Урок 4. Поставщики должны стать партнерами, а не противниками, которых можно обвинить во всех неудачах

Урок 3. Необходимо постоянное усовершенствование, а не ожидание авральной ситуации

"Мозговой штурм" может обеспечить получение ценных результатов при проведении научных разработок, однако для повышения качества товаров и услуг необходима ежедневная и кропотливая работа. Многие менеджеры все еще считают, что любую сложную проблему, включая проблему повышения конкурентоспособности, можно решить быстро, решительным штурмом. Они верят в результативность авралов при решении сложных проблем. Однако в то время как они ждут этих "авральных" ситуаций, японские компании расправляются с ними без больших усилий, совершенствуя ежедневно свои товары и производство.

Конечно, постоянная и скрупулезная работа по совершенст­вованию деятельности не столь привлекательна и эффективна, как, например, какой-нибудь "прорыв" в той или иной об­ласти.

Эта работа требует участия всех работников компании, делегирования ответственности и полномочий, готовности взять на себя ответственность и инициативу, проявить твор­ческий подход. В традиционной системе управления работни­ки предпочитают не делать этого, чтобы не отвечать за воз­можные неудачи.

Важным препятствием здесь является также действующая на многих фирмах система бухгалтерского учета. Эта система тщательно фиксирует все издержки и потери, которые уже произошли, но не учитывает тех средств, которые были сэкономлены, или предотвращенных убытков.

Для того чтобы решить эту проблему, передовые компании разрабатывают свои собственные критерии оценки эффек­тивности работы в области качества. Например, "Ксерокс" использует следующие три показателя: количество дефектов на миллион поступающих деталей, количество дефектов на сто готовых изделий и (для потребителей) процент оборудо­вания, установленного без дефектов.

Исторически американские компании никогда не доверяли одному поставщику и предпочитали иметь в орбите несколь­ко фирм, конкурирующих между собой за право осуществ­лять поставки. С другой стороны, поставщики в такой ситуации не были заинтересованы в том, чтобы постоянно учиты­вать интересы всех потребителей, - ведь они в любой момент могли отказаться от поставок.

Волна снижения цен, начавшаяся в первой половине 80-х годов, привела к тому, что многие компании стали оказывать давление на своих поставщиков, требуя снижения цен на сырье, материалы и полуфабрикаты. Такой путь, естественно, был более простым, чем проведение комплекса мероприятий по снижению издержек за счет повышения производительнос­ти и эффективности. С целью сокращения объемов материаль­ных запасов компании, выпускающие конечную продукцию, вынуждали своих поставщиков держать эти запасы у себя. То есть запасы как бы смещались из одного звена цепочки в другое, но не уменьшались по объему. А стоимость их хране­ния и транспортировки так или иначе включалась в себестои­мость продукции и отражалась на конечной цене изделия.

Наиболее прогрессивные компании начали привлекать сво­их поставщиков к совместной работе на самых ранних этапах создания того или иного изделия. Они предлагали им долго­срочные контракты, обучение новым методам управления, включая методы "работы с колес" и "поставок точно в срок". Такой подход, например, используют "Форд", "Ксе­рокс", которые резко, в 2 - 3 раза, сократили количество поставщиков и заключили с оставшимися контракты о сов­местной работе сроком на 2 и 3 года. Использование такого подхода позволило не только резко повысить надежность поставок, но и снизить затраты на входной контроль, устране­ние брака в поставляемых деталях и т.п. В результате, напри­мер, только в компании "Харлей энд Дэвидсон" такого рода издержки снизились после установления новых отношений с поставщиками на 60%.

Дата добавления: 2015-06-27