Урок 2. Главное в управлении качеством - не контроль, а бездефектная работа

Урок 1. Интеграция

Процесс повышения качества может быть организован точ­но так же, как и любой другой процесс, имеющий стратеги­ческое значение. Он должен осуществляться в рамках специально разработанной стратегии, так как в противном случае всегда существует опасность потратить силы и время впустую. В американских компаниях действовало и действует мно­жество конкретных программ, направленных на повышение качества. Однако подобные программы осуществляются обы­чно разрозненно, они недостаточно тесно увязаны с другими областями деятельности, что вызывает недовольство исполнителей, которые не видят достигнутых результатов.

Ряд крупных передовых компаний, таких, как "Форд", "Моторола", "Армко", "Ксерокс", "Федерал Экспресс", "Хьюлетт-Паккард" и ряд других, разработали более совер­шенные и глубокие программы повышения качества, что позволило им избежать хаоса и добиться существенных поло­жительных результатов.

Например, компания "Ксерокс" еще в начале 80-х годов начала проводить в жизнь специальную стратегическую прог­рамму тотального обеспечения качества, девизом которой стал лозунг: "Лидерство через качество". Для реализации этой цели была перестроена вся деятельность компании. В компании был создан специальный центр управления качест­вом, который координировал и направлял работу в этой об­ласти. В результате только за два года реализации этой прог­раммы качество сборочных операций возросло на 63%, надеж­ность продукции - на 20%, а издержки снизились на 20%. Повышение качества продукции обеспечило возможность на 10% увеличить долю рынка.

Успех компании "Ксерокс" во многом обусловлен не толь­ко использованием передовых теоретических разработок Джурана, Деминга и Кресби в области управления качеством, но и целенаправленной работой управленческого персонала компании, которому удалось создать единый механизм управления качеством.

Высокое качество, как показывает опыт, обеспечивается главным образом путем налаживания бездефектного произ­водства, а не через контроль уже готовой продукции. Основ­ная идея такого подхода, целесообразность которого доказа­на практикой, состоит в том, чтобы все усилия направить на ликвидацию самой возможности появления брака в процессе производства и сборки. В результате возможные дефекты устраняются еще на промежуточных этапах, а не в готовом из­делии. В американских компаниях такой подход не получил пока массового распространения. Во многих случаях непроизводительная работа по проверке качества и устранению де­фектов, выпуску новых деталей взамен бракованных отвлекает от 15 до 40% производственных мощностей предприятия. Причем затраты на эти работы составляют от 20 до 40% на каждый доллар продаж.

Одним из подходов, который дает возможность решить эти проблемы, является разработанная японцами система организации производства, получившая название "точно вов­ремя" [Just-in-Time (JIT).].

Базовая идея этой системы весьма проста. Материалы и детали должны поступать на каждое рабочее место точно в тот момент, когда в них возникает необходимость, а не хранить­ся в больших количествах возле каждого рабочего места. Все материалы и детали должны подаваться потребителям по соответствующим запросам в определенное время.

Главная цель такой системы состоит в постоянном совершенствовании процесса производства, ликвидации всех воз­можных потерь: времени, материалов и т.п.

В настоящее время сотни американских компаний с успехом применяют эту систему на практике - от "Кэмпбелл" и "Уорнер Ламберт" до "Моторолы" и "Интел". Например, применение этой системы в компании "Харлей энд Дэвидсон" позволило высвободить 22 млн. долл., которые ранее были фиксированы в материальных запасах.

Использование такой системы позволяет также резко сок­ратить расходы на аппарат управления, обнаруживать дефек­ты в ходе производства и устранять их сразу же на месте, обеспечить работу всех подразделений при минимальных зат­ратах.

Конечно, внедрение такой системы требует четко отлажен­ного механизма и ответственности каждого работника на сво­ем рабочем месте. Необходимо также преодолеть психоло­гическое сопротивление менеджеров, которые не привыкли работать без страховых заделов и запасов.

Преодолеть психологический барьер можно только в ходе постоянного усовершенствования производственного процес­са и организации производства.

Дата добавления: 2015-06-27