Система оплаты труда

Оплата труда, как мы уже неоднократно говорили, является важным мотивирующим фактором. В разработке системы оплаты труда участвуют определенные службы. Распределение функций и ответственности специалистов при этом строится следующим образом.

Специалисты подразделения по работе с персоналом:

— продумывают политику и разрабатывают структуру оплаты труда;

— оценивают работу и анализируют виды ее оплаты;

— администрируют систему оплаты и подготавливают предложения руководству по совершенствованию оплаты труда работников.

Линейные менеджеры (по направлениям деятельности):

- анализируют эффективность работы с целью ее адекватной оплаты;

- предпринимают меры по соответствию оплаты и эффективности работы;

- рекомендуют уровни оплаты и методы изменения оплаты труда работников.

Оплата труда — основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы. Структура оплаты труда представляет собой совокупность денежных выплат работнику, включающую основную и дополнительную заработные платы, вознаграждения, премии и материальную помощь. Любые системы оплаты труда и модели материального вознаграждения основаны на использовании двух основных составляющих: базовой оплаты и переменной.

Базовая оплата должна обеспечить минимально допустимый уровень жизни и потребностей сотрудника, отражать рыночную стоимость его навыков и компетенции. Это плата за образование, квалификацию, опыт, постоянную результативность и выполнение работником своих обязанностей. Базовая оплата должна быть конкурентоспособной, позволяющей привлекать новых сотрудников и удерживать старых.

Эффективным предложением, относящимся ко всем категориям работников, может стать добавление фиксированного процента к окладу сотрудников компании за 5, 10, 15 и 20 лет безупречной работы.

Факт безупречной работы определяется аттестационной комиссией. Другие надбавки к окладу могут устанавливаться советом директоров по совместному представлению аттестационной комиссии и руководителя подразделения (для специалистов суперкласса).

Для привлечения и удержания специалистов с высоким уровнем квалификации можно осуществлять доплату с помощью коэффициентов за качество работы. Коэффициент доплаты до 2 (от должностного оклада) может устанавливаться решением аттестационной комиссии совместно с начальником конкретного подразделения; до 3 — решением генерального директора; до 5 — совета директоров.

При этом имеет смысл повышать долю стимулирующих переменных выплат, чтобы сотрудники видели, что компания вознаграждает тех, кто успешно и в срок выполняет специальные проекты (задания) и проявляет инициативу, которая приносит прибыль. Наличие только традиционной системы оплаты труда, как правило, сосед-

ствует с нездоровым климатом в организации, мешающим построить команду. В таких условиях процветают групповые игры, нет системы эффективного информационного взаимодействия между подразделениями и отдельными группами сотрудников.

Переменные выплаты (премии, дополнительные выплаты, комиссионные) мотивируют инновационно-творческую деятельность, способствуют формированию команды и рабочих групп, стимулируют сотрудника вносить свой вклад в коллективное усилие по совершенствованию бизнеса и достижению целей компании. Не гарантированная изначально, эта часть выплат является более гибким инструментом стимулирования.

Премиальная система должна предполагать возможность материального вознаграждения лиц, заслуживающих этого. Например, за особые усилия и результаты профессиональной деятельности начальник отдела может премировать своих сотрудников до 0,5 оклада в месяц, генеральный директор может премировать работников по представлению начальника отдела до 2 окладов, совет директоров по представлению генерального директора — до 5 окладов.

Премиальная система может включать в себя и вознаграждение работников акциями предприятия по итогам работы за год. Например, для рабочих это может быть 1 акция за год безупречной работы, для руководителей нижнего звена — 2 акции, для начальников цехов — 10, для работников более высокого уровня 15 и более. Количество акций может измениться в зависимости от продуктивности работы предприятия в прошедшем году. При этом результат работы менеджеров оценивается по результату работы возглавляемых ими подразделений.

Опцион — вид стимулирования, представляющий собой выделение сотруднику материального поощрения в виде акций. Например, к системе опционов в конце 90-х годов перешел «Вымпелком». Пример Силиконовой долины (США): использование опционов для удержания сотрудников, когда у компании нет денег для выплаты зарплаты. Таким же образом поступила компания «ЮКОС», когда в конце 1998 года выдавала зарплату опционами.

В качестве вознаграждения все чаще используется приобщение работников к участию в акционерном капитале и прибылях фирмы

(такие работники, как правило, тщательно отбираются). При этом вместе с акциями сотрудник получает не только материальную награду, но и осознание того, что он в определенной мере становится хозяином своего дела и предприятия, а не просто наемной рабочей силой. Участие в прибыли рассматривается уже не исключительно в связи с соображениями пенсионного обеспечения, а в более широком контексте. Все это закономерно сказывается на повышении производительности труда.

