Адаптация к внешней среде 7 страница

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: прежде чем приступить к контролю текущей деятельности, Черчилль устанавливал стандарты, с которыми производил сверку последующих результатов.

Вернувшись с полигона, Черчилль связался с министром военно-воздушных сил Арчибальдом Синклером:

«Я согласен с тем, что использование этих снарядов будет хорошим промежуточным звеном противовоздушной обороны для отражения атак низколетящих самолетов, и им следует занять свое место в общей схеме нашей противовоздушной обороны. Мне кажется, производство 5 тысяч снарядов в месяц будет достаточно. Я предлагаю остановиться на 1,5 тысячи в неделю, то есть 6 тысяч в месяц» [376].

Несмотря на всю свою очевидность и кажущуюся простоту, установка стандарта представляет собой очень важный элемент в процессе контроля. Считается желательным, чтобы, как в вышеприведенной записке Черчилля, стандарт устанавливался в количественной форме. Это в значительной степени упрощает и повышает эффективность последующих оценок. Но даже в тех случаях, когда по каким-либо объективным причинам количественный параметр определить невозможно, это ни в коем случае не должно служить оправданием для того, чтобы не устанавливать его вообще. «Даже субъективный показатель при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего, – считают современные авторы. – Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управление по наитию, которое фактически уже и управлением не является, а есть просто реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля» [377].

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами

На следующем этапе Черчилль проводил сопоставление реально достигнутых результатов с теми стандартами, которые были установлены ранее. Например, в ноябре 1940 года на одном из заседаний Комитета обороны он сказал, что, проанализировав последние цифры строительства танков, был «крайне обеспокоен крупными провалами в реализации намеченных ранее программ». Для более эффективного разрешения ситуации Черчилль всегда старался не только обнаружить ошибки, но и найти причину их возникновения. На этот раз, по мнению премьера, виной всему стало то, что «меньше чем за год три раза менялись модели танков» и «к уже утвержденным программам постоянно добавлялись новые идеи» [378].

При сопоставлении результатов важное место занимает оценка полученной информации – как на предмет ее актуальности, так и на предмет достоверности. Черчилль очень внимательно относился к представленным данным, и если у него какие-то показатели вызывали сомнения, он всегда требовал их уточнения. Например, в июне 1919 года, когда на заседании кабинета министров обсуждался вопрос аварий в Королевских ВВС, заместитель министра военно-воздушных сил Джон Сили заявил, что за последние три недели было зафиксировано следующее соотношение: одна авария на тысячу миль налета. Черчилль, занимавший в то время пост министра военно-воздушных сил, заметил, что этот показатель слишком высок. «Возможно, речь шла не о милях, а о часах», – предположил он. Однако и в этом случае степень аварийности была на недопустимо высоком уровне.

Политик решил сам проверить исходные данные. С результатами своего анализа он поделился в письме к Джону Сили:

«Обратите внимание, что в тех данных, которые я получил от вас, – 1200 смертей; при расчетах вы объединили обычные смертные случаи в результате гриппа [379] или каких-либо других причин со смертями после аварий. На самом же деле за последний месяц этот показатель составляет всего 263 случая с летальным исходом.

...

ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: при сопоставлении результатов важное место занимает оценка полученной информации – как на предмет ее актуальности, так и на предмет достоверности.

Да и то некоторые из них могут быть следствиями военных действий. Я считаю, что мы не можем предоставлять в кабинет ложные сведения, поэтому подготовлю отчет с полагающимися в таких случаях извинениями» [380].

Реакция на обнаруженные отклонения

После того как Черчилль проводил оценку ситуации, он принимал решение, что делать дальше. При этом все его последующие шаги можно свести к трем основным группам:

– ничего не делать;

– предпринять корректирующие действия;

– поменять стандарты.

Не каждое отклонение от намеченных планов должно подвергаться корректировке. Черчилль считал, что если планы выполняются более или менее правильно и в срок, то в некоторых случаях гораздо целесообразней закрыть глаза на небольшие промашки, чем бросить все и начать эти промашки исправлять.

...

ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: не каждое отклонение от намеченных планов должно подвергаться корректировке.

При этом интересно отметить, что в тех случаях, когда при чтении отчетов Черчилль полагал, что проведения корректирующих мероприятий не требуется и отклонения находятся в допустимых пределах, он ставил на бумагах свои инициалы, тем самым давая понять, что они прочитаны [381].

