Вредный совет № 8. «Вы – не сильные…» Руководитель должен реализовывать принцип «тренируюсь на кошках, то есть на сотрудниках»

Вредный совет № 7. Патология «агрессивной активности». Правильной позицией руководителя является: «Накричу на них, хуже не будет».

Данный тип патологии проявляется в агрессивных выпадах руководителя по отношению к сотрудникам. Руководитель своим недовольством, резким осуждением и неодобрением может направить определенное поведение сотрудников, но, когда срыв и прессинг собственными негативными эмоциями, крик и претензии становятся для него нормой, можно говорить о больших психологических проблемах руководителя, поведение которого демотивирует коллектив и свидетельствует об унижении, но не того, на кого «обрушивается» руководитель, а самого управленца. Он «падает» в глазах коллектива, тем самым, порождая неуважение к себе. Для сотрудников, мотивированных ценностями более высокими, нежели получение заработной платы, такой тип отношений является мотивационно разрушительным.

В последнее время в практике управления появился такой термин, как «синдром сгорания» сотрудников. «Синдром сгорания» - это не личная проблема сотрудника, это проблема компании, которая не минимизировала риск «сгорания». Некоторые руководители целенаправленно испытывают сотрудников, как они считают, на «степень лояльности» компании. На самом деле это еще одна из психологических проблем неуверенности руководителя.

В одной российской компании при выполнении важного для организации проекта сотрудники были поставлены в условия чрезмерного цейтнота времени (проект необходимо было выполнить в срок, в три раза меньший, чем требовалось для его выполнения, при этом численность сотрудников осталась прежней), недостаточной свободы действий в принятии решений в рамках своей компетенции (любое свое действие члены проекта должны были согласовывать с сотрудниками, не обладающими знаниями и навыками в требуемой области). Также существовала недостаточная обратная связь со стороны управленца, а членам проекта были «переданы» полномочия и ответственность, находящиеся не в их компетенции («сами решайте»). При этом под сомнение был поставлен смысл всего проекта, который действительно имел для компании большое значение. Посредством поставленного таким образом над исполнителями проекта «опыта» руководитель компании определял степень лояльности своих сотрудников.

После выполнения проекта в результате допущенного прессинга часть сотрудников проекта посчитала, что их работа оплачивается недостаточно, и стала воспринимать работу только как возможность удовлетворения своих материальных потребностей (это стало негативным моментом, так как «повернуть» мотивацию сотрудника с прагматической ориентации на ценностную часто не предоставляется возможным или для этого требуется очень продолжительное время).

Позиция, которой придерживался руководитель компании, - «я не боюсь, что из компании кто-то уйдет», потерпела фиаско: из компании на тот период времени никто не уволился, но, как известно, чрезмерное употребление одного продукта ведет к потере аппетита, и материальное стимулирование не сказалось на лучшей работе сотрудников, а, наоборот, демотивировало сотрудников относительно достижения цели.

Другая часть членов проекта потеряла ориентацию в содержательной части работы, поиск так называемой «справедливости» и попытка выяснения причин подобной ситуации не принесли понимания произошедшего: отсутствие информации и непоследовательность устремлений руководства - главные «убийцы» ценностных ориентиров сотрудника.

Проявление подобных «хищнических» инстинктов руководителя направлено на разрушение, а не на созидание. Мотивация сотрудников претерпела изменения не в лучшую сторону; информационный хаос и непонимание управленческих воздействий сказались на психологическом климате в коллективе всей компании.

Дата добавления: 2015-07-02