Часть II Организация 2 страница

Тот же Норман Брук следующим образом опишет положительное воздействие, которое оказывали записки Черчилля:

«Они значительно оживили и улучшили работу административного аппарата. У всех появилось новое ощущение цели и срочности, все осознали, что штурвал оказался в сильных и волевых руках» [447].

Письменные указания позволяют избежать многих недоразумений при делегировании заданий и полномочий. По словам профессора Ричарда Дафта, «успешное делегирование изначально подразумевает предоставление информации о том, что, когда, почему, где, кто и как должны делать. Подчиненный должен ясно понимать свое задание и ожидаемые результаты. Неплохо записать все обсуждающиеся условия предоставления полномочий, включая требуемые ресурсы, форму и сроки предоставления отчетности» [448].

Помимо избежания ошибок, выдача Черчиллем распоряжений в письменном виде была связана с еще двумя моментами. Во-первых, с особенностями того или иного человека воспринимать информацию. Психологи установили, что все люди делятся на две категории – на «читателей» и «слушателей». И если первые в основном воспринимают информацию после прочтения, то вторые, наоборот, лучше улавливают смысл на слух. Сам Черчилль относился к первой категории. Зная эту его особенность, супруга Черчилля Клементина советовала его коллегам:

«Если хотите ему что-нибудь сказать, лучше запишите. Уинстон часто не слушает, когда думает о своем. Зато он всегда внимательно прочитает то, что написано на бумаге. И уж поверьте мне, никогда это не забудет» [449].

Словно в подтверждение этих слов личный секретарь Черчилля Джон Колвилл припоминает один инцидент, когда «премьер-министр был в очень плохом расположении духа, сердился на всех, писал недовольные записки первому морскому лорду и отказывался обращать внимание на любое сообщение, которое ему передавали устно» [450].

Второй важный момент, связанный с использованием письменной формы, касается ответственности. Однако Черчилль и этот нюанс обратил в свою пользу. Когда в начале июля 1942 года палатой общин будет вынесен вотум недоверия правительству, в своей ответной речи он напомнит о том, что всегда отдавал только письменные приказы.

– Почти вся моя работа зафиксирована письменно, – скажет Черчилль. – Все указания, которые я дал, все замечания, которые я сделал, все телеграммы, которые я набросал, – все это существует в документальной форме. И я полностью согласен с тем, чтобы мои действия оценивали согласно этим записям [451].

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Почти вся моя работа зафиксирована письменно. Все указания, которые я дал, все замечания, которые я сделал, все телеграммы, которые я набросал, – все это существует в документальной форме».

Однако в отличие от Черчилля многие руководители сознательно отказываются обращаться к перу и бумаге, чтобы не оставлять следов и не нести ответственности за принятые решения. Например, vis-à-vis британского премьера Адольф Гитлер прибегал к услугам своего личного секретаря Мартина Бормана, отдавая через него свои самые одиозные и противные человеческой природе приказы.

У Черчилля отношение к суду истории было иным. Он философски смотрел на критику, часто повторяя слова «Тигра» – Жоржа Клемансо: «Возможно я совершил еще много ошибок, о которых вы даже не знаете» [452].

Принцип соответствия

Второй важный урок, который Черчилль извлек из военных действий Первой мировой в целом и дарданелльской катастрофы в частности, заключался в принципе соответствия между объемом делегированных заданий и теми полномочиями, которые передавались для их исполнения. Другими словами, согласно принципу соответствия принимать ответственность можно только за те задания, на выполнение которых тебе делегированы соответствующие полномочия.

Несмотря на всю свою очевидность, на практике принцип соответствия очень часто нарушается. В этом Черчилль убедился на собственном опыте, когда весной 1915 года британские войска приступили к захвату полуострова Галлиполи.

...

ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: согласно принципу соответствия принимать ответственность можно только за те задания, на выполнение которых тебе делегированы соответствующие полномочия.

По мере продвижения Дарданелльской операции все большая роль стала отводиться сухопутной армии. Для военно-морского министра Черчилля это означало, что отныне власть постепенно будет переходить из его рук к военному министру Герберту Китченеру и командующему Средиземноморскими экспедиционными войсками генералу сэру Яну Гамильтону.

