Адаптация к внешней среде 5 страница

«Мое заявление продолжать борьбу вызвало бурную реакцию, которая, учитывая состав присутствовавших на заседании – 25 опытных политических и парламентских деятелей, представлявших до войны различные точки зрения, будь они правильные или неправильные, – поразила меня, – вспоминает политик. – Многие из них, вскочив со своих мест, подбежали ко мне с возгласами похвалы в мой адрес. Нет никакого сомнения, что, если бы я в этот момент проявил колебания в руководстве страной, меня вышвырнули бы из правительства. Я был уверен, что каждый министр готов скорее быть убитым и потерять всю свою семью и имущество, чем сдаться. В этом отношении они представляли палату общин и почти весь народ» [299].

Воспоминания Черчилля подтверждают дневники других участников этой встречи. Например, министр экономической войны Хью Дальтон записал следующее:

«Уинстон был великолепен. Человек, единственный человек, который мог спасти нас в этот час! Он дал полный и искренний отчет о происходящих во Франции событиях. Мы должны сейчас ожидать резкого поворота в войне, обращение ее против нашего острова. Попытки вторгнуться к нам, несомненно, будут произведены, но противник столкнется с большими трудностями. Мы заминируем все побережье, наш флот по-прежнему силен. Нам с острова намного легче управлять авиацией. Наши запасы продовольствия и нефти достаточны. У нас хорошие войска, как в метрополии, так и в доминионах.

Затем Уинстон сказал: „Я тщательно размышлял последние дни над вопросом, должен ли я вступить в переговоры с этим человеком (выделено в оригинале. – Д. М.). Наивно полагать, что, если мы решим заключить союз с Германией сейчас, мы добьемся лучших условий, нежели чем продолжив борьбу. Немцы потребуют наш флот – это назовется «разоружением», – наши военно-морские базы и еще много чего. Мы превратимся в рабское государство с марионеточным гитлеровским правительством. И что с нами станет после всего этого? С другой стороны, у нас имеются огромные ресурсы и возможности. Я убежден, что каждый из вас выкинет меня из моего кресла, если я только заведу разговор о перемирии или капитуляции. Мы будем продолжать сражаться, мы будем сражаться здесь или где-либо еще. Если долгая история этого острова подошла к концу, пусть это про изойдет, когда каждый из нас будет лежать на земле, захлебываясь собственной кровью“» [300] [301].

В 19 часов 28 мая Черчилль собрал девятое за последние три дня заседание военного кабинета. Но это уже были совершенно другая встреча и совершенно другие члены кабинета. Эттли, Гринвуд, Чемберлен и Галифакс были вымотаны бесконечной чередой совещаний. Черчилль же, наоборот, после встречи с младшими министрами был одухотворен и жизнерадостен. Именно с описания только что состоявшейся встречи он и начал заседание:

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Если долгая история этого острова подошла к концу, пусть это про изойдет, когда каждый из нас будет лежать на земле, захлебываясь собственной кровью».

«Они выразили огромное удовлетворение, когда я сказал им – нет никаких шансов, что мы опустим руки и прекратим борьбу. Я не помню, чтобы когда-либо видел, как такое множество видных политиков выражали свою точку зрения так настойчиво и решительно» [302].

Галифакс понял, что отныне его предложениям нет места. Свою позицию изменил и Чемберлен, на этот раз поддержавший премьера. В 23 часа 40 минут Черчилль отправил Полю Рейно телеграмму со следующими словами:

«Я считаю, если мы оба будем отстаивать наши позиции, мы, возможно, спасем себя от судьбы Дании и Польши. Наш успех зависит в первую очередь от нашего союза, затем от нашего мужества и, наконец, от нашей стойкости» [303].

В тот день, 28 мая 1940 года, Черчилль одержал свою первую и очень важную победу на посту премьер-министра. Определившись с политикой и найдя поддержку у своего окружения, Черчилль смог приступить к реализации намеченной стратегии.