Согласно современным исследованиям, «идея сделать процесс контроля наглядным и видимым состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т. п. В свою очередь, это увеличивает возможности контроля, максимально сближая реальные результаты с намеченными» [382].

В тех случаях, когда Черчилль видел, что отклонения от планов превысили допустимую норму, он предпринимал корректирующие действия. Например, в августе 1917 года, занимая пост министра военного снабжения, он попросил своего советника Вальтера Томаса Лэйтона предоставить ему данные о реализации программы по строительству танков. При этом Черчилль просил указать: «Сколько и какие модели танков будут готовы в каждом месяце в течение следующего года? Кем и в каком масштабе эти программы одобрены? Сколько стали необходимо для их реализации? Сколько она стоит? Сколько квалифицированных и неквалифицированных рабочих потребуется в эти двенадцать месяцев? Какие имеются сдерживающие факторы в использовании материалов и привлечении дополнительных рабочих? В отдельности от численности танков укажите, сколько будет произведено запасных частей. Сообщите мне, сколько людей работает в департаменте, курирующем вопросы танкостроения, укажите их жалованья и общие расходы на выплату зарплат в течение одного года. Также покажите мне в пропорциональном соотношении относительно бюджета министерства объем стали, количество затрат, численность квалифицированных и неквалифицированных рабочих, задействованных в производстве танков в течение двенадцати месяцев» [383].

Проанализировав данные Лэйтона, Черчилль обнаружил, что основные проблемы производства танков связаны с недостатком стали. 10 сентября он провел заседание комитета по снабжению. Несколько членов комитета отметили, что в последнее время в данном вопросе наблюдается недобросовестное отношение со стороны руководства и рабочих сталелитейных компаний к размещаемым заказам.

Ознакомившись с ситуацией, Черчилль предпринял корректирующие действия. Используя свою власть, как министр Его Величества он написал письмо, которое направил руководству всех сталелитейных компаний Великобритании.

В своем обращении Черчилль написал:

«Основа нашей победы – сталь! Сталь – это не только наше главное средство ведения войны, но и превосходная возможность спасти жизни наших солдат. Это война моторизированной техники, и главное искусство войны заключается в том, чтобы использовать для достижения стратегических и тактических целей вместо мяса и крови – технику. Каждый рабочий и каждый менеджер сталелитейной промышленности имеют непосредственное отношение к разгрому врага и приближению долгожданного дня победы. И хотя эти люди не разделяют ужасы и лишения тех, кто находится в окопах, они также могут добиться права разделить честь победы, когда она будет достигнута» [384].

Предпринимаемые Черчиллем корректирующие действия можно разделить на две основные группы: немедленные и основные. При проведении немедленных корректирующих действий он исправлял проблему сразу после ее возникновения, благодаря чему рабочий процесс быстро возвращался в нормальное русло. Например, в начале сентября 1939 года, только приступив к исполнению обязанностей первого лорда Адмиралтейства, Черчилль обнаружил, что ни один военный корабль не оснащен радаром. Политик тут же связался с адмиралом Фрейзером, указав, что размещение на судах радарных установок является «первостепенной задачей». Также Черчилль распорядился, чтобы «это важное устройство в обязательном порядке установили на подводных лодках» [385].

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: предпринимаемые Черчиллем корректирующие действия можно разделить на две основные группы: немедленные и основные.

В отличие от немедленных, основные корректирующие действия предпринимались британским политиком после тщательного анализа произошедших отклонений и определения причин их появления. В этом случае корректирующие действия направлялись не столько на устранение самой проблемы, сколько на работу с источником ее возникновения.

Одним из вариантов применения основных корректирующих действий на практике могут служить меры, предпринятые Черчиллем в сентябре 1939 года для решения основной проблемы, стоящей на тот момент перед Адмиралтейством, – резкое сокращение тоннажа грузовых перевозок и потерь в военных кораблях. Изучив досконально этот вопрос, Черчилль предложил целый комплекс краткосрочных и долгосрочных мер.

В первую очередь он попросил своего заместителя по Военно-морскому министерству, первого морского лорда Дадли Паунда, сформировать «поисковые команды» в составе одного крейсера и авианосца. Они должны были осуществлять поиск и топить немецкие крейсеры, охотящиеся за британскими торговыми судами. По словам Черчилля, «каждая поисковая команда должна уметь находить, ловить и уничтожать» корабли противника [386].