Сфера влияния Черчилля ограничивалась доставкой военного контингента на полуостров, после чего судьбой британских солдат распоряжалось Военное министерство. Адмиралтейство аккуратно подвинули в тень бездеятельности, отведя роль пассивного наблюдателя. Командующий флотом адмирал де Робек пожаловался Черчиллю, что у него есть предложения, как улучшить высадку десанта, но «генерал Гамильтон так и не сообщил мне, собираются ли они высаживаться под покровом ночи, чтобы застать противника врасплох, или, наоборот, будут проводить десантную операцию днем, при полной поддержке корабельной артиллерии» [453].

Неудивительно, что при такой координации между двумя родами войск высадка десанта, состоявшаяся 25 апреля 1915 года, закончилась полным крахом. Флот не смог обеспечить должной поддержки, проблемы с навигацией привели к тому, что одна из десантируемых групп оказалась в не самом выгодном для себя месте, силы турок по ошибке оказались недооценены, что посеяло сумятицу в рядах британцев, а плохие коммуникации и путаные приказы привели к тому, что британские части открыли огонь друг против друга.

Это была самая настоящая военная катастрофа, отвечать за которую пришлось не кому иному, как Уинстону Черчиллю, сыгравшему основную роль в планировании и продвижении операции в кулуарах Вестминстера и оказавшемуся практически бессильным в момент ее выполнения. «Моей единственной и роковой ошибкой стало то, что я взялся за осуществление масштабного предприятия, не имея соответствующих полномочий, чтобы довести его до успешного конца», – подытожит политик [454].

На это же нарушение принципа соответствия укажет и экс-премьер Клемент Эттли, когда во время празднования восьмидесятилетнего юбилея Черчилля скажет, обращаясь к юбиляру:

– Дарданелльская операция была самой оригинальной стратегической идеей во всей Первой мировой войне! Жаль лишь, Уинстон, что у вас не было всей полноты власти, чтобы сделать ее успешной [455].

Принцип соответствия относится к одному из самых фундаментальных положений в теории управления. «Самое серьезное ограничение социальной ответственности налагается ограничением властных полномочий, – отмечает Питер Друкер. – Специалистам по конституционному праву хорошо известно, что в политическом словаре нет такого слова, как „ответственность“. Зато там есть такой термин, как „ответственность и полномочия“. Каждый, кто наделяется властными полномочиями, принимает на себя и соответствующую этим полномочиям ответственность. Но каждый, кто принимает на себя ответственность, должен наделяться соответствующими полномочиями. Ответственность и полномочия – это две стороны одной медали. Таким образом, принятие на себя ответственности всегда предполагает наделение определенными полномочиями» [456].

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Моей единственной и роковой ошибкой стало то, что я взялся за осуществление масштабного предприятия, не имея соответствующих полномочий, чтобы довести его до успешного конца».

На самом деле принцип соответствия не был для Черчилля откровением. Еще в 1898 году в своем первом серьезном труде-исследовании «Речная война» он указывал, что «немногие переживания причиняют такую боль, как ощущение ответственности без надлежащей власти» [457]. Но одно дело – прийти к какой-то мысли в результате рассуждений, и совсем другое – познать истину на собственном опыте.

После трагедии в Дарданеллах Черчилль сделает для себя серьезные выводы. Чуть более чем через полгода после своей отставки с поста военно-морского министра он напишет в письме к премьер-министру Герберту Асквиту:

«В соответствии с информацией, которая у меня есть о нынешней ситуации, и в соответствии с моими представлениями о механизме исполнительной власти, я не могу принять пост, который предполагает общую ответственность за военную политику, не разделив полномочий по ее управлению и контролю» [458].