Глава 6. Контроль

Значение контроля в стратегическом менеджменте

Когда в январе 1953 года Дуайт Дэвид Эйзенхауэр был избран президентом США, его предшественник Гарри С. Трумэн воскликнул:

– Бедный Айк! Когда он был генералом, он просто отдавал приказы, и эти приказы исполнялись. Теперь же он будет сидеть в этом огромном офисе, по-прежнему будет отдавать приказы, которые никто и не подумает исполнять.

Причина, по которой «никто и не подумает исполнять», заключается вовсе не в том, что генералы обладают большей властью, чем президенты, замечает по этому поводу Питер Друкер. Военным давно известно, что «нулевой результат» – удел большинства приказов, и, чтобы преодолеть это, они наладили механизмы обратной связи, которые обеспечивают проверку исполнения приказов. «В армии хорошо усвоили, что самый надежный механизм обратной связи – это пойти и проверить лично. Отчеты и доклады – то есть источники информации, которыми пользуется президент, – далеко не самый надежный механизм. В американской армии принято, что офицер, отдавший приказ, сам следит за его исполнением. В крайнем случае он должен переложить контроль на кого-то из своих заместителей, и, уж конечно, он не полагается на отчет подчиненного, которому было поручено выполнение приказа. Дело не в том, что командир не доверяет своим подчиненным – просто опыт научил его не доверять связи, коммуникациям» [304].

Черчилль считал, что эффективность управленческого процесса в первую очередь зависит от того, насколько «точно, добросовестно и пунктуально выполняются решения, принятые высшим руководством» [305].

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль считал, что эффективность управленческого процесса в первую очередь зависит от того, насколько «точно, добросовестно и пунктуально выполняются решения, принятые высшим руководством».

На практике далеко не все планы выполняются так, как они были составлены. «То, что цели установлены, а подчиненные их приняли и готовы выполнять, отнюдь не означает, что вы сделали все необходимое для их достижения», – подчеркивает профессор Стивен П. Роббинз [306]. По этой причине осуществление свое временного контроля, сигнализирующего о наличии ошибок и необходимости принятия корректирующих действий, приобретает особое значение. Указывая менеджеру на причины, по которым не достигнуты намеченные цели, контроль фактически выступает заключительным звеном стратегического менеджмента. Не случайно Питер Друкер, когда упоминал о контроле и стратегии, называл их «синонимами» [307].

Черчилль прекрасно понимал значение контроля. В одном из писем к Рузвельту относительно подготовки высадки союзных войск в Нормандии он цитировал древнегреческого философа, полководца и государственного деятеля Ксенофонта:

«Если ты хочешь, чтобы человек справился с порученным ему заданием, ты должен наблюдать за его работой и постоянно ее проверять» [308].

Огромная роль контроля в стратегическом менеджменте вызвана несколькими факторами. Во-первых, неопределенностью внешней среды. «Планы – это всего лишь картины того, каким бы руководство хотело видеть будущее, – пишут Альберт, Мескон и Хедоури. – Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих перемен» [309].

...

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: «Если ты хочешь, чтобы человек справился с порученным ему заданием, ты должен наблюдать за его работой и постоянно ее проверять».

Ксенофонт из письма У. Черчилля Ф. Рузвельту

Во-вторых, так называемый человеческой фактор. Людям свойственно ошибаться – Humanum est errare, как говорили древние. Вот пример. В июле 1944 года, инспектируя бразильские войска, Черчилль направил поздравительную телеграмму президенту Бразилии Жетулиу Дорнелису Варгасу: «Сегодня я имел честь инспектировать ваши великолепные войска на освобожденной земле Италии. Позвольте мне выразить восхищение смелостью, выносливостью и профессионализмом ваших солдат. Мы очень благодарны за вашу помощь» [310]. По ошибке телеграмма была передана не в Бразилию, а президенту США. «Шифровальщики, – извинился Черчилль перед Рузвельтом, – даже понятия не имели, что в мире существует еще один президент» [311].

