Микросреда

Организация не может воздействовать на факторы макросреды и вынуждена адаптироваться к ним. На факторы микросреды фирма может воздействовать и говоря больше может формировать микросреду.

Микросреда включает в себя: потребителей, конкурентов, поставщиков, посредников.

Потребители - это те, кто выбирают продукцию фирмы и согласны заплатить за предоставляемые товары. Обычно потребители имеют свои предпочтения. Однако независимо будь то индивидуальный потребитель или организационный его поведение подвержено изменениям. Это осуществляется за счет активных мероприятий организации или ее конкурентов. Комплекс маркетинга (товар, цена, распределение, продвижение) разрабатывается с целью воздействия на целевого клиента. Анализ покупателей имеет своей целью составление профиля потребителя (набора характеристик, которые определяют его потребительское поведение и выбор). Данное исследование позволяет лучше представить, какие требования он предъявляет к товару, что определяет его выбор, на какой объем продаж можно рассчитывать, что он ожидает в будущем,…Кто? Почему?

Профиль покупателя определяется следующими параметрами: географическое месторасположение, демографические показатели (возраст, пол, образование, сфера деятельности,…), социально-психологические (положение в обществе, стиль жизни,…), отношение к товару.

Изучение покупателей может дать полную информацию о конкурентной силе потребителя. Потребитель может диктовать свои условия совершения сделки. Существует ряд факторов, определяющих конкурентную силу потребителя:

1. соотношение степени зависимости покупателя от продавца и степени зависимости продавца и покупателя,

2. объем закупок,

3. уровень информированности,

4. наличие заменителей,

5. эластичность спроса по цене, доходу.

При оценке потребителей важно учитывать кто платит, кто приобретает, кто потребляет, кто принимает решение о покупке.

Поставщики, посредники. Поставщики - это фирмы и отдельные лица, обеспечивающие компанию необходимыми ресурсами для производства товаров и услуг. Могут обеспечивать и конкурентов. Очевидно, что без наличия соответствующих компонентов фирма не сможет функционировать. Нарушение регулярности поставок сырья и комплектующих, может привести к упущенным возможностям.

Поставщики могут обладать конкурентной силой. Факторы, определяющие конкурентную силу поставщика:

1. уровень специализированности поставщика,

2. степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов,

3. стоимость переключения на других покупателей

4. важность объемов для поставщика,

5. концентрированность поставщика на работе с одним клиентом.

При изучении поставщика важно учитывать следующие характеристики:

1. стоимость поставляемых ресурсов,

2. гарантия качества,

3. обязательность,

4. временной график работы,

5. предоставляемые услуги,

6. имидж.

Посредники - организации и отдельные лица, которые способствуют деятельности компании, осуществляют связь потребителя и производителя. Благодаря своим контактам. Опыту, доступу к разным географическим регионам, посредники предлагают фирме больше, чем она может сделать сама. Эффективность работы возрастает. Оценку можно дать по той же методике, что и поставщика.

Конкуренты- это те организации и отдельные лица, с кем приходится бороться за клиента, ресурсы. Средства конкурентной борьбы различны: низкие цены, более высокой уровень обслуживания, дополнительный сервис, имидж (торговая марка),… Конкурентная среда может носить мирный характер, или принимать форму войны. Считается, что конкуренция умеренна, если действия конкурентов снижают среднюю норму прибыли в отрасли. Умеренна, если большинство фирм получают вполне приемлемую прибыль, слабая- большинство фирм получают прибыль выше средней. Успешная стратегия- это та стратегия, которая обеспечивает превосходство фирме перед конкурентами.

При анализе конкурентов важны следующие параметры:

1. выявление сильных и слабых сторон,

2. прогноз будущих стратегий и решений конкурентов,

3. предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы.

Источники информации: стат. данные, СМИ, каталоги, проспекты, выставки, промышленный шпионаж, переманивание сотрудников, обратное конструирование (8 из 10 европейских стран).

Факторы, влияющие на интенсивность конкуренции в отрасли:

1. Число конкурентов в отрасли, равенство сил,

2. Медленный рост спроса,

3. Затраты покупателей по переключению на другую продукцию низки,

4. Применение новых методов ведения конкурентной войны, которые обеспечивают успех,

5. Неудовлетворение занимаемой доли рынка,

6. Крупные компании приобретают реально действующее предприятие.

Специфика анализа непосредственной конкуренции зависит от типа рыночной конкуренции.

В условиях рынка монополистической конкуренции анализ значительно затрудняется. Т.к. большое количество производителей, товар диффиринцирован. Для решения этой проблемы применяют метод картирования стратегических групп конкурентов.

