людей с дипломом магистра. И очень ошиблись в этом. Вскоре они образовали элитную группу внутри компании, а чуть позже вообще захватили всю власть в компании «Форд».

Однако вернемся к Макнамаре. Финансистов в дело­вом мире часто называют крохоборами. Так вот, он был самым типичным «крохобором» и сочетал в себе как силь­ные, так и слабые стороны этой категории управленцев. Боб был лучшим из них. Сейчас его можно сравнить даже с компьютером, настолько он был способным в аналити­ке. Да и не только он. Многие из его команды выполняли роль компьютеров, хотя по своей природе финансисты-аналитики занимают консервативные позиции. Да и пессимисты они изрядные.

Противоположность им — парни из сферы сбыта и маркетинга. Это люди агрессивные, рисковые и слишком оптимистичные. Позиции этих двух полярные. В то время когда последние твердят «давайте сделаем», «крохоборы» осторожничают и объясняют, почему этого делать не следу­ет. Таким образом, эти две группы создали систему взаимо­сдерживающих и взаимоуравновешивающих сил в компа­нии «Форд». Кстати, это необходимо для любой фирмы.

Слабость позиции «крохоборов» чревата банкротством, но если их влияние чрезмерно, компания не способна удовлетворить рыночный спрос. В результате она оказывается неконкурентоспособной. Именно так случилось с компанией «Форд» в 70-х годах. Финансисты, имеющие практически неограниченную власть, тормозили внедре­ние новых разработок, якобы спасая компанию от «безум­ных фантазеров и радикалов». Даже тогда, когда стало оче­видным, что компания теряет свои позиции на рынке, они не соглашались на изменение финансовой политики. Они совершенно не понимали, что ситуация в автомобильном бизнесе очень быстро меняется. Роберт Макнамара был приверженцем идеи утилитарного легкового автомобиля, главное назначение которого в удовлетворении элементар­ной потребности человека передвигаться. Обладая качес­твами хорошего дельца, он считал, что люксовые модели необходимы всего лишь для того, чтобы приносить высо­кую прибыль предприятию. Все остальное он называл «причудой». Тем не менее, деятельность Макнамары при­носила компании большую пользу, а он сам продолжал продвигаться по служебной лестнице, хотя был достаточно независим и имел на многое собственные взгляды.

Он явно стремился занять пост президента компании, хотя, как он сам неоднократно утверждал, этот пост ему не предоставят. «Дело в том, что наши взгляды с Генри Фордом не сходятся ни в одном вопросе», — не раз гово­рил он мне. Хотя ситуацию он оценивал правильно, в сво­ем прогнозе ошибся. Этот сильный человек твердо отста­ивал то, во что верил. А Генри Форд, и я в этом позже убе­дился,, стремился избавляться от сильных руководителей.

10 ноября 1960 года Роберт Макнамара стал президентом компании, а я в тот же день был назначен на его прежний пост — вице-президента фирмы и генерального управля­ющего отделением «Форд». В это же время Джон Фицджеральд Кеннеди был избран президентом страны. Через не­сколько дней президент предложил Роберту Макнамаре пост министра финансов. Представители президента встре­чались с Бобом в Детройте. Надо сказать, что это предло­жение войти в новый кабинет было сделано не случайно. Ведь Макнамара, кроме многих высоких званий, имел еще диплом профессора Гарвардской школы бизнеса.

Предложение Макнамара не принял, но президент остался очень высокого мнения об этом человеке. Позже Кеннеди предложил Макнамаре пост министра обороны и Боб принял это предложение. Незадолго до этих собы­тий, в 1959 году, Макнамара внедрил в производство собственную модель легкового автомобиля «Фалькон». Это был первый компактный и совсем недорогой автомо­биль. Компания рассчитывала, что таким недорогим он и останется на автомобильном рынке. Эта модель имела много хороших отзывов, в частности, от фирмы «Субару». За достаточно короткий срок машина приобрела огром­ную популярность. Только за -первый год ее производства было продано 417 тысяч «фальконов». Кажется, автоин­дустрия еще не знала такого успеха. Это событие обеспе­чило Макнамаре пост президента в компании «Форд».

Машина Макнамары не имела каких-либо хитроум­ных приспособлений. В этом заключалась главная идея, которая была успешно претворена в жизнь. Если быть искренним, то мне «Фалькон» не нравился, а вернее он не соответствовал моему вкусу. На мой взгляд, дизайн авто­мобиля был лишен какого бы то ни было стиля. Но успех машины не мог не вызвать восхищения. Ведь этот автомо­биль способен был конкурировать с малогабаритными импортными машинами. В страну их ввозили в достаточ­но большом количестве и их доля в американском рынке уже достигла 10 процентов. Но «Фалькон» имел очень большое отличие от импортных автомобилей малого класса. Он был шестиместным, а это было немаловажно для большинства американских семей.

Однако этому автомобилю суждено было выдержать еще и жесточайшую отечественную конкуренцию. Компания «Дженерал моторе» выпустила модель «Корвейр», а «Крайслер» поставила на рынок «Вэлиент». Однако обойти «Фаль­кон» они не смогли. Машина Макнамары была дешевле по цене. Кроме этого достоинства, у автомобиля было еще не­сколько: экономичность и улучшенные эксплуатационные характеристики. В 1960 году проблемы экономии топлива еще не было, но экономия горючего все же имела значение.

Покупателей привлекало то, что этот автомобиль не требо­вал чрезмерного ухода. В общем, он имел репутацию бес­шумного и безотказного. Его упрощенная конструкция предполагала дешевые ремонтные работы. Именно поэтому страховые компании предлагали владельцам «Фальконов» скидки при оформлении страховки. Однако, невзирая на огромную популярность, «Фалькон» не стал источником прибыли, как того все ожидали. Наверное, дело было в том, что компания не предложила покупателям его модифика­ции. Думаю, тогда прибыль была бы значительно выше.

Моя позиция в отношении легкового автомобиля заключалась в том, чтобы разработать модель, способную совмещать большую популярность с такой же большой прибылью. Эту идею я начал воплощать в жизнь уже через несколько лет после назначения на должность руководи­теля отделения «Форд».

Глава 3.

Дата добавления: 2015-07-02