Эффективное распределение прибыли прежде всего исходит из решимости создать личную заинтересованность работников путем выделения им вознаграждения, основанного на индивидуальных усилиях. Зачастую непросто точно оценить индивидуальный вклад в результат деятельности коллектива, однако все же существуют методы такой оценки, и это действительно стоит делать, если вы строите серьезный бизнес.

Илья Михайлович Баскин, директор холдинговой компании, включающей заводы, объединение «Фосфорит», порт и многое другое, отмечает: «Вообще-то я жесткий, требовательный человек, но если я хочу, чтобы мой бизнес хорошо развивался — я должен думать о людях. Собираюсь купить автобус, чтобы возить рабочих на фабрику, построить рядом с ней детский сад и т.д. Я им вообще хочу отдать 20-30 % акций, чтобы они были моими партнерами и чтобы никуда не уходили...

Мой самый главный бизнес — люди. Принцип отбора — порядочность и профессионализм. Вообще я заметил: если человек работает как наемник — часто не тянет, как нужно, но дай ему хотя бы 5 % прибыли — другое дело, человек меняется, он начинает работать как предприниматель.

Я работаю с командой, рискуем вместе и решаем вместе. Если в бизнесе не доверять команде, нужно ограничиться семейной лавкой».

Однако в условиях российского бизнеса приобщение работников к участию в прибыли применяется пока не часто, поскольку информация о доходах фирмы даже внутри организации раскрывается редко.

■Л 6- 1353

Оплата труда высококвалификацированных сотрудников. Для

оплаты труда сотрудников высокого уровня квалификации (например, менеджеры, финансовые работники, юристы высшего и среднего звена) более всего подходит повременная условно-премиальная оплата труда, включающая в себя:

— должностной оклад;

— надбавки к окладу (например, за выслугу лет на фирме, совершенствование приемов и методов работы, способствующее повышению производительности труда);

— доплаты к окладу (например, за исполнение должностных обязанностей других работников, временно отсутствующих по различным причинам);

— повременно-премиальные вознаграждения в форме получения акций, денежных и материальных средств.

Такая система оплаты нужна для удержания важных для фирмы специалистов.

Оплата труда специалистов продаж. За перевыполнение стандартных обязанностей торговым менеджерам (представителям) компании по регламенту, как правило, выплачивается определенный процент от сделок. Например, 3 % от стоимости реализованного через розничную сеть и 1 % от стоимости реализованного оптом товара. При этом данные деньги выплачиваются по поступлению платежей. Задержка поступлений платежей на месяц автоматически уменьшает вознаграждение на определенный процент (то есть через месяц за реализованный оптом товар торговый представитель получает не 3 % от суммы, а, к примеру, 2,7 %).

Аттестационная комиссия ежегодно определяет лучших торговых представителей (составляющих 10 % от общего их числа). Если по итогам года торговый представитель является лучшим (вошел в эти 10 %), он наделяется правом подобрать себе помощника и руководить его работой. Оклад и дополнительные выплаты этому работнику он устанавливает вместе с директором. Возможен вариант, когда оклад устанавливает руководство компании, а надбавки в виде процента новый работник получает из дохода взявшего его на работу торгового представителя.

Если торговый представитель является лучшим по объективным показателям 2 года подряд, он получает первую категорию и право иметь второго помощника, а право иметь одного помощника получает следующий по списку торговый представитель. Таким образом идет развитие персонала компании, а способные работники, наработав клиентскую базу, не успокаиваются и не теряют интерес к дальнейшему личностному росту.

Заработная плата руководства торгойых домов может быть связана как с объемом реализованного товара, так и темпами роста товарооборота. В этом случае руководители будут заинтересованы в сотрудниках, увеличивающих объем реализации товара, а не просто в послушных подчиненных.

В отношении материального стимулирования, возможно, следует поучиться у сетевых организаций (известных MLM-структур, multi-level marketing), в которых при определенной фиксированнос-ти процентов отчислений прибыль конкретного менеджера зависит от количества действующих в его команде дистрибьюторов (распространителей товаров) и их объемов продаж. В результате в сетевой организации сотрудники заинтересованы в оказании помощи друг другу, с тем чтобы каждый мог достичь наивысших результатов.

Дата добавления: 2015-06-27