Когда в январе 1921 года премьер-министр Великобритании Дэвид Ллойд Джордж предложит Черчиллю возглавить Министерство по делам колоний, первое, что Черчилль потребует для успешного разрешения ситуации на Ближнем Востоке, – это предоставить ему соответствующие полномочия:

«Уважаемый премьер-министр, я внимательно изучил обязанности, которые Вы хотите мне поручить. В свете сложившихся обстоятельств я считаю своим долгом исполнить Ваше пожелание. Но тогда я обязан просить у Вас соответствующих полномочий и средств, для того чтобы я смог справиться с теми трудностями, которые возникли на Ближнем Востоке, а также эффективно решать вопросы, связанные с деятельностью в парламенте» [459].

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Немногие переживания причиняют такую боль, как ощущение ответственности без надлежащей власти».

Дэвид Ллойд Джордж согласился с требованиями Черчилля и передал под юрисдикцию Министерства по делам колоний военные и гражданские власти Палестины и Месопотамии.

Именно из-за принципа соответствия Черчилль категорически откажется сокращать свою власть во время собственного премьерства в годы Второй мировой войны. «Когда этого требовали обстоятельства, я ясно говорил подчиненным мне лицам, что не соглашусь ни на малейшее ограничение моей личной власти и ответственности, – прокомментирует он свое решение. – В печати высказывались всевозможного рода предположения о том, что мне следовало бы остаться на посту премьер-министра и выступать с речами, но передать фактический контроль над ведением войны кому-нибудь другому. Я твердо решил не отступать ни перед кем, взяв на себя главную и личную ответственность» [460]. А с нею – главную и личную власть.

В течение своей многолетней управленческой деятельности Черчилль не раз обращался к принципу соответствия для проведения эффективного делегирования и разрешения возникавших проблем. При этом он не только расширял полномочия, когда видел, что человек не справляется с возложенными на него обязанностями из-за банального отсутствия власти. Нередки были случаи, когда он, наоборот, отказывался предоставить больше полномочий. Как правило, это касалось тех ситуаций, где, по его мнению, можно было обойтись и более скромным влиянием на события. Например, в мае 1940 года Черчилль предложил своему старому коллеге, «отцу Королевских ВВС» маршалу авиации Хью Тренчарду, возглавить войска метрополии. Тренчард посчитал делегированные ему полномочия недостаточными и попросил, чтобы Черчилль назначил его своим заместителем в Министерстве обороны [461]. По мнению британского премьера, это было уже слишком. Опасаясь возобновления старого конфликта времен Первой мировой войны – «военные против политиков», – Черчилль отказал удовлетворить просьбу своего старого товарища и отозвал свое предложение назад [462].

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Когда этого требовали обстоятельства, я ясно говорил подчиненным мне лицам, что не соглашусь ни на малейшее ограничение моей личной власти и ответственности. Я твердо решил не отступать ни перед кем, взяв на себя главную и личную ответственность».

Отлично разбираясь в механизме и возможностях принципа соответствия, Черчилль использовал его не только в эффективном делегировании, но и для получения большей власти.

24 апреля 1940 года британский политик, возглавлявший в тот момент Адмиралтейство, обратился к премьер-министру Невиллу Чемберлену с предложением передать ему больше полномочий для успешного завершения военной операции по захвату норвежских портов. Было составлено письмо, в котором Черчилль, намекая на принцип соответствия, предложил назначить его на пост заместителя премьер-министра:

«Мой дорогой Невилл, я думаю, что Вы должны знать – я не могу принять от Вас ответственность без соответствующих полномочий. В сложившейся ситуации никто не имеет полномочий. В планировании участвуют шесть начальников штабов, три министра, два главнокомандующих и генерал Исмей. Причем все они имеют право голоса, но никто, кроме Вас, не отвечает за разработку и управление военной политикой. Если Вы чувствуете, что способны нести эту ношу, тогда Вы можете рассчитывать на мою полную поддержку как первого лорда Адмиралтейства. Если же Вы чувствуете, что эта ноша слишком тяжела, принимая во внимание все Ваши остальные обязанности, Вы можете делегировать полномочия заместителю, который будет отвечать за претворение Ваших военных решений в жизнь» [463].