Кроме того, следовало предпринять все возможные шаги, чтобы «увеличить объемы закупок эсминцев у США» [387]. При этом Черчилль отлично понимал, что обращение к Новому Свету представляет собой лишь средство скорой помощи, к тому же, из-за ограниченности золотого запаса, средство, чреватое весьма неприятными финансовыми последствиями. По мнению нашего героя, основные усилия следовало направить на коренное изменение ситуации, в частности на строительство кораблей внутри самой Великобритании.

В октябре 1939 года Черчилль попросил Паунда пересмотреть планы строительства новых судов, принятые в 1936 – 1937 годах. Согласно им, спуск на воду некоторых кораблей должен был произойти только в 1941 году. «Следует встряхнуть всех, но суда, которые нам необходимы для победы, должны быть готовы в 1940 году», – поступило распоряжение.

Также Черчилль потребовал изменить подход к работе. «Популярная в мирное время привычка подрядчиков записывать заказы, а потом выполнять их, когда им вздумается, недопустима в военное время, – подчеркивал он. – Посоветуйте мне, какую систему штрафов можно разработать, чтобы прекратить эту практику» [388].

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Популярная в мирное время привычка подрядчиков записывать заказы, а потом выполнять их, когда им вздумается, недопустима в военное время. Посоветуйте мне, какую систему штрафов можно разработать, чтобы прекратить эту практику».

Из письма У. Черчилля начальнику военно-морского штаба

Проведение основных корректирующих действий современными авторами рассматривается как один из наиболее эффективных инструментов контроля. «Нередко приходится слышать, как менеджеры довольно убедительно объясняют, что у них нет времени на основные корректирующие действия, и, следовательно, они довольствуются тем, что им приходится „тушить пожар“ немедленными корректирующими мероприятиями, – отмечает профессор Стивен Роббинз. – Эффективные управленцы, однако, всегда проводят тщательный анализ отклонений и, если это оправданно, затрачивают определенное время на постоянную корректировку значительных расхождений между запланированной нормой и фактическими показателями эффективности» [389].

Не стоит забывать и о том, что проведение основных корректирующих действий является не только весьма эффективным, но и очень тонким механизмом контроля. Как видно из приведенного выше примера, корректировка должна носить комплексный характер и учитывать множество факторов, относящихся к возникшей проблеме. Для выявления этих факторов Черчилль, как правило, проводил тщательный анализ ситуации и только после этого разрабатывал план мероприятий для внесения необходимых поправок в те или иные части рабочего процесса.

...

ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: корректировка должна носить комплексный характер и учитывать множество факторов, относящихся к возникшей проблеме.

Последний, третий вид ответных шагов, которые предпринимал британский политик при обнаружении отклонений, предполагал изменение установленных ранее стандартов. В том случае, если Черчилль видел, что стандарты занижены, он их повышал. Например, в сентябре 1939 года, просматривая планы по строительству эсминцев, Черчилль выразил крайнее недовольство утвержденным графиком: шесть эсминцев в 1939 году и три – в 1940-м. «Такая программа недопустима», – возмутился он и распорядился срочно пересмотреть принятые ранее стандарты; от рабочих требовалось приложить все усилия для строительства за год не менее пятидесяти эсминцев.

При этом Черчилль не просто менял стандарты, но и строго следил за их исполнением. «Меня очень беспокоит, что за весь 1940 год на воду сойдет только 25 эсминцев среднего размера, – теребил он своих подчиненных. – Я понимаю, что модели этих кораблей были специально упрощены, чтобы их можно было сконструировать за девять месяцев. Тогда почему мы будем иметь всего 25 эсминцев за шестнадцать месяцев с начала войны?» [390].

По мнению Черчилля, неправильно установленные стандарты могут привести к весьма неприятным последствиям, сказавшись на эффективности выполнения плана в целом. Наглядным примером этого положения может служить ситуация, которая возникла летом 1940 года и была связана с укрытием административных служащих в бомбоубежищах.

Согласно разработанной системе оповещения по сигналу тревоги сотрудники десятков министерств спускались в подвалы. Данные мероприятия не раз доказали свою эффективность во время крупных авианалетов. Однако нередко были случаи, когда после сигнала тревоги в небе над Лондоном не появлялось ни одного самолета противника и эвакуация проводилась фактически вхолостую, что негативно сказывалось на работе многих министерств и ведомств.

