Чего мы боимся.

Существуют скрытые возможности для разви­тия, которые, по представлениям данного бизнеса или отрасли, являются для них угрозой.

В свое время американские компании, строя­щие железные дороги, отказывались признать тот факт, что автомобиль, грузовик и самолет окончатель­но вошли во всеобщий обиход. Они считали немыс­лимым, что железные дороги как основу транспорт­ной системы страны можно заменить чем-то другим. Новые средства транспорта были угрозой — не только для железных дорог, но, как они утверждали, для всей страны, для ее безопасности и процветания.

Они не понимали, что эту угрозу можно рас­сматривать также и как возможность. При нали­чии доступных альтернативных средств транспорта они могли сконцентрироваться на том, что получа­лось у них лучше всего и было наиболее прибыль­но: перевозки крупногабаритных грузов на дальние расстояния. Наличие машин, грузовиков и автобу­сов позволило железным дорогам отказаться от эксплуатации местных железнодорожных веток и невыгодных перевозок и оставить их на откуп ма­леньким населенным пунктам. Наличие альтерна­тивных средств транспорта побеждает страх перед монополией железных дорог и тем самым показы­вает целесообразность слияния конкурирующих железнодорожных линии, следствием чего являет­ся устранение дорогостоящего дублирования услуг.

Почти немедленным результатом такой пере­мены отношения было новое завоевание бизнеса, от которого железные дороги отказались как от бес­перспективного: дальние перевозки автомобилей, только что выпущенных из производства. Пока железнодорожники рассматривали грузовики как «ненормальное» средство транспорта, они не могли и представить себе другой способ перевозки автомо­билей, кроме как в крытых товарных вагонах — хотя с самого начала грузовики перевозили автомобили на открытых двухэтажных прицепах. Перевозка двух машин — обычный груз для вагона — по же­лезной дороге стоит столько же, сколько перевозка шести машин на грузовике. Как только железнодо­рожники поняли, что грузовики окончательно уко­ренились, они увидели, что есть возможность пере­возить восемь или десять автомобилей на одном двухэтажном прицепе и поставить множество при­цепов позади одного локомотива. Через восемнад­цать месяцев основная масса перевозок новых авто­мобилей вновь осуществлялась по железной дороге.

Перевозки по железной дороге пшеницы, угля и железной руды вновь стали выгодными именно потому, что это массовые перевозки; используются специальные контейнеры для перевозки массовых грузов, и расценки на перевозки соответствующие. Изменив свое отношение к новым средствам транс­порта, основные железнодорожные линии могут сно­ва стать процветающим бизнесом, хотя они и слиш­ком долго не могли примириться с неизбежностью нового и научиться извлекать из него преимущества.

Вот еще несколько примеров.

Американские компании по страхованию жиз­ни являлись основным средством сохранения сбе­режений для общества. После Второй мировой вой­ны, по мере роста благосостояния населения, доля вложений в страхование жизни стала снижаться. Большинство страховых компаний увидели в этом серьезную угрозу, с которой нужно бороться с помо­щью проведения массовых кампаний, направленных на защиту американской семьи от опасностей, кото­рые несет с собой такая новая среда для вложения денег, как обычные акции. Только одна компания, которая прежде ничем не выделялась в сфере стра­хования жизни, увидела в этом благоприятную воз­можность. Она купила компанию взаимных инвес­тиций и стала продавать ее сертификаты вместе с полисами страхования жизни, тем самым, предла­гая клиенту сбалансированные вложения и единый подход к финансовому планированию своей жизни. Эта компания начала быстро расти, гораздо быстрее, чем вся страховая отрасль в целом.