Черчилль не успеет отправить это письмо. Он долго его редактировал, переписывая отдельные фразы, пока ему не пришло сообщение от самого Чемберлена. Премьер написал, что, «проанализировав скандинавскую операцию и то неудовлетворительное состояние, в котором она находится», он решил пригласить Черчилля к себе на Даунинг-стрит для обсуждений [464].

О чем беседовали два крупнейших британских политика и что на самом деле замыслил Черчилль, можно узнать из дневника Джона Колвилла, в то время личного секретаря Невилла Чемберлена. Поздним вечером 25 апреля Колвилл записал:

«Проблемы с Уинстоном, который требует назначить его председателем комитета начальников штабов. Это не только досадит другим министрам, но и, возможно, приведет к хаосу среди начальников штабов и других специалистов в области планирования. Его многословие и неугомонность сведет на нет любое планирование, и все закончится перебранками. Но если премьер-министр откажется удовлетворить его просьбу, Уинстон угрожает пойти в палату общин и открыто заявить, что он не может нести ответственность за то, что происходит. Допустить подобное в военное время означает самый настоящий политический кризис. С другой стороны, если премьер-министр уступит, Уинстон добьется своего при помощи шантажа и, возможно, будет придерживаться этой же тактики и в будущем. Сейчас Уинстон сохраняет по отношению к премьер-министру лояльность (они действительно очень хорошо ладят), единственное только, он не перестает жаловаться на начальников штабов и на „специалистов объединенного планирования“, которые, по его мнению, безнадежно запутались» [465].

В условиях военного и политического кризиса, когда правительству Чемберлена оставалось существовать всего две недели, Черчилль затеял сложнейшую и очень опасную игру с продвижением себя на политический олимп.

После продолжительных и, по всей видимости, мучительных размышлений Чемберлен решил удовлетворить просьбу военно-морского министра. 1 мая он назначил Черчилля ответственным от имени Военного координационного комитета «отдавать распоряжения и осуществлять управление» комитетом начальников штабов. С этой целью Черчилль мог «собирать комитет для проведения личных обсуждений в любое время, когда сочтет это необходимым». В свою очередь начальники штабов должны были разработать планы для «достижения любых целей, указанных им первым лордом Адмиралтейства» [466]. Также был создан новый орган – Центральный штаб во главе с генерал-майором Гастингсом Исмеем, который должен был облегчить взаимодействие между Черчиллем и комитетом начальников штабов.

В результате этих изменений Черчилль фактически стал заместителем премьер-министра, а после вынесения Невиллу Чемберлену вотума недоверия возглавил военный кабинет. Используя все тот же принцип соответствия, 22 мая 1940 года Черчилль убедил палату общин передать вновь сформированному коалиционному правительству особые полномочия. Как отметил в своем дневнике Джон Колвилл: «Отныне права отдельных людей и целых общественных институтов не должны мешать интересам государственной безопасности. В случае вторжения противника или еще каких-либо экстремальных событий здания должны быть разрушены, чтобы воспрепятствовать свободному продвижению вражеских танков, должна быть введена обязательная трудовая повинность, а промышленные заводы и фабрики конфискованы. Сейчас, как и всегда, salus populi suprema lex [467], и в тоталитарной войне даже демократия должна отказаться от своих свобод» [468].

В те напряженные майские дни Черчилль сосредоточил в военном кабинете такую власть, какую не имело ни одно правительство за всю историю Соединенного Королевства. Только с такими полномочиями он посчитал, что сможет взвалить на свои уже немолодые [469] плечи гигантский груз ответственности и взяться за спасение своей страны.

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль сосредоточил в военном кабинете такую власть, какую не имело ни одно правительство за всю историю Соединенного Королевства. Только с такими полномочиями он посчитал, что сможет взвалить на свои плечи гигантский груз ответственности и взяться за спасение своей страны.

Глава 8. Делегирование на практике

Мастерская писателя

После описания общих теоретических вопросов, связанных с процессом делегирования, рассмотрим применение этих принципов на практике. В качестве примера выберем эпизод не из политической, а из литературной жизни Уинстона Черчилля. Успех таких крупных литературных проектов нашего героя, как четырехтомная биография «Мальборо», четырехтомная «История англоязычных народов» и шеститомная «Вторая мировая война», не в последнюю очередь связан именно с использованием принципов эффективного делегирования при организации работы.