Ознакомившись с ситуацией, Черчилль решил модернизировать существующую систему оповещения. «Я предложил ввести еще одну степень – „внимание“, которая должна была начинаться по сигналу сирены, в отличие от степени „тревога“, которая должна была объявляться, когда наблюдатели на крышах, или, как их называли, „Джим крау“, сообщали о „неминуемой угрозе“, – объяснял он. – Последнее должно было означать, что противник фактически над головой или где-то поблизости. В соответствии с этим были разработаны и новые планы» [391].

1 сентября 1940 года Черчилль подготовил документ «Предупреждения о воздушных налетах и меры предосторожности», который передал министру внутренних дел и другим заинтересованным лицам. В частности, он указал:

«Мы не можем позволить крупным районам страны оставаться в состоянии неработоспособности в течение многих часов каждый день и в состоянии паники каждую ночь. Мы не должны позволять противнику мешать нашим военным усилиям путем остановок работы на заводах, которые он не смог уничтожить.

Поэтому следует ввести новую систему оповещения:

– „внимание“,

– „тревога“,

– „отбой“.

Сигнал „внимание“ не должен нарушать нормальную жизнь. Люди, не занятые на государственной службе, могут, если пожелают, направляться в убежище или отправлять своих детей в безопасное место.

Служба наблюдения должна быть создана на всех выполняющих военные заказы заводах, и она должна вступать в действие, как только подан сигнал „внимание“. Служба наблюдения будет иметь необходимые полномочия объявлять на данном заводе или в данном учреждении „тревогу“.

Сигнал „тревога“, который подается с помощью сирены, – это прямой приказ „идти в укрытие“, и по этому сигналу весь персонал противовоздушной обороны должен занять свои посты.

Сигнал „отбой“ может подаваться, как и теперь. Он будет возвещать об окончании периода „тревоги“».

Также Черчилль определил, какие различия в системе оповещения должны быть сделаны для разных районов страны [392].

Внедрение новой системы оповещения позволило значительно увеличить производительность британских заводов и правительственных учреждений. При этом, по словам британского премьера, «несмотря на непрерывные предупреждения и тревоги, едва ли хоть одно учреждение было повреждено в дневное время, когда они были заполнены народом, и едва ли были хоть какие-то потери в людях» [393].

Характеристики эффективного контроля

Ориентация на результаты

Устанавливая и меняя стандарты, проводя основные и немедленные корректирующие действия, Черчилль никогда не забывал, что все эти инструменты контроля – лишь средства для достижения главной цели: решения поставленных задач.

В августе 1940 года он написал очень характерное письмо министру военно-воздушных сил Арчибальду Синклеру, когда в ходе проверки столкнулся с неэффективным использованием эскадрилий связи:

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль никогда не забывал, что все инструменты контроля – лишь средства для достижения главной цели: решения поставленных задач.

«Мой дорогой Арчи. Я чувствую себя подавленным после прочтения ответов, которые ты мне предоставил. Я не могу не заметить, что ты пытаешься оправдать использование эскадрилий связи, в то время как мы ведем тяжелые бои. Доминантой для тебя должна стать СИЛА В БОЮ. Все должно быть направлено именно на это, отбросив тыловые удобства и локальные интересы» [394].

Далее Черчилль перечислил, какие действия следует предпринять для повышения эффективности использования имеющихся в распоряжении Синклера обученных летчиков. Однако все эти шаги должны были предприниматься с оглядкой на главный результат – повышение боеспособности Королевских ВВС. И здесь вовремя проведенный контроль с выявлением отклонений и предложением корректирующих действий – это всего лишь средство для достижения основной цели.

Создание информационной системы менеджмента

Просматривая многочисленные письменные указания, которые Черчилль постоянно давал своим подчиненным, обращает на себя внимание, что при осуществлении контроля британский политик очень внимательно следил за тем, чтобы ему вовремя предоставляли необходимую информацию.

Например: «Я поражен тем, что ничего не доложили о возникших трудностях. Мы могли бы обратиться за квалифицированными кадрами в Министерство труда или, если у них этих кадров нет, приступить к их ускоренному обучению. Я шокирован тем, что за шесть месяцев беспомощные телеграммы оказались единственным, что мы можем сейчас предоставить» [395].

Или: «Прошу докладывать мне ежедневно о малейших приготовлениях противника для проведения налетов или вторжения в нашу страну. Сегодня доложите мне вечером и дальше – каждый день до особого распоряжения» [396].

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Прошу докладывать мне ежедневно о малейших приготовлениях противника для проведения налетов или вторжения в нашу страну. Сегодня доложите мне вечером и дальше – каждый день до особого распоряжения».