Люди ошибаются по многим причинам – из-за незнания, невнимательности, глупости. Бывает, из-за самой обычной забывчивости, причем не всегда своей собственной. Например, в одной из своих телеграмм в июле 1941 года Черчилль предложил Рузвельту создать в Америке англо-американский танковый совет, на что получил от президента США укоризненное замечание, что «совместный совет уже существует несколько месяцев» [312]. Оказывается, Черчиллю просто забыли об этом сообщить. Премьер тут же связался с военным министром Дэвидом Маргессоном:

«Вообще, мне, конечно, следовало знать о существовании совместного танкового совета, прежде чем я попрошу об этом президента» [313].

Случались в карьере Черчилля и более неприятные ситуации. В декабре 1944 года он отправил телеграмму генералу Скоби с инструкциями по дальнейшим действиям в Афинах. На тот момент в регионе функционировал совместный англо-американский штаб.

«У нас было так заведено, – вспоминает личный секретарь Черчилля Джон Колвилл, – если мы не хотели, чтобы наши сообщения читали американцы, потому что это касалось исключительно британских вопросов, мы ставили в телеграмме слово „Охрана“» [314].

Но только не в этот раз. Было уже пять часов утра, все очень сильно устали, а Черчилль настаивал на скорейшей отправке. В итоге Колвилл отправил телеграмму в Министерство иностранных дел, забыв вставить ключевое слово.

Телеграмма попала в руки американских военных, а уже через них, не совсем понятным образом, – в «Washington Post». Администрация Рузвельта выразила крайнее недовольство полученной информацией. Черчилль был вынужден срочно составить телеграмму президенту, в которой попытался объяснить, что британская политика в Греции уже прошла согласование с США. В результате инцидент удалось замять, хотя нервов он потрепал немало.

Третьей и, пожалуй, основной функцией контроля является предотвращение кризисных ситуаций. Именно отсутствие своевременного контроля стало одной из причин, упоминаемой в четвертой главе дарданелльской катастрофы 1915 года. Черчилль не обратил внимания на тревожные сигналы, которые поступали со стороны первого морского лорда адмирала Джона Фишера, не принял вовремя корректирующих действий, и вскоре ситуация стала неуправляемой. Уже в конце января 1915 года, за два месяца до начала первой фазы атаки на злополучный пролив, Фишер подверг критике разработанные схемы. 13 января, после эмоциональной речи Черчилля в защиту плана по нападению на Дарданеллы на заседании военного совета, Фишер вскочил с места и выбежал из комнаты. Только после вмешательства военного министра Герберта Китченера, которому удалось уговорить адмирала вернуться обратно, заседание продолжилось в обычном режиме.

...

ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: основной функцией контроля является предотвращение кризисных ситуаций.

Когда же операция началась, Фишер буквально закидал Черчилля посланиями. В письме от 2 апреля он писал:

«Мы не можем бросить канат спасения даже Робеку [315]. МЫ ИСЧЕРПАЛИ НАШИ РЕСУРСЫ!» [316].

Или спустя три дня:

«Вы буквально поглощены Дарданеллами! К черту Дарданеллы! Они станут нашей могилой!» [317].

Возможно, Черчилль уже не доверял старому морскому льву, «самому великому моряку со времен Нельсона», как на флоте привыкли называть адмирала. 25 января 1915 года Фишеру исполнилось семьдесят четыре года. Последний раз он принимал участие в военно-морской операции в 1882 году. Однако все эти факты вряд ли оправдывают нашего героя. Его отказ установить с Фишером обратную связь – разновидность контроля, которую мы обсудим ниже и которую сам Черчилль неоднократно и с большим успехом применял в последующие годы, – сыграл пусть и не ключевую, но весьма значительную роль в провале Дарданелльской операции.

Не менее показательно выглядела и ситуация с падением Сингапура в 1942 году – по словам Черчилля, это было «самой ужасной катастрофой и самой крупной капитуляцией в британской истории» [318].

16 января премьер получил от главнокомандующего АБДАКОМ [319] генерала Арчибальда Уэйвелла следующую телеграмму:

«Во время моего недавнего пребывания в Сингапуре я обсуждал вопросы обороны этого острова и просил представить мне подробные планы. Почти до последнего времени все планы были основаны на принципе отражения атак на остров с моря и сдерживания наступления на суше около Джохора или дальше на севере. В результате этого почти ничего не сделано для строительства оборонительных сооружений на северной стороне острова в целях предотвращения перехода противником Джохорского пролива. Разве что только предприняты меры для взрыва дамбы в случае необходимости» [320].