Стратегическая группа конкурентов- это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие характеристики (похожесть товара, предоставление покупателям сходных услуг, работа в одном ценовом и качественном диапазоне, использование одних и тех же каналов распределения,...).

Алгоритм составления карты:

1. Выбор размерности- весомые характеристики, которые позволяют диффиринцировать различные предприятия в отрасли, т.е. выделить стратегическую группу конкурентов. Географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный рынок), уровень цена \качество (высокое, среднее, низкое), степень вертикальной интеграции (отсутствует, полная, частичная), ассортимент продукции (широкий, узкий), использование каналов распределения (один, несколько), набор сервисных услуг (отсутствуют, ограниченный набор, полный). Эти характеристики не должны коррелировать (иначе располагаться будут по диагонали). Они должны быть существенными, чтобы разграничить организации. В том случае если анализ проводится более чем по двум характеристикам, то составляется несколько карт.

2. На основе предварительного анализа все предприятия классифицируются в соответствии с этими характеристиками. Наносятся на карту в виде точек.

3. Предприятия, попавшие в одно стратегическое пространство, объединяются в одну стратегическую группу.

4. На месте каждой группы строится окружность. Размер окружности должен учитывать участие группы в отрасли, т.е. быть прямо пропорционально доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.

Цена

качество

ассортимент

Выводы по карте:

1. Фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп.

2. ожесточенная конкуренция идет в рамках одной группы.

3. Фирмы разных стратегических групп используют разные типы конкурентных преимуществ. Возможна разная степень угрозы со стороны товаров-заменителей.

4. Изменение рыночных условий нередко имеет различный эффект для разных групп, в т.ч. может стимулировать переход фирмы в другую стратегическую группу.

5. Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усилить конкуренцию.

Субъектами конкурентной среды являются не только производители товара аналога. Здесь рассматриваются предприятия, производящие товар-заменитель, потенциальные конкуренты.

Новый конкурент может стать серьезной угрозой для действующей фирмы. Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов возникает тогда, когда имеется вероятность, что организации из других отраслей могут войти в данную. Возможность одна- установление барьеров на вступление в отрасль. Если фирме-новичку сложно заполучить долю рынка или по каким-то причинам его положение оказывается менее благоприятно, чем положение фирм уже действующих на данном рынке, то значит в отрасли существуют барьеры, препятствующие проникновению на рынок.

Барьеры:

1. экономия на масштабах производства, распределения, продвижения. Перед новичком встает необходимость сразу производить большие объемы продукции (затратно, требует фин. ресурсов, риск нереализации). Производство меньшего объема ставит в невыгодное положение по издержкам.

2. Доступ к запатентованным технологиям, необходимость технически сложного оборудования, квалифицированного персонала.

3. Эффект кривой «обучение-опыт».

4. Приверженность потребителей, предубеждения (возрастают затраты на рекламу).

5. Необходимый размер капиталовложений.

6. Доступ к каналам сбыта (необходимость подкупа канала).

7. Действия контролирующих предприятий.

8. Тарифные и нетарифные ограничения для зарубежных компаний.

Возможна конкуренция со стороны товара-заменителя. Замещающий продукт по сути удовлетворяет ту же потребность, что и исходный продукт. Конкуренция со стороны товаров-субститутов высока в следующих случаях:

1. цена заменителя привлекательна

2. качество заменителя равноценно или превосходит исходный товар

3. затраты потребителя на переключение низки.

Необходимо убедить потребителя, диффиринцировать товар

Главным образом в СМ для анализа микросреды используют метод, разработанный М. Портером или модель 5 сил конкуренции.

Цель анализа состоит в том, что реально можно оценить привлекательность отрасли, выявить угрозы, определить КФУ, оценить уровень конкуренции в отрасли.

Профессор Гарвардской школы представил 5 элементов или сил, которые описывают ситуацию в отрасли: соперничество между фирмами внутри отрасли, сила поставщиков, сила покупателей, возможность появления новых конкурентов, попытки компаний и различных отраслей завоевать потребителей товарами-заменителями. Значение и влияние каждого фактора меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции, и как итог- прибыльность бизнеса. Конкуренция приводит к снижению прибыли в связи с отвлечением средств на ведение конкурентной борьбы.

Идеальная ситуация- поставщики и покупатели имеют слабую позицию, нет хороших товаров-заменителей, входные барьеры высоки, а конкуренция между существующими фирмами довольно умеренна. Чем сильнее давление, тем ниже норма рентабельности предприятий, которые работают в этой отрасли.

Дата добавления: 2015-06-27