Свои первые произведения – описание колониальных войн конца XIX века, путешествия по Африке в начале XX века и двухтомную биографию отца, лорда Рандольфа Черчилля, – Уинстон Черчилль писал сам. Он сам собирал и обрабатывал материалы, сам беседовал с очевидцами и анализировал документы, сам писал текст и сам делал правки. В Бленхеймском дворце и сегодня можно увидеть оригинал «Рандольфа Черчилля», написанный рукой великого британца.

После окончания Первой мировой войны Уинстон Черчилль решил написать многотомный труд «Мировой кризис», посвященный самому крупному военному конфликту того времени. Спустя годы известный экономист Джон Мейнард Кейнс назовет эту книгу «антивоенным трактатом, гораздо более эффективным, чем работа любого пацифиста» [470].

Создание «Мирового кризиса» было задачей исполинского масштаба. Черчиллю, активному члену правительства, нужно было проанализировать четыре напряженных года войны, разобрать тысячи документов, дать характеристику и оценку множеству событий и, наконец, самое главное – облечь все это в характерный черчиллевский стиль: «широкий, образный, напыщенный» [471], – которым восхищался даже такой мастер слова, как сэр Артур Конан Дойль.

Отныне Черчилль решил не писать, а диктовать текст секретарям. Сэкономленное таким образом время пошло на работу с материалом, проверку фактов и более детальную проработку концепции.

В конце 1920-х годов Черчилль погрузился в работу над новым литературно-историческим проектом – многотомной биографией своего далекого предка, генерал-капитана Джона Черчилля, вошедшего в мировую историю под именем первого герцога Мальборо. По словам самого Черчилля, в своей новой книге он хотел «рассказать известную историю [о Мальборо] с современной точки зрения», сделав это настолько искусно, чтобы «приковать внимание читателей» [472].

В работе над «Мальборо» Черчиллю пришлось не только раскрыть все свои литературные способности, но и выступить в роли компетентного историка. К тому же он собирался поспорить не с кем-нибудь, а с одним из классиков британской историографии Томасом Маколеем, не очень-то лестно отозвавшимся о победителе при Бленхейме в ходе Войны за испанское наследство [473]. Прекрасно отдавая отчет в ограниченности собственных возможностей, Черчилль решил делегировать сбор материала молодым и талантливым историкам. Корректуру и работу с текстом он поручил своим секретарям, полагаясь на их богатый опыт, который был приобретен во время работы над «Мировым кризисом».

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль решил не писать, а диктовать текст секретарям. Сэкономленное таким образом время пошло на работу с материалом, проверку фактов и более детальную проработку концепции.

Работа была организована следующим образом. Первый этап состоял из сбора материалов. Научные консультанты должны были изучить архивы и име ющуюся литературу, составить тематические выписки, а затем, тщательно перепроверив собранный материал, передать его для анализа Черчиллю.

Далее начинался следующий этап. В дневные часы Черчилль внимательно изучал представленные факты, задавая по ходу вопросы и уточняя многочисленные подробности. Словно губка, он впитывал в себя информацию, которая начинала выстраиваться в его голове в сюжетную линию.

Вечером, после интенсивной подготовительной работы, наступало время третьего, самого ответственного этапа. Отобедав, политик поднимался в свой кабинет и приступал к диктовке. Он ходил по комнате, дымил сигарой, поцеживал хорошо разбавленный виски [474] и, словно вулкан, извергал отточенные фразы. По воспоминаниям его секретаря, мисс Грейс Хэмблин, «Уинстон говорил очень медленно, обычно взвешивая каждое слово. Он бормотал слова себе под нос до тех пор, пока они не начинали ему нравиться, тогда он произносил их громко, с большим оживлением» [475].

Все это действо, длившееся, как правило, до двух-трех часов ночи, обычно проходило в присутствии одного из историков, сразу же вносившего необходимые поправки.