Прочитав телеграмму, Черчилль пришел в ужас. «Там не было никаких постоянных укреплений, которые прикрывали бы военно-морскую базу и город со стороны суши, – вспоминал он свое состояние. – Кроме того, еще большее изумление вызывал тот факт, что со времени возникновения войны и в особенности с того момента, когда японцы закрепились в Индокитае, ни один из представителей высшего командования не принял никаких заслуживающих внимания мер для создания полевой обороны. Они даже ни разу не упомянули о том, что такой обороны не существует… Мне никогда не приходило в голову, что знаменитая крепость не защищена с тыла кольцом постоянных фортов. Я не могу понять, как могло случиться, что я не знал об этом. Но, по-видимому, ни один из офицеров, находившихся на месте, и ни один из моих советников в самой Англии не понимали этой ужасной необходимости. Во всяком случае, ни один из них не указал мне на это – даже те, кто видел мои телеграммы, исходившие из ложного предположения о том, что потребуется длительная осада».

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Мне никогда не приходило в голову, что знаменитая крепость не защищена с тыла кольцом постоянных фортов. Я не могу понять, как могло случиться, что я не знал об этом. Я должен был все это знать. Я должен был спрашивать у советников. Я не спрашивал об этом, хотя и задавал тысячи других вопросов, потому что мысль о том, что Сингапур может не иметь обороны с суши, просто не приходила мне в голову, как, скажем, не могла прийти в голову мысль о возможности спуска на воду линкора без днища».

У. Черчилль о падении Сингапура

Далее Черчилль продолжает:

«Я все это перечисляю вовсе не для того, чтобы как-то оправдаться. Я должен был все это знать. Мои советники должны были знать, они обязаны были информировать меня, а я должен был спрашивать у них. Я не спрашивал об этом, хотя и задавал тысячи других вопросов, потому что мысль о том, что Сингапур может не иметь обороны с суши, просто не приходила мне в голову, как, скажем, не могла прийти в голову мысль о возможности спуска на воду линкора без днища» [321].

Черчилль тут же попытался исправить допущенную ошибку. В срочном порядке он связался с комитетом начальников штабов:

«Должен признаться, что потрясен телеграммой Уэйвелла от 16-го числа. Мне никогда, ни на одну секунду, не приходило в голову, что горловина крепости Сингапур с ее великолепным рвом шириной от полумили до мили не укреплена полностью от нападения с севера. Ничем нельзя оправдать тот факт, что имеются лишь батареи, обращенные к морю, и нет фортов или постоянной обороны для защиты их с тыла. В результате такого пренебрежения вся безопасность крепости зависит от десятка тысяч человек, которые могут пересечь пролив на небольших лодках. Я предупреждаю вас, что это будет одним из величайших скандалов, который может раскрыться».

Британский премьер потребовал срочно разработать новый план обороны, в котором предусмотреть:

а) использование крепостных пушек на северном фронте путем стрельбы уменьшенными зарядами;

б) минирование и создание препятствий на площадках, где можно ожидать высадки противника;

в) создание проволочных заграждений и ловушек в болотистых зарослях и в других местах;

г) строительство полевых сооружений и укрепленных пунктов с полевой артиллерией и системой перекрестного пулеметного огня;

д) сосредоточение и установление контроля над всеми возможными мелкими судами, обнаруженными в проливе Джохор или где-либо в другом месте в пределах досягаемости;

е) установку батарей полевых орудий на каждом конце пролива для уничтожения любого судна противника, которое попытается войти в пролив;

ж) создание костяка из трех или четырех подвижных резервных частей для контратаки;

з) использование всего мужского населения на строительстве оборонительных сооружений [322].

В ответной телеграмме от 19 января генерал Уэйвелл предупредил, что «сомневается в возможности удержания острова в течение длительного времени, если Джохор будет сдан» [323].

