Вредный совет № 4. «Ты мой друг, и я твой друг» В компании необходимо искусственно создать «образ команды» и поддерживать его

Вредный совет № 2. В системе управления должны отсутствовать четкие установки по процессу выполнения работы и ее оценке - «процесс ради процесса».

Параметр, которому принадлежит главная роль в организации, - это качество выполняемой сотрудниками работы. Многие люди способны красиво говорить на любые темы, но не способны ничего сделать качественно и самостоятельно. Позиция таких сотрудников, среди которых встречаются и руководители проектов, отражается в позиции «я самодостаточен», которая становится фактически их кредо. «Самодостаточные» отделы, «самодостаточные» управленцы, «самодостаточные» подчиненные - все становятся «независимыми» и «самыми полезными» для компании, забывая про работу на единую цель компании, про единство коллектива. Позиция руководства при этом - «вас не должно волновать то, что происходит в других отделах» - говорит о неумении построить корпоративную культуру компании и систему работы так, чтобы люди работали на единственный критерий эффективности - результат.

Компании необходимы не «самодостаточные», а самоактуализирующиеся личности, не испытывающие потребности в имидже, сконцентрированные на проблеме для достижения цели, а не на себе.

Вредный совет № 3. «О, дайте, дайте мне свободу...». Сотрудникам, просящим у руководства свободу, но не могущим ее взять, следует ее давать.

Одна из самых распространенных ошибок руководителя - отсутствие способности, желания, возможностей делегировать сотрудникам самостоятельность и ответственность при выполнении ими рабочих обязанностей. Часто складывается ситуация, при которой сотрудники хотят полномочий и свободы, но желание нести ответственность, являющуюся неотъемлемой частью свободы, - это редкость.

Японские исследователи выявили, что если из толпы выделить 12-14% наиболее активных людей, то остальных можно даже не охранять - люди легко меняют свободу на определенность, жесткость, структурированность реальности. Поэтому, управленец должен безошибочно определять способных к ответственности людей, в противном случае управленческим хаосом будут демотивированы мотивированные, а «мотивированы» неспособные. Поэтому тяжкое бремя свободы следует предоставлять тем, кто способен сочетать в своей работе три составляющих, ведущих к успеху: желание, знания, способность к ответственности.

Желание командообразования и неспособность это сделать - еще одна проблема руководителя, вызванная некорректным построением системы взаимоотношений в коллективе. Реализацию управленческих функций можно назвать управленческой «режиссурой», в которой каждый из сотрудников играет отведенную ему руководителем роль, но в компаниях нередко существуют «договорные отношения», которые возникают из циничного подхода к управлению персоналом. В одной из компаний руководитель до проведения совещаний давал установки участникам по их поведению и репликам на собрании. В результате создавалась видимость работы команды, которая исчезала после окончания совещания, и в деятельности компании продолжали накапливаться проблемы взаимодействий между отделами. Таким образом, «режиссура» превращается в манипулирование, которое сотрудники быстро понимают и на котором нельзя построить сильную команду. Точно так же, как дружеские и родственные отношения в компаниях в 99% случаев приводят к «патологической» работе «команды»: дружба - дружбой, а служба - службой.

Чувство единой команды и поддержки не должно заменять функциональные обязанности сотрудников, их ответственность и административные полномочия. Работа должна быть ориентирована на способность сотрудников выполнять обязанности без оглядки на «исторические заслуги».

Вредный совет № 5. «Вот я прошел половину пути, надо еще половину пройти...». Руководитель должен бросать свои идеи, не реализовав их до конца.

Помимо естественных трудных этапов развития компании, связанных или с недовольством заказчика промежуточными результатами, или с неопределенностью развития отдельных проектов, нередко и сам руководитель не способен довести дело до логического конца, не потому что в работе были допущены ошибки, а потому что пропал интерес.

В данном случае играет роль личность руководителя, которая должна быть независима от своего «хочу» и «нравится». Здесь возникает проблема, характерная для управленцев, которые являются в одном лице и собственниками бизнеса. Они принимают решения единолично, но при этом нередко не считают нужным даже организовать «обратную связь» с подчиненными на свои управленческие воздействия: обращения к руководителю «уходят в песок» и остаются без ответа, диалога нет.

Консультативность аналитических служб трактуется как манипулирование; попытки сотрудников выяснить позицию руководителя и прояснить для себя ситуацию находят один ответ руководителя - «мне надоела эта тема», «понимай как знаешь».

Профессиональный успех руководителя зависит от его умения воспринимать различные точки зрения, но, в конечном счете от его личной целеустремленности и самостоятельности, умения формировать собственное мнение по решению проблем.

Вредный совет № 6. Это не мое мнение, мне об этом сказали...». Руководитель должен окружать себя «серыми кардиналами».

Часто руководитель прикрывается авторитетными мнениями или мнениями манипуляторов, принимая их действия как непреодолимую силу, поступаясь собственным мнением.

«Серое кардинальство» - самый большой порок российских компаний малого и среднего бизнеса. Именно данная патология часто является причиной торможения развития компании, возрастания сопротивления сотрудников любым новшествам, интриганства. Но одновременно и само «кардинальство» порождается руководителем, допускающим сомнения в правильности своих действий.

Не надо и говорить, что подобные «ценности» не являются залогом хорошей атмосферы в коллективе: банальная лесть, соглашательство, поддакивание, желание выслужиться, создание видимости работы не способствуют ей. Некоторые руководители системой коммуникационных связей в компании считают созданную ими же самими «систему управления сплетнями», в то время как систему «первым успел «настучать» - считаешься правым» надо исключить из самой возможности ее существования. Ориентированные на результативность работы сотрудники оказываются в вакууме возможностей по выполнению работы.

Дата добавления: 2015-07-02