Делегируя историческую часть проекта своим помощникам, Черчилль полностью доверял им в академических вопросах. По словам одного из приглашенных историков, Джона Уэлдона, «Уинстон принимал замечания очень кротко и смиренно. Каждый из нас мог сказать то, что действительно думал. Частично это объяснялось тем, что Уинстон постоянно отдавал себе отчет в отсутствии академического образования. Он хотел, чтобы его помощники не стеснялись в критических замечаниях» [476].

...

ВОСПОМИНАНИЯ СОВРЕМЕННИКОВ: «Уинстон принимал замечания очень кротко и смиренно. Каждый из нас мог сказать то, что действительно думал. Он хотел, чтобы его помощники не стеснялись в критических замечаниях».

Джон Уэлдон

Утром стенограмма расшифровывалась и преподносилась Черчиллю для редактуры. Лежа в постели, он просматривал текст и делал соответствующие исправления.

Одной из отличительных особенностей Черчилля-писателя было использование гранок при редактировании. Это весьма странная привычка стоила издателям немалых сумм, но, по признанию самого Черчилля, только увидев печатный текст, он способен был составить общее представление о том, в каком направлении двигаться дальше [477].

Другой особенностью автора «Мальборо» был его не менее странный скептицизм в отношении работы за столом. По большей части правка рукописей велась либо лежа, либо стоя, для чего Черчилль даже приобрел в свой кабинет в Чартвелле конторку легендарного премьер-министра Великобритании второй половины XIX столетия Бенджамина Дизраэли.

«Мальборо»

Первым научным консультантом, которого Черчилль пригласил в 1929 году для работы с огромным архивом Бленхеймского дворца – резиденции герцогов Мальборо и по счастливой случайности места рождения нашего героя, – стал двадцатидвухлетний выпускник Нового колледжа Оксфордского университета, историк Морис Перси Эшли. «В общих чертах основная идея моего произведения состоит не в том, чтобы „защитить“ или как-то „оправдать“ объект исследования, – поделился с ним Черчилль. – Я собираюсь в строгом соответствии с хронологией рассказать читателю историю в таком ключе, в таком стиле и с таким акцентом, чтобы перед ним предстал образ Мальборо. В первую очередь я хочу визуализировать эту выдающуюся личность» [478].

Черчилль предложил Эшли приличное по тем временам жалованье – 300 фунтов стерлингов в год [479]. Еще студентом Морис придерживался социалистических взглядов и к предложению Черчилля поработать на него первоначально отнесся скептически. Их отношения складывались по формуле, которую Памела Плоуден высказала еще в далеком 1905 году первому секретарю Черчилля Эдварду Маршу, когда тот устраивался к будущему премьер-министру на работу: «Первый раз, когда вы встречаете Уинстона, вы видите все его недостатки, и только в течение всей оставшейся жизни вы начинаете открывать его достоинства» [480]. Впоследствии между Морисом и хозяином Чартвелла сложатся теплые дружеские отношения. Что же касается Эшли-историка, то за свою долгую жизнь – восемьдесят семь лет – он опубликует свыше тридцати исторических сочинений, в числе которых работы по истории династии Стюартов и биография лорда-протектора Соединенного Королевства Оливера Кромвеля.

...

ВОСПОМИНАНИЯ СОВРЕМЕННИКОВ: «Первый раз, когда вы встречаете Уинстона, вы видите все его недостатки, и только в течение всей оставшейся жизни вы начинаете открывать его достоинства».

Памела Плоуден

Летом 1932 года, когда часть материала была уже готова, Черчилль пригласил в свое загородное поместье историка Кейта Фейлинга. Кейт был преподавателем в Оксфорде у сына Черчилля – Рандольфа. Это именно он, Фейлинг, порекомендовал для работы Мориса Эшли.

Фейлинг должен был просмотреть уже написанные главы и снять имевшиеся вопросы. Спустя сорок два года он вспоминал:

«В начале нашего обсуждения я решил говорить с Уинстоном простым языком, но, увидев, как он все быстро схватывает, стал беседовать с ним на равных. После одного или двух дней обсуждений Черчилль пригласил стенографистку и попросил ее отметить моменты, которые он хочет переписать» [481].