Ознакомившись с положением дел в Сингапуре, Черчилль, по его собственному признанию, стал «больше думать не об обороне острова, а о Бирме и подкреплениях, находящихся на пути к Сингапуру. Эти подкрепления могли оказаться обреченными или их следовало направить в другом направлении» [324].

Премьер потребовал от комитета начальников штабов «пересмотреть всю обстановку». «В результате путаницы или колебаний в принятии неприятного решения мы можем потерять как Сингапур, так и Бирманскую дорогу, – отмечал он. – Решение, бесспорно, зависит от того, насколько долго удастся оборонять остров Сингапур. Если его удастся оборонять лишь в течение нескольких недель, то, конечно, ради этого не стоит терять наши силы и средства» [325].

Однако на состоявшемся 21 января заседании Комитета обороны никакого конкретного решения принято не было. Тревожные сигналы были получены, прочитаны, но никаких корректирующих действий так и не последовало. Меньше чем через месяц, 15 февраля 1942 года, Сингапур капитулировал.

Наряду с учетом неопределенности внешней среды и человеческого фактора, а также с предотвращением кризисных ситуаций проведение контроля помогает избежать еще одной серьезной ошибки, часто допускаемой многими менеджерами. Речь идет о стремлении все делать самостоятельно. Между тем часть обязанностей может быть делегирована подчиненным, а благодаря эффективной системе контроля менеджер всегда имеет возможность отслеживать процесс, используя освободившееся время для решения более важных вопросов. Примером подобного совмещения сразу двух функций управления – делегирования и контроля – могут служить следующие строки, адресованные Черчиллем своему советнику по науке профессору Фредерику Линдеману:

«Вы не предоставили мне, как я просил, раз в несколько дней или каждую неделю короткое и четкое сообщение о том, с какими трудностями вы столкнулись или, наоборот, какие усовершенствования были предприняты в производстве боеприпасов. Я не в состоянии сформировать четкую позицию по этому вопросу, до тех пор пока этого не сделаете вы» [326].

Благодаря умелому и своевременному проведению контроля Черчилль осуществлял эффективное управление огромными проектами, при этом находясь в курсе мельчайших подробностей. «Я знал, что из себя представляет каждая вещь, где она находится и как один компонент состыкуется с другими, – говорит он о своей осведомленности в делах военно-морского флота перед началом Первой мировой войны. – Я мог обратиться к любому вопросу, к которому только пожелал бы, и узнать текущее состояние дел» [327].

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: благодаря умелому и своевременному проведению контроля Черчилль осуществлял эффективное управление огромными проектами, при этом находясь в курсе мельчайших подробностей.

В своей управленческой деятельности Черчилль был последовательным адептом перманентного контроля.

Его личный секретарь Джон Колвилл вспоминает:

«Это было одно из наиболее заметных отличий между Чемберленом и Черчиллем. Если первый, читая правительственные бумаги, делал замечания только по вопросам первостепенной важности, последний тщательно изучал каждый документ, касающийся войны, и не пренебрегал разбором даже самых тривиальных моментов» [328].

«Уинстон постоянно спрашивал, почему намеченные программы не выполняются, – описывает его метод Рой Дженкинс, – почему так много людей в штабе, почему произведено больше самолетов, чем доставлено на фронт, почему разработано такое множество моделей танков, что они препятствуют их нормальному производству, почему Адмиралтейство не может понять, что Британия больше нуждается в хороших судах сейчас, чем в идеальных – к концу войны. Также он постоянно указывал на многочисленные бюрократические глупости, о которых узнавал, жадно прочитывая одну газету за другой. Несомненно, это был хороший способ заставить министров и ведомства суетиться, двигаться, быть настойчивыми и деятельными. При том (и это хороший знак), что те министры, у которых с Уинстоном были близкие отношения, подвергались более частой и более резкой критике» [329].