Из записок У. Черчилля своим подчиненным

Черчилль отлично понимал, что контроль может быть эффективен только в том случае, если необходимая информация своевременно доводится до нужного человека. Именно поэтому он не только требовал от своих подчиненных информировать его о ходе выполнения того или иного плана, но и сам старался держать руководство (как правило, это был либо премьер-министр, либо кабинет министров) в курсе основных дел и возникших проблем.

О своей работе на посту военно-морского министра Черчилль писал: «Каждый день я докладывал на заседании кабинета о делах в Адмиралтействе». Или: «Я сообщал о британских торговых судах, потопленных немецкими подводными лодками» [397].

Кроме того, британский политик всегда обращал внимание на то, чтобы предоставляемая ему информация была не только своевременной, но и актуальной. Любой процесс генерирует огромные объемы информации, бо́льшая часть из которых может запутать управленческий персонал при оценке ситуации. По этой причине при проведении контроля Черчилль настойчиво просил предоставлять ему только ключевые сведения:

«Все важные военные, военно-воздушные и военно-морские телеграммы должны быть переданы в Министерство обороны, просмотрены штатом генерала Исмея, и все, что представляют интерес или первостепенную важность, отложены для меня» [398].

В современной теории менеджмента для постоянного обеспечения управленческого персонала необходимой информацией разработаны специализированные информационные системы MIS (Management Information System), в которых предусматривается как организация информационных потоков, так и выделение соответствующей информации, помогающей руководителям принимать управленческие решения [399].

Позитивное подкрепление

В процессе проведения контроля Черчилль не только давал указания и журил своих подопечных за срыв сроков или отклонение от намеченных планов. В тех случаях, когда стандарты выполнялись, он не скупился на похвалу. «Я очень рад, что, будучи зажаты в тиски вражеских атак, вы смогли восстановить производство патронов», – писал Черчилль министру военного снабжения Герберту Моррисону [400]. Или вот строки из его записки военно-морскому министру Альберту Александеру: «Я поражен быстротой и ловкостью, с которой была подготовлена площадка для 14-дюймового орудия в Дувре и установлено само орудие. Передайте, пожалуйста, всем, кто участвовал в этой замечательной работе, что я высоко ценю их энергичные усилия» [401].

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: в тех случаях, когда стандарты выполнялись, Черчилль не скупился на похвалу.

В отчете Франклину Рузвельту о встрече с И. В. Сталиным в августе 1942 года Черчилль хвалил специального представителя президента США в Великобритании и СССР Аверелла Гарримана:

«Я должен сказать вам о той помощи, которую оказал Гарриман во время этих исключительно серьезных, напряженных и в какой-то момент критических переговоров. Его присутствие было во всем выше всяких похвал» [402].

Иногда Черчилль отмечал заслуги не только отдельных людей, но и целых ведомств, причем делал это публично. Примером может служить следующее заявление британского премьера, сделанное в палате общин в августе 1944 года и относящееся к экипировке британских войск для высадки в Нормандии:

«Сейчас я хочу воздать должное Военному министерству. Я надеюсь, уважаемые члены палаты не будут столь шокированы этим прецедентом. За все сорок лет, что я являюсь членом палаты, я неоднократно слышал, как это ведомство подвергалось постоянной критике во время и после наших многочисленных войн. И если мне моя память не изменяет, я и сам часто принимал участие в этой критике. Но, когда я последний раз встречался с генералом Монтгомери, он произнес следующую фразу: „Я сомневаюсь, что британское Военное министерство когда-либо отправляло за границу столь хорошо экипированную армию“. Так он сказал, и я уверен, что это правильные слова» [403].

Похвала была не единственным средством позитивного подкрепления, к которому прибегал Черчилль, желая отметить своих подчиненных. В мае 1908 года он обратился к министру по делам колоний Роберту Крю о награде за добросовестный труд Эдварда Марша:

«Мой дорогой Крю!

Я был бы вам очень многим обязан, если бы вы включили Марша – моего личного секретаря – в ваш список на присвоение титула кавалера ордена Святого Михаила и Святого Георгия [404]. Он десять лет проработал в Министерстве по делам колоний, в течение долгого времени был личным секретарем Чемберлена и поступил ко мне во время моего визита в Уганду, где проявил себя очень хорошо и приобрел бесценный опыт. Насколько я понимаю, вопрос с его награждением был практически решен до того, как произошли последние перестановки в кабинете, и я надеюсь, вы сможете взглянуть на эту ситуацию с благоприятной точки зрения.

