Урок 6. Каждый работник обслуживает своего потребителя

Журнал "Экономист" недавно определил "услуги" как "вещи, которые могут быть куплены или проданы, но которые нельзя уронить себе на ногу". Услуги могут быть неосязаемые, но многие методы управления качеством, применяемые в сфере производства, могут с таким же успехом использоваться и на предприятиях сферы услуг. Различия здесь часто надуманы.

Услуги, как и товары, могут предоставляться двум груп­пам потребителей - внешним и внутренним.

Внешние потребители. Иметь, удовлетворенного и преданного потребителя очень выгодно. Например, преданный одной марке автомобиля покупатель приносит за свою жизнь компании около 140 тыс. долл. Производители электроприборов оценивают приверженность одного потребителя в сумму 2800 долл. каждые двадцать лет.

Оценка уровня обслуживания и качества услуг имеет, ко­нечно, более субъективный характер. Например, Американское общество по контролю качества провело в 1985 г. спе­циальное обследование с целью определить качество услуг. Опрашиваемым предлагалось оценить различные виды услуг по десятибалльной шкале. К сожалению, процент потребитетелей, оценивших качество услуг от 8 и выше, был весьма невысок и составил для банков 52%; для больниц - 44; для гостиниц - 41; для страховых компаний - 34%.

Трудно поверить, но многие компании, выпускающие това­ры, а не услуги, даже не проводят оценок степени удовлет­воренности потребителей их деятельностью.

В отличие от этого довольно значительная доля фирм сфе­ры услуг использует показатель удовлетворенности потреби­телей как важнейший индикатор качества своей работы.

Внутренние потребители. Работники производственных узлов и подразделений компаний сферы услуг, не контакти­рующие напрямую с потребителями, могут забыть о том, что у каждого из них тоже есть свои потребители, которым они поставляют товары и услуги. Забывать об этом, однако, не стоит.

Например, когда компания "Корнинг гласс" начала прог­рамму, направленную на повышение качества, то одним из ее лозунгов был следующий: "Каждый имеет своего потре­бителя". Реакция на такой призыв была неоднозначной.

Работники инженерных подразделений и снабженцы не име­ли здесь больших проблем и легко выработали методы улуч­шения взаимодействия с потребителями и поставщиками сво­ей продукции и услуг. Работникам умственного труда, заня­тым в исследовательских подразделениях, пришлось несколь­ко труднее. Для того чтобы сделать связи между различными подразделениями в максимальной степени тесными, в компа­нии была создана система постоянной обратной связи между научными подразделениями и всеми потенциальными потре­бителями их продукции. Работники научных подразделений поняли,, что одной из наиболее важных "услуг", которые они могут предоставить другим службам, является объяснение результатов их экспериментов и возможностей использования этих результатов на практике. Это позволило существенно повысить уровень взаимодействия и эффективности работы.

Дата добавления: 2015-06-27