В годы Второй мировой войны Черчилль старался держать все под своим контролем – от разработки операций до флага, развевающегося над Адмиралтейством. «Первый лорд, – написал Черчилль военно-морскому министру. – Уверен, вы можете заменить флаг над Адмиралтейством. На меня производит гнетущее впечатление, когда я вижу этот потрепанный лоскут ткани каждое утро» [330].

Полностью отдаваясь войне, премьер не забывал и о социальных вопросах. Он строго следил за поддержанием в обществе социальной гармонии и гражданских свобод. Как верно заметил британский историк Пол Эддисон, «премьер-министр – настоящий аристократ и большой оригинал, он воедино слился с рабочей Англией и пригородами, населенными представителями среднего класса» [331].

Например, прочитав в одном из майских номеров 1944 года газеты «Yorkshire Post» заметку о том, что какой-то домовладелец был оштрафован за то, что взял уголь у соседа взаймы, Черчилль обратился к министру топлива и энергетики:

«Остановите этот абсурд, если это в вашей власти. Я боюсь, что эти бюрократические бессмыслицы типичны для многих неправильно работающих чиновников и комитетов» [332].

В другой раз, прочитав в «The Times» в ноябре 1942 года о проблемах распределения питания, Черчилль тут же связался с министром продовольствия:

«Это абсолютно противоречит логике и здравому смыслу, что человек не может обменять или отдать свой паек другому человеку, которому он гораздо важней. Это подрывает основы добрососедства и дружеских отношений. Я был бы очень расстроен, увидев, что вся Ваша работа разрушена чиновниками. Вопрос необходимо вынести на обсуждение кабинета на следующей неделе, если Вы, конечно, не переубедите меня в обратном» [333].

К вопросам продовольствия Черчилль вообще относился с особым пиететом. «Вы предприняли меры для увеличения численности кроликов? – интересовался британский премьер. – Хотя крольчатина и не так питательна, она может служить вполне хорошей альтернативой вегетарианству» [334].

Или, например, в другом послании:

«Ни при каких обстоятельствах не сокращайте количества солода для виски. Ему требуются годы, чтобы настояться. Он бесценен для экспорта и наработки долларов. Будет крайне непредусмотрительно не сохранить столь характерный элемент британского могущества» [335].

Однако наиболее запоминающейся стала забота… о рыбах, проявленная Черчиллем в самом начале Второй мировой войны, еще в бытность руководителем Адмиралтейства. Просмотрев отчеты на эту тему, он передал парламентскому секретарю Военно-морского министерства Джеффри Шекспиру следующую записку:

«Я очень обеспокоен сокращением рыбы. Парламентский секретарь должен немедленно связаться с главным помощником военно-морского штаба вице-адмиралом Барроу и главой противоминного отдела, чтобы посмотреть, можно ли высвободить несколько траулеров для рыболовецких целей. Парламентский секретарь должен доложить мне вечером свои предложения».

Шекспир вспоминает:

«Я был очень удивлен, обнаружив утром на своем столе таблицу с данными и резолюцию министра. Я не обладал соответствующей компетенцией или ответственностью по ведению рыболовецкого хозяйства. Тем не менее, после многочасовых исследований, я составил меморандум, где собрал основные факты – число траулеров и дрифтеров, все еще использующихся для рыбной ловли, численность этих судов, взятых под нужды Адмиралтейства, суточные уловы, трудности защиты рыболовецких кораблей от мин и авиации противника. В конечном счете я предложил создать Комитет рыбного содействия, в который бы вошли представители Адмиралтейства, Министерства сельского хозяйства, владельцы траулеров и дрифтеров, а также члены профсоюзов. Меморандум был закончен ближе к ночи и показан министру. Черчилль внимательно прочитал все от начала до конца, задал мне множество вопросов и после этого утвердил создание нового комитета. Так политика „рыба в первую очередь“ была введена в Адмиралтействе в военные годы» [336].