Большинство американских универсальных магазинов сначала боролись с магазинами, торгую­щими по сниженным ценам, как с «неэтичными». Когда это не сработало, один за другим крупные универмаги стали открывать свои магазины уценен­ных товаров. Результаты были по большей части плачевными; универмаги не разбирались в торгов­ле уцененными товарами. Но одна компания, владе­ющая сетью универмагов, поставила перед собой совершенно другую задачу. Она не стала открывать такие магазины и даже не собиралась этого делать. Вместо этого она подняла общий уровень своих уни­вермагов. В каждом городе, где имелся универмаг этой компании, он стал местом продажи качествен­ных товаров массового потребления. Она сосредото­чилась на высококачественном ассортименте това­ров, особенно на одежде хорошего покроя, модной, но в то же время консервативного стиля. «Мы хо­тим, чтобы наша покупательница покупала пижаму для своей дочки в соседнем магазине уцененных товаров, — сказал управляющий этой сетью универ­магов. — И тогда она оставит у нас больше денег, когда придет покупать ей вечернее платье для пер­вых танцев в ее жизни».

Вот еще пример крупной компании, занимаю­щейся производством бумаги, — она в течение мно­гих лет сокрушалась по поводу угрозы, которую пред­ставляет для нее пластмасса, но ничего не предпри­нимала в связи с этим. Наконец она заставила себя посмотреть на пластмассу как на благоприятную возможность. В результате она расширила свои ин­вестиции в производство упаковочных материалов и тары, чтобы извлечь преимущество из того факта, что для производства упаковок и тары можно с ус­пехом использовать пластик, так же как и любой другой материал. До тех пор пока пластмасса не стала основным материалом на рынке упаковок, компания смогла извлечь из нее всю возможную прибыль вместо того, чтобы бояться ее.

Иногда компания должна спросить себя: «На какие компромиссы, которые рассматриваются нами как угроза, мы уже идем? Действительно ли они опасны? Или они полезны для нас?»

Именно этот вопрос заставил лидирующую компанию по производству безалкогольных напит­ков в США взглянуть на свой рынок по-новому. В течение многих лет компания активно выступала против низкокалорийных безалкогольных напитков, рассматривая это как причуду. Правление компа­нии считало, что такие напитки (они производились не по специальным рецептам и без применения секретных ингредиентов) создавали угрозу их ма­рочному продукту, более калорийному. Но с ростом продажи низкокалорийных напитков возрос также и уровень продаж стандартных напитков — диети­ческие напитки скорее создали рынок для стандар­тных напитков, чем оказались для него помехой. Правлению компании потребовалось несколько лет, чтобы принять очевидный факт. Теперь эта компа­ния сама производит, рекламирует и продает низко­калорийные напитки — и продажи как нового, так и старого ассортимента значительно возросли.

Часто случается так, что руководство компа­нии настаивает на том, что прогресс невозможен, так как они боятся его, хотя при этом понимают, что он неизбежен.

Любая угроза для бизнеса или для индустрии служит указанием на то, что вокруг происходят из­менения: рынков, потребителей, знаний. Если биз­нес продолжает упорно настаивать на существующем, традиционном, устоявшемся положении вещей или отрицает возможность чего-либо другого, изменения могут полностью разрушить его. Но изменения дол­жны всегда рассматриваться как возможность сде­лать что-либо отличное от прежнего и выгодное.

Конечно, не всегда возможно превратить угро­зу в благоприятную возможность, но вероятность этого всегда больше, чем вероятность того, что ее можно будет отразить. Выгоднее извлекать преиму­щество из новой тенденции, чем бороться с ней.

Обнаружение и реализация потенциала бизне­са с психологической точки зрения представляет собой сложную задачу. Она всегда будет встречать противодействие внутри самого бизнеса, потому что это связано с ломкой старых, устоявшихся привы­чек и представлений. Зачастую для этого бывает необходимо расстаться с самыми квалифицирован­ными людьми, гордостью компании. Для того чтобы бороться с угрозой, справиться с дисбалансом и преж­де всего сделать бизнес эффективным, несмотря на присущую ему изначально слабость, требуются боль­шие усилия. Давно подмечено: ничто не дает чело­веку такого чувства собственного достоинства, как способность совершить почти невозможное, даже если этого недостаточно. Поэтому поиск потенциала биз­неса среди уязвимых мест, ограничений и слабостей компании будет вызывать возражения среди самых опытных сотрудников, которые будут рассматривать эти поиски как прямое посягательство на их поло­жение, власть и чувство собственного достоинства. В этом состоит причина того, что возможности биз­неса часто реализуются не лидерами в данной от­расли, а людьми, не имеющими к ней отношения.