Одновременно с переписыванием отдельных кусков, после бесед с Фейлингом, Черчилль добавил большую главу о Европе эпохи Карла II.

Во время работы над «Мальборо» Черчилль также обращался за помощью к профессиональным военным. Например, для освещения вопросов, связанных с флотом, он пригласил лейтенанта-коммандера ВМС Джона Оуэна и только что вышедшего в отставку контрадмирала Кеннета Дево, а для описания сухопутных кампаний и составления карт – подполковника Ридли Пэкенхэма-Уэлша.

В феврале 1934 года для проведения дополнительных исследований Черчилль пригласил еще одного молодого оксфордского историка – Джона Уэлдона.

– Я думаю, он будет очень полезен, – заметил политик Морису Эшли. – Я очень доволен теми его работами, которые мне довелось увидеть [482].

Уэлдон оправдает ожидания и удачно впишется в формируемую Черчиллем команду.

Первый том «Мальборо: его жизнь и время» вышел в 1933 году. За последующие пять лет – в 1934, 1936 и 1938 годах – увидели свет остальные три тома. Новый труд Черчилля был по достоинству оценен специалистами и до сих пор продолжает получать благожелательные отклики исследователей. Для британского политика и историка Роя Дженкинса, который, по его же собственным словам, «никогда не читал этой книги, пока не взялся за работу над биографией Черчилля», «Мальборо» стал самым настоящим «откровением». Дженкинс отнес этот труд к тем книгам, которые требуют «обязательного прочтения» [483].

На эту же «обязательность» указал и известный политический философ Лео Штраус. По его мнению, «Мальборо» – «величайшая историческая работа нашего века. Эта книга – неисчерпаемый источник политической мудрости и великолепного понимания предмета. Ее необходимо проштудировать каждому студенту, изучающему политологию» [484].

Столь высокие оценки и высокий уровень самого произведения – наверное, один из самых высоких, которые когда-либо выходили из-под пера Черчилля (по драматизму и расстановке акцентов с «Мальборо» могут сравниться лишь военные речи премьера, а по живости изложения – мемуары «Моя ранняя жизнь»), – стали возможны благодаря стечению многих факторов. Здесь и любовь Черчилля к теме повествования, и несомненный литературный дар британского политика, и его взгляды на искусство государственного управления, и, наконец, великолепная организация рабочего процесса с эффективным делегированием части исследовательской работы профессиональным историкам и военным.

...

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: «Мальборо» – «величайшая историческая работа нашего века. Эта книга – неисчерпаемый источник политической мудрости и великолепного понимания предмета. Ее необходимо проштудировать каждому студенту, изучающему политологию».

Лео Штраус

«История англоязычных народов»

Одновременно с работой над «Мальборо» в конце 1932 года Черчилль решил начать новый исторический труд, охватывающий историю англоязычных народов со времен римского завоевания Юлием Цезарем до начала XX века. «Я собираюсь в первой части этого труда уделить особое внимание основам и развитию общественных институтов, наследия англоязычного мира. Наши исследования, объединенные воедино живым повествованием, драматическими и судьбоносными эпизодами, должны превратиться в исчерпывающее изложение» [485].

После этих строк становится понятным, насколько монументальную задачу Черчилль поставил перед собой на этот раз. За пять лет (сбор материала начался в 1934 году, а всю работу Уинстон рассчитывал закончить в 1939 году) ему и его помощникам необходимо было обозреть исторический период в две тысячи лет, проследить развитие и становление англоязычной политической системы, описать жизнь тысячи персонажей! Для того чтобы справиться с таким объемом, Черчилль решил изменить подход к работе. Отныне он увеличил степень делегирования, передав своим помощникам не только бо́льшую часть исследовательской работы, но и составление некоторых черновых набросков. Опыт с «Мальборо» позволял ему полностью доверять своей команде.

Дата добавления: 2015-06-27