Случалось и так, что чрезмерный контроль со стороны Черчилля приводил порой к весьма курьезным ситуациям. Например, однажды во время уик-энда в Чекерсе премьер попросил своего личного секретаря Джона Колвилла связаться по телефону с дежурным офицером Адмиралтейства и узнать, есть ли какие-нибудь новости. Новостей не было, и офицер пообещал, что, как только что-нибудь появится, он тут же сообщит. Через час Черчилль попросил Колвилла повторить попытку. Офицер сказал, что новостей по-прежнему нет. Уже недовольным тоном он повторил, что позвонит, как только что-то появится. В два часа ночи Черчилль снова обратился к Колвиллу, чтобы тот связался с Адмиралтейством. Офицер уже лег спать. Разбуженный звонком, он вылил на бедного Джона все бранные выражения, которым его научили на флоте. Услышав в трубке оживленный голос, Черчилль подумал, что удалось потопить какое-то судно. Он подбежал к секретарю, выхватил у него трубку и принял на себя бо́льшую часть словесной артиллерии. Прослушав все до конца, Уинстон сказал спокойным тоном:

– Это всего лишь вас беспокоит премьер-министр. Я просто хотел узнать, нет ли каких-нибудь новостей.

После чего пожал плечами и положил трубку [337].

Виды контроля

В своей управленческой деятельности Черчилль использовал в основном три вида контроля:

– упреждающий контроль;

– текущий контроль;

– контроль на основе обратной связи.

Остановимся на них более подробно.

Упреждающий контроль

Для предотвращения серьезных проблем в будущем Черчилль нередко начинал осуществлять контроль еще до начала работ. Например, при подготовке операции высадки союзников в Нормандии в 1944 году британский премьер взял под жесткий контроль не только саму операцию, но и ее подготовительную часть.

«Как обстоят дела с планами по артиллерийскому обстрелу прибрежных районов? – теребил Черчилль военно-морского министра. – Вы можете предоставить мне записку, описывающую текущее положение? На основе ее я смогу решить, необходимо ли проводить еще одно совещание на эту тему» [338].

Политика особенно беспокоила ситуация с переброской к берегам Туманного Альбиона танкодесантных барж, с которыми напрямую связывался успех предстоящей десантной операции. Буквально через две недели после окончания Тегеранской конференции, на которой наконец-то был решен вопрос с открытием второго фронта, Черчилль направил в комитет начальников штабов следующий запрос:

«Я с нетерпением ожидаю полного списка всех десантных судов всех типов, имеющихся сейчас на Средиземном море, сведений об их состоянии и о том, как они используются. В особенности я хочу знать, верно ли, что значительное число этих судов занято чисто снабженческой работой вместо выполнения своих десантных функций. Застой в кампании на итальянском фронте приобретает, несомненно, скандальный характер. Визит начальника имперского Генерального штаба подтвердил мои наихудшие опасения. Полнейшее нежелание осуществить десантную операцию на Адриатическом побережье и отказ нанести аналогичный удар на Западе – катастрофичны.

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: для предотвращения серьезных проблем в будущем Черчилль нередко начинал осуществлять контроль еще до начала работ.

Ни одно из десантных судов на Средиземном море абсолютно не использовалось (для десантных операций) в течение трех месяцев. Их не перебросили на родину для подготовки к операции „Оверлорд“, их не использовали для захвата островов в Эгейском море и в битве за Италию. Даже в этой войне найдется мало примеров столь расточительного отношения к таким ценным средствам» [339].

Следя за приготовлениями к самой крупной десантной операции в мировой истории, Черчилль старался держать под контролем не только основные процессы, но и всевозможные нюансы.

«Вчера генерал Беделл Смит сообщил мне о высоких ценах на аренды квартир и маленьких домов для американских офицеров, – писал он своему заместителю в правительстве Клементу Эттли. – Квартира средних размеров стоит двадцать восемь фунтов в неделю, а маленький дом – тридцать пять. Я не вижу причин, почему американцы не могут платить справедливую и честную цену, что они в принципе и готовы делать. Я не думаю, что следует попустительствовать вымогательству и наживе. Я не уверен, кто за это отвечает, но будете ли вы так добры взять это под свой контроль и держать меня в курсе – во-первых, насчет фактов и, во-вторых, исправлена ли ситуация» [340].

Дата добавления: 2015-06-27