Эта работа трудна, как по своей сути, так и с психологической точки зрения. Но поиск потенци­ала и работа над реализацией благоприятных воз­можностей являются предпосылками для выжива­ния и роста бизнеса.

Это не означает, что каждая компания имеет скрытый потенциал и может превратить слабость и уязвимые места в благоприятную возможность. Но бизнес, у которого нет потенциала, не может выжить. А бизнесу, которому не удается найти свой потен­циал, остается полагаться лишь на удачу.

Глава 11. БУДУЩЕЕ СОЗДАЕТСЯ СЕГОДНЯ

О будущем мы знаем только две вещи: пер­вое — это то, что оно неизвестно, и второе — оно может отличаться от настоящего и от наших сегод­няшних ожиданий.

В этих утверждениях нет ничего нового и осо­бенного. Но из них можно сделать далеко идущие выводы.

1. Любая попытка основывать сегодняшние действия на прогнозах будущих событий является бесполезной. Лучшее, что мы можем сделать, это ожидать результатов событий, которые уже произош­ли.

2. Но именно потому, что будущее нельзя пред­сказать, можно сделать так, чтобы непредсказуемое и неожиданное произошло. Пытаться создавать бу­дущее — это рискованно, но это рациональное дей­ствие. И это менее рискованно, чем пребывать в приятном убеждении, что ничего не изменится, или действовать в соответствии с прогнозами того, что «должно» случиться или «должно быть выгодным».

Компании давно поняли необходимость систе­матической работы над созданием своего будущего. Но долгосрочное планирование не может и не дол­жно быть направлено на устранение рискованных и неопределенных ситуаций. Это не дано простому смертному. Единственное, что человек может попы­таться сделать, это находить, а иногда и создавать рискованные ситуации и использовать неопределен­ность себе во благо. Целью такой работы по созда­нию будущего является решение не о том, что нуж­но будет сделать завтра, а о том, что следует сделать сегодня, для того чтобы иметь это завтра.

Сознательное вручение ресурсов, которые име­ются сейчас, в распоряжение неизвестному и непоз­наваемому будущему — это специфическая функ­ция предпринимателя в первоначальном значении этого термина. Жан Батист Сей, великий французс­кий экономист, ввел в употребление этот термин приблизительно в 1800 г. для описания человека, который использует капитал, вложенный в непро­дуктивное прошлое (например, в малоплодородные земли), и идет на риск, желая создать другое буду­щее. Английские экономисты, такие, как Адам Смит, которые сосредоточивали свои интересы на вопро­сах торговли, рассматривали эффективность как глав­ную экономическую функцию. Однако Сей прида­вал особое значение созданию рискованных ситуа­ций и использованию разрыва между сегодняшними и завтрашними условиями в качестве главного эко­номического действия, направленного на создание материального изобилия.

Сейчас мы потихоньку учимся, как осуществ­лять такую работу систематически, целенаправлен­но и контролировать ее. Отправной точкой являет­ся осознание того факта, что существует два раз­ных — хотя и взаимодополняющих — подхода к решению этой задачи.

1. Обнаружение и использование временного промежутка между наступлением какого-либо со­бытия в экономике и обществе и проявлением по­следствий этого события в полной мере. Можно назвать такой подход предвидением будущего, ко­торое уже наступило.

2. Наложение на это еще не проявившееся будущее нового идеала, который пытается придать направление и форму тому, что должно прийти. Этот подход можно назвать содействием наступлению будущего.

Дата добавления: 2015-06-27