Всегда искренне ваш, Уинстон С. Черчилль» [405].

Пикантность ситуации заключалась в том, что всего за три недели до этой просьбы между Черчиллем и Крю произошла очень неприятная перебранка относительно вмешательства Черчилля в колониальные вопросы.

Черчилль награждал и повышал не только тех людей, с которыми близко работал. В апреле 1942 года он предложил учредить орден «За заслуги» для поощрения высоких достижений в промышленности [406].

Возглавляя Военно-морское министерство, Черчилль строго следил за продвижением матросов нижних палуб и награждением отличившихся офицеров. Ниже приводятся несколько цитат из его записок, касающихся этого вопроса:

«Первый лорд Адмиралтейства – секретарю, 4 октября 1939 года.

Предоставьте мне список подразделений, в которых до сих пор не было произведено повышение матросов с нижних палуб. Какое соотношение эти подразделения составляют относительно других подразделений Адмиралтейства?»;

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Предоставьте мне список подразделений, в которых до сих пор не было произведено повышение матросов с нижних палуб».

Из записок У. Черчилля своим подчиненным

«Первый лорд Адмиралтейства – второму морскому лорду, парламентскому секретарю, секретарю, 7 октября 1939 года.

Будьте так добры объяснить мне, что препятствует в некоторых подразделениях ВМФ продвижению матросов до ранга офицера. Если кок или стюард могут продвинуться по карьерной лестнице, почему электромеханик, вещевой снабженец или судомонтажник – нет? Если телеграфист может вырасти, почему это не может сделать маляр? По всей видимости, в Германии нет проблем с повышением маляров»;

«Первый лорд Адмиралтейства – военно-морскому секретарю и всем заинтересованным лицам, 19 декабря 1939 года.

Я полностью согласен с вчерашней запиской второго морского лорда. Я очень хочу посодействовать в продвижении и награждении представленных офицеров и матросов подводной лодки „Лосось“ [407]. Я жду предложения от морских лордов в связи с этими повышениями. Военно-морской секретарь должен подготовить документы для предоставления к королю и, если есть такая возможность, организовать публикацию в прессе – как для офицеров, так и для матросов, – до того как „Лосось“ снова отправится в плавание. Возможно, Его Величество захочет лично увидеть командира (лейтенанта-коммандера Бикфорда) и назначит аудиенцию для награждения орденом „За боевые заслуги“. Военно-морской секретарь должен узнать, что думают по этому вопросу во дворце. Вероятно, будет целесообразным произвести аналогичные награждения, не обязательно именно теми же орденами, коммандера подводной лодки „Урсула“. В этом случае вся команда также должна присутствовать при награждении. Все приготовления выполнить в течение 48 часов» [408].

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Будьте так добры объяснить мне, что препятствует в некоторых подразделениях ВМФ продвижению матросов до ранга офицера».

Из записок У. Черчилля своим подчиненным

Черчилль всегда старался принимать активное участие в разработке поощрительной политики. В 1914 году, к большому недовольству короля Георга V, он предложил вручать высшее звание военно-морских сил – адмирал флота, – исходя из личных достижений, а не по принципу старшинства, как этого требовал монарх.

С началом Первой мировой войны Черчилль вновь вступил в спор с сувереном Соединенного Королевства. После битвы при Гельголанде, в которой британский флот одержал победу над германской эскадрой, он стал настаивать на том, что храбрых моряков нужно награждать сразу после сражения, так же, как это делается в армии: «Там, где витают смерть и опасность, не следует экономить на наградах» [409]. Георг V, или, как его называли, «король-моряк» [410] (он провел на флоте пятнадцать лет), считал, что моряки могут и подождать окончания войны. Личный секретарь монарха барон Артур Стэмфордхэм писал о возникшем разногласии:

«Его Величество не настроен жаловать наградами до конца войны. Уинстон, напротив же, убеждал Его Величество продвигать и награждать орденами офицеров, главных корабельных старшин, матросов и т. д. Уинстон убеждал, что человека, совершившего геройский поступок, могут убить до окончания военных действий. Конечно, он прав. Я надеюсь, Его Величество изменит свои взгляды» [411].

Не будучи знаком с разработанной гораздо позже теорией ожидания, Черчилль еще в начале своей управленческой карьеры понял, каким огромным потенциалом обладает сила вознаграждения. Если человек видит, что затраченные им энергия, способности и опыт оцениваются должным образом, он готов с энтузиазмом брать новые вершины.

Дата добавления